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engineering stuff aka Business Plan

Date post: 16-Dec-2015
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just some engineering stuffy stuff
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19 MONOGRAFIA RATIOSoluzioni N.2/2007 - 5 4 0 4 pianificazione, programmazione e controllo COME PROGETTARE UN BUSINESS PLAN EFFICACE SOMMARIO BUSINESS PLAN COME RIASSUNTO SCHEMATICO DELLIDEA DIMPRESA APPROCCIO PROGETTAZIONE DEL BUSINESS PLAN INIZIARE LA PROGETTAZIONE DEL BUSINESS PLAN COMUNICARE LA MISSION CARATTERISTICHE DI UN BUON BUSINESS PLAN IL PROGETTO - I° MODULO COME VENDERE - II° MODULO A CHE PREZZO VENDERE ANALISI DEL PUNTO DI EQUILI- BRIO PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO III° MODULO Il Business Plan è con ogni probabilità uno dei principali strumenti di analisi ed informazione aziendale, in primo luogo per la sua completezza ed in secondo luogo per la flessibilità di utilizzo. Questo strumento è in grado di analizzare, comparare e prevedere il comportamento di una molteplice serie di elementi, anche disomogenei tra loro, e di trarne profili utili a prendere in modo corretto le decisioni aziendali. Le imprese, oggi più che mai, necessitano di interpretare e manipolare informazioni interne ed esterne all’azienda per ricercare business models vincenti. Il Business Plan è lo strumento ideale sia per avviare una impresa che per gestire al meglio eventuali future fasi di sviluppo. Un accurato controllo di gestione, di cui il Business Plan fa parte, permette all’organo dirigente di qualsiasi azienda di: • capire esattamente le origini degli utili e delle perdite; • individuare esattamente quali siano i prodotti oppure i clienti che contribuiscono in misura maggiore alla formazione degli utili (o delle perdite); • conoscere esattamente quali siano le materie prime che incidono maggiormente sul prodotto finale ed eventualmente elaborare strategie per controllare o ridurre la loro incidenza sul prezzo finale; • conoscere e misurare esattamente l’incidenza della manodopera diretta sulla singola linea di prodotto, misurando anche i tempi morti di lavorazione e quindi ridurre potenzialmente gli sprechi; • conoscere l’incidenza dei costi di progettazione ad esempio confrontandoli con quelli preven- tivati. Il Business Plan è uno strumento di analisi economico-finanziaria così potente e dettagliato da poter dare in un colpo solo tutte le risposte alle domande di cui sopra (e non solo). Attraverso le più moderne tecniche di Business Plan sarà inoltre possibile simulare i comportamenti dell’im- presa prima ancora che questa sia nata, verificando in anticipo quali possano essere i problemi con i quali essa si troverà a dover lottare, analizzando in anticipo tutti gli scenari entro i quali l’impresa si muoverà. In questo senso il Business Plan deve essere sicuramente inteso come il principale strumento di pianificazione aziendale da utilizzarsi: 1. per simulare la nascita di un business; 2. per verificarne il suo evolversi; 3. per misurare il raggiungimento degli obiettivi. BUSINESS PLAN COME RIASSUNTO SCHEMATICO DELL’IDEA D’IMPRESA Ö FINALITÀ DEL BUSINESS PLAN Business Plan Ö Dobbiamo immaginare che il Business Plan diventi per noi il vero e proprio riassunto schematico di una idea d’impresa che si vuole realizzare oppure monitorare. • Immaginiamo che il Business Plan sia come l’obiettivo di una macchina da presa che analizza la nostra idea di impresa da diverse angolature. Ö Ö Bilancio d’esercizio Possiamo immaginare il bilancio d’esercizio come una macchina fotografica in grado di fornirci delle semplici e banali istantanee: appare evidente che dal raffronto tra due o tre semplici fotografie non si possano percepire tutti i dettagli che il nostro film (il Business Plan appunto!) è in grado di percepire. Ö Appare sin da subito evidente la potenza di uno strumento in grado di seguire nascita ed evoluzione di un’impresa passo per passo evidenziando anche i piccoli scostamenti dal modello di riferimento. Al centro del Business Plan abbiamo “un’impresa”. Ö Con tale termine dobbiamo sicuramente intendere le imprese industriali e com- merciali, ma dobbiamo allo stesso modo ricomprendere tutte le attività di “busi- ness ”, comprese quelle di tipo sociale che rientrano nel terzo settore. Ö IMPRESA E BUSINESS PLAN Ö Nella maggior parte dei testi di economia e di ragioneria l’im- presa è definita come “insieme dei fattori della produzione pro- fessionalmente organizzati al fine della produzione e/o scambio di beni e servizi per il conseguimento di un profitto”. Ö Ö Rispetto alla definizione appena citata possiamo porci un importante quesito: è giusto ritenere il profitto l’unico mezzo di misura della bontà o meno di una impresa? Esempi Analizziamo ad esempio una grossa impresa di tipo industriale (ad esempio la Fiat) dal lato dell’azionista: tanto maggiori saranno gli utili distribuiti tanto maggiore sarà con ogni probabilità la sua soddisfazione. Ö Analizziamo ora ad esempio una grossa impresa (in senso lato) del settore sociale come un ospedale. Non v’è dubbio alcuno che si tratti di un’impresa. Basti pensare all’elevato numero dei lavoratori che vi operano ella gran quantità di capitale impiegato. Più difficile risulta in questo caso determinare se il profitto o l’assenza di perdite sia l’unico strumento di misura della reale efficienza del business oppure non siano importanti fattori quali il benessere individuale dei pazienti, non facilmente misurabile in moneta. Ö “Fare impresa” deve quindi intendersi in tutto questo contesto come “realizzare un’idea”. La misura del successo o meno dovrà quindi essere parametrata al raggiungimento degli obiettivi che sono stati posti in partenza, siano essi monetari (come succederà nella maggior parte dei casi) oppure di tipo “sociale”. Clicca qui per visionare la GUIDA OPERATIVA al Business Plan in formato power point
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  • 19

    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    COME PROGETTARE UN BUSINESSPLAN EFFICACE

    SOMMARIO

    BUSINESS PLAN COME RIASSUNTOSCHEMATICO DELLIDEA DIMPRESAAPPROCCIO

    PROGETTAZIONE DEL BUSINESS PLANINIZIARE LA PROGETTAZIONE DELBUSINESS PLANCOMUNICARE LA MISSIONCARATTERISTICHE DI UN BUONBUSINESS PLANIL PROGETTO - I MODULOCOME VENDERE - II MODULOA CHE PREZZO VENDEREANALISI DEL PUNTO DI EQUILI-BRIO

    PIANO ECONOMICO-FINANZIARIOIII MODULO

    Il Business Plan con ogni probabilit uno dei principali strumenti di analisi ed informazioneaziendale, in primo luogo per la sua completezza ed in secondo luogo per la flessibilit diutilizzo. Questo strumento in grado di analizzare, comparare e prevedere il comportamentodi una molteplice serie di elementi, anche disomogenei tra loro, e di trarne profili utili aprendere in modo corretto le decisioni aziendali. Le imprese, oggi pi che mai, necessitano diinterpretare e manipolare informazioni interne ed esterne allazienda per ricercare businessmodels vincenti. Il Business Plan lo strumento ideale sia per avviare una impresa che pergestire al meglio eventuali future fasi di sviluppo. Un accurato controllo di gestione, di cui ilBusiness Plan fa parte, permette allorgano dirigente di qualsiasi azienda di: capire esattamente le origini degli utili e delle perdite; individuare esattamente quali siano i prodotti oppure i clienti che contribuiscono in misuramaggiore alla formazione degli utili (o delle perdite); conoscere esattamente quali siano le materie prime che incidono maggiormente sul prodottofinale ed eventualmente elaborare strategie per controllare o ridurre la loro incidenza sul prezzofinale; conoscere e misurare esattamente lincidenza della manodopera diretta sulla singola linea diprodotto, misurando anche i tempi morti di lavorazione e quindi ridurre potenzialmente glisprechi; conoscere lincidenza dei costi di progettazione ad esempio confrontandoli con quelli preven-t ivat i .Il Business Plan uno strumento di analisi economico-finanziaria cos potente e dettagliato dapoter dare in un colpo solo tutte le risposte alle domande di cui sopra (e non solo). Attraversole pi moderne tecniche di Business Plan sar inoltre possibile simulare i comportamenti dellim-presa prima ancora che questa sia nata, verificando in anticipo quali possano essere i problemicon i quali essa si trover a dover lottare, analizzando in anticipo tutti gli scenari entro i qualilimpresa si muover. In questo senso il Business Plan deve essere sicuramente inteso come ilprincipale strumento di pianificazione aziendale da utilizzarsi:1. per simulare la nascita di un business;2. per verificarne il suo evolversi;3. per misurare il raggiungimento degli obiettivi.

    BUSINESS PLAN COME RIASSUNTO SCHEMATICO DELLIDEADIMPRESA

    FINALITDEL

    BUSINESSPLAN

    BusinessPlan

    Dobbiamo immaginare che il Business Plan diventi per noi il vero e proprio riassuntoschematico di una idea dimpresa che si vuole realizzare oppure monitorare.

    Immaginiamo che il Business Plan sia come lobiettivo di una macchina da presa cheanalizza la nostra idea di impresa da diverse angolature.

    Bilanciodesercizio

    Possiamo immaginare il bilancio desercizio come una macchina fotografica in grado difornirci delle semplici e banali istantanee: appare evidente che dal raffronto tra due o tresemplici fotografie non si possano percepire tutti i dettagli che il nostro film (il Business Planappunto!) in grado di percepire.

    Appare sin da subito evidente la potenza diuno strumento in grado di seguire nascita edevoluzione di unimpresa passo per passoevidenziando anche i piccoli scostamenti dalmodello di riferimento. Al centro del BusinessPlan abbiamo unimpresa.

    Con tale termine dobbiamo sicuramenteintendere le imprese industriali e com-merciali, ma dobbiamo allo stesso modoricomprendere tutte le attivit di busi-ness, comprese quelle di tipo socialeche rientrano nel terzo settore.

    IMPRESAE BUSINESS

    PLAN

    Nella maggior parte dei testi di economia e di ragioneria lim-presa definita come insieme dei fattori della produzione pro-fessionalmente organizzati al fine della produzione e/o scambiodi beni e servizi per il conseguimento di un profitto.

    Rispetto alla definizione appena citatapossiamo porci un importante quesito: giusto ritenere il profitto lunico mezzodi misura della bont o meno di una impresa?

    Esempi

    Analizziamo ad esempio una grossa impresa di tipo industriale (ad esempio la Fiat) dal latodellazionista: tanto maggiori saranno gli utili distribuiti tanto maggiore sar con ogniprobabilit la sua soddisfazione.

    Analizziamo ora ad esempio una grossa impresa (in senso lato) del settore sociale come unospedale. Non v dubbio alcuno che si tratti di unimpresa. Basti pensare allelevato numerodei lavoratori che vi operano ella gran quantit di capitale impiegato. Pi difficile risulta inquesto caso determinare se il profitto o lassenza di perdite sia lunico strumento di misuradella reale efficienza del business oppure non siano importanti fattori quali il benessereindividuale dei pazienti, non facilmente misurabile in moneta.

    Fare impresa deve quindi intendersi in tutto questo contesto come realizzare unidea. La misura del successoo meno dovr quindi essere parametrata al raggiungimento degli obiettivi che sono stati posti in partenza, sianoessi monetari (come succeder nella maggior parte dei casi) oppure di tipo sociale.

    Clicca qui per visionarela GUIDA OPERATIVAal Business Plan

    in formato power point

  • RATIOSoluzioni20 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    APPROCCIO

    NUOVO APPROCCIOAL BUSINESS PLAN

    Lapproccio sopracitato si rivelato molto utile nella pratica quotidiana per unaserie di fattori tra i quali si annota che un Business Plan di semplice lettura:.. risulta pi comprensibile da chiunque (anche dagli addetti ai lavori) e quindi

    impegna meno tempo per la sua lettura;.. annoia meno e quindi tende a rimanere per un tempo superiore nella memoria del

    lettore poich pi semplice da memorizzare;.. tende ad incuriosire chiunque aumentando quindi il bacino dei possibili desti-

    natari.Sin dalle fasi iniziali avremo pertanto cura di progettare un Business Plan che abbiail preciso scopo di catturare lattenzione del lettore.

    QUANDO FAREUN BUSINESS PLAN Un elemento difficile da individuare

    quando sia necessario redigere il BusinessPlan e quando questo sia superfluo.

    Tale metro di valutazione sicuramentesoggettivo poich sottende a consi-derazioni di vario genere, non da ulti-ma lonerosit in termini di ore di la-voro (e quindi economici).

    In linea generale possiamo sicuramente affermare che il Business Plan pu rivelarsisuperfluo allorquando linvestimento iniziale non superi la cifra di 20.000 ecoinvolga una sola persona.

    Per contro possiamo affermare che nel caso in cui il capitale investito superi laquota di 20.000 e nel progetto sia coinvolta pi duna persona la stesura di unBusiness Plan, anche semplificato, possa condurre ad una analisi in grado dipalesare uneventuale errore sostanziale; infatti nostro parere che la cifra di 20.000 meriti attenzione e rispetto cos come ne merita il tempo che due o pipersone possono trovarsi ad investire.In questo senso possiamo immaginare il nostro Business Plan come una sorta diassicurazione contro la perdita del capitale da investire.

    OPERAZIONIPRELIMINARIALLA STESURADI UN BUSINESS PLAN

    PROGETTAZIONE DEL BUSINESS PLAN

    Possedere doti di creativit, entusiasmo e fantasia sono sicuramente la base dimolte attivit imprenditoriali, tuttavia quando si avvia unimpresa il rischio semprein agguato e, nei limiti del possibile, si consiglia di prevederlo.

    Gli effetti di unabuona pianifica-zione si riscontra-no fin dalle fasi ini-ziali nella stesuradel progetto dibusiness.

    Questa affermazione tanto pi vera quanto pi laborioso edettagliato debba essere il lavoro di stesura di un businessplan e poich (come si suol dire) il buongiorno si vede dalmattino, nella stesura del nostro Business Plan cercheremo dipartire con il piede giusto.

    Il metodo che pre-sentiamo per la ste-sura del BusinessPlan di tipo mo-derno e poco con-venzionale.

    Questo metodo lascia molto spazio sia allanalisi del BusinessPlan sia alla verifica della sua fattibilit anche al di l dellasemplice analisi di tipo numerico che, pur essendo sicuramen-te importante (per non dire obbligatoria) potrebbe non esseresempre sufficiente a dare una visione corretta del tema affron-tato.

    Tale moderno approccio si basa sulla esigenza di rendere ilBusiness Plan pi facilmente leggibile rispetto ai modelli uni-camente numerici.

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    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    STESURA DI UNBUSINESS PLAN

    Il nostro approccio sar quello di suddividere il lavoro in capitoli e successivamentein sottocapitoli affinch si possa suddividere il nostro lavoro nelle seguenti partiideali:.. introduzione e descrizione dellidea im-

    prenditoriale;.. aspetto operativo;.. aspetto finanziario.

    Questa suddivisione ideale alla base diun approccio che abbiamo definito unp fuori dal coro, che muove dallesi-genza di catturare e tenere alto il livellodi attenzione del lettore.

    Tale considerazione deriva direttamente dalla pratica professionale ove si pufrequentemente riscontrare un fenomeno di repentino calo dellattenzione degliinterlocutori, in particolare dei funzionari preposti alla valutazione dei BusinessPlan.

    Le esperienze maturate ci hanno sicura-mente fatto capire come gli interlocutoriabbiano sempre poco tempo e moltepli-ci impegni cui far fronte: pertanto si deciso di puntare su un approccio chepunti a privilegiare gli aspetti innovati-vi dellidea imprenditoriale, quantomenonella disposizione organica degli elabo-rati, dedicando gli ultimi capitoli agliaspetti finanziari.

    Questo approccio non deve tuttavia trar-re in inganno il lettore inducendolo apensare che tali aspetti finanziari sianopoco importanti. Ben pi semplicementetali aspetti sono solo per addetti ai lavoriin sede di pianificazione finanziaria.

    La nostra scelta non intende, in nessun modo, mettere in secondo piano la tratta-zione finanziaria, fondamenta imprescindibile, sulla quale poggia qualsiasi ideaimprenditoriale; appare infatti evidente che senza unadeguata copertura finanziaria praticamente impossibile per chiunque portare a termine il progetto imprendito-riale.

    Tale approccio porter il lettore a soffermarsi prima sulla descrizione dellidea dibusiness e successivamente sugli aspetti operativi; il lettore che decidesse diproseguire nella lettura del Business Plan addentrandosi nellesame degli espertifinanziari avr sicuramente compreso quello che per noi fondamentale: lidea dibusiness.

    FASI INIZIALI

    INIZIARE LA PROGETTAZIONE DEL BUSINESS PLAN

    Nelle fasi iniziali della progettazione diun Business Plan quanto mai assolu-tamente importante mettere a fuocolidea di business.

    Poich essa costituisce laspetto por-tante di tutto lavoro comprensibile comeil consulente debba compiere ogni sfor-zo per centrarsi ed allinearsi alla filoso-fia di pensiero dellimprenditore dal qualeha avuto lincarico di redigere il pianodi impresa.

    Non infatti immaginabile come si pos-sa scrivere e soprattutto come si possatrasmettere al lettore una filosofia vin-cente che non si ben capita; il consu-lente dovr quindi interiorizzare e farepropria tale idea, possibilmente discu-tendone in maniera ampia ed esaustivasia con limprenditore sia con i collabo-ratori che eventualmente lo assisteran-no nella stesura del Business Plan.

  • RATIOSoluzioni22 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    STESURADEL CANOVACCIO

    Indipendentemente dalla lunghezza e com-plessit generale del Business Plan nonchdal suo utilizzo quanto mai preferibile pre-disporre un canovaccio o bozza del lavoroda svolgere.

    Nel canovaccio si affronteranno inbreve tutti i punti che dovranno poiessere definiti e descritti nel Busi-ness Plan, avendo cura di non tra-lasciare nessuno degli aspetti chia-ve del progetto dimpresa.

    Al termine della stesura del canovaccio sar utile affrontare la prima verifica ecercare di esaminare se il nostro lavoro dia compiute risposte a tutte le domandeche ci potrebbero venir rivolte.

    Nella pratica quotidiana ci accorgiamo molto spesso che tali domande sono le pidisparate:.. chi limprenditore?.. cosa vuole fare?.. cosa offre?.. qual il suo target?.. dove mira?.. quanto organizzato?.. quant preparato sulle dinamiche del mercato e quanto lo conosce?.. chi conosce?.. su chi pensa di contare?.. quanto render questinvestimento?.. quali sono i tempi per coprire linvestimento iniziale?.. quali sono le garanzie di copertura dellinvestimento?.. cosa potrebbe andare storto?

    tuttavia consigliabile dare ampio spazio allesame del canovaccio poich, non per nulla infrequente il caso di un buon Business Plan abbandonato a met perchgiudicato inadeguato rispetto agli obiettivi.

    SUGGERIMENTI Cosa, chi,come

    In accordo con quanto detto nellintroduzione il canovaccio avruna struttura organizzata secondo un metodo cosa-chi-cometendente a privilegiare lidea (il cosa) ed il soggetto portatoredi tale idea (il chi) rispetto al come essa venga effettivamen-te realizzata.

    Diamo ampio spazio alle idee ed alle persone poich riteniamoche se tali idee fanno breccia nellattenzione del lettore questosar sicuramente invogliato a proseguire la lettura del BusinessPlan.

    Impaginazione

    Attenzioneal settore

    .. altre domande.

    Idee e persone

    Il nostro Business Plan, nellintento di catturare lattenzione dellettore, deve avvalesi di tecniche di scrittura moderne, preferibil-mente basate su un approccio di tipo mediatico, senza lesinare adesempio sulluso di immagini, sulluso del colore oppure su veree proprie tecniche di marketing visivo.

    Per contro bene avvisare il lettore che tali tecniche, che siadattano sicuramente bene a molti settori, potrebbero rivelarsisicuramente controproducenti in altri; ad esempio possiamo im-maginare come tali tecniche possano rivelarsi vincente nella pre-sentazione del Business Plan di una discoteca, di un bar allamoda o di marche di abbigliamento per giovani e nel contempoimmaginare come esse possano essere controproducenti nellapresentazione, ad esempio, del Business Plan di uno studio pro-fessionale o di unaltra attivit ove non sia consuetudine luti-lizzo della pubblicit.

    Tali aspetti andranno pertanto ben analizzati e misurati gi nella fase della stesuradel brogliaccio.

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    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    ERRORI DA EVITARE

    COMUNICARE LA MISSION

    Qualunque sia lattivit per la quale ciapprestiamo a progettare il BusinessPlan dobbiamo cercare di mettere lamission (in italiano missione) alcentro dellattenzione del lettore.

    Tale esigenza non in alcun modo dettata darecenti mode esterofile ma contribuisce alla comu-nicazione di un pensiero unitario che alla basedel nostro sforzo per rendere interessante edaccattivante il nostro lavoro.

    Per ottenere tale risultato esistono di-versi approcci tra cui il pi usato quello di anteporre nelle primissimepagine un breve indice degli argomen-ti trattati.

    Cos facendo si dar la possibilit al lettore difarsi subito unidea di cosa trover allinterno delBusiness Plan permettendogli di esaminare gli ar-gomenti secondo le proprie esigenze.

    Anteporre il riassunto si rivelata molto spesso una scelta strategica utile, in particolarmodo, in tutte quelle realt ove era necessario fare breccia nel poco tempo a disposizioneper la presentazione dellopera.

    Nella pratica quotidiana capita assai frequentemente di relazionarsi con potenziali finanzia-tori che non stanno esaminando unicamente il nostro Business Plan e molto spesso talisoggetti hanno molteplici impegni e poca disponibilit di tempo. pertanto evidente comesia inutile insistere nel cercare spazi ove essi non ci siano!

    In tale ottica avremo certamente cura di non commettere due tra i pi classici errori nellastesura di un Business Plan:

    .. trattamentodei datitecnici

    La descrizione di un qualsiasi tipo di progetto dimpresa dovrebbe, inqualche modo, esporre una serie di informazioni di tipo tecnico.

    Le informazioni tecniche sono assolu-tamente indispensabili per dare credi-bilit al Business Plan ma hanno tut-tavia il grande difetto di annoiare illettore e di distrarlo dalla visione pigenerale del business.

    Questo significa che il lettore,notando i dati tecnici, andr aconcentrarsi su di essi, magarianche contestandoli e perden-do di vista laspetto princi-pale del business.

    In tal senso sicuramente preferibile trovare unadeguata collocazio-ne a questi dati; quando gli stessi non siano assolutamente indispen-sabili preferibile collocarli su uno o pi allegati forniti a parte oppurefornirli su richiesta del lettore. consigliato inserire nel business plan adeguate schede di sintesi cheraggruppino e sintetizzino i dati tecnici, magari con lutilizzo di graficicolorati; le tavole contenenti tutti i dati tecnici del caso, invece,devono essere rese disponibili a parte in un allegato appositamentededicato.

    .. febbre dainvestimento

    Il secondo importante errore che possiamo evitare quello di incorrerenella cosiddetta febbre da investimento, ovverosia nellattirare lat-tenzione del lettore verso le tabelle di spesa piuttosto che favorire lalettura dei ricavi o dei guadagni.

    Dobbiamo infatti considerare che la maggior parte dei destinatari e deilettori del nostro Business Plan sono potenziali soggetti finanziatoridella nostra idea e dobbiamo pertanto evitare di ricordare che i soldisono necessari per la realizzazione del business: il finanziatore ha benpresente questo aspetto ed il suo approccio sar ovviamente sempretendente ad erogare la minor quantit di denaro possibile.

    Tale innata tendenza non va certamente favorita, ma contrastata of-frendo la possibilit di comprendere come realizzare il rientro dellin-vestimento.

  • RATIOSoluzioni24 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    CARATTERISTICHE DI UN BUON BUSINESS PLAN

    BUSINESS PLAN Sinteticoma esauriente

    Esporre unidea imprenditoriale in modo sintetico ed esauriente non certamente cosa facile.

    Laddetto alla stesura del Business Plan dovr:

    In questo senso potremo affidarci a moderne tecniche editoriali cheutilizzino ad esempio brevi riassunti, indici guida e quanto altro utile perguidare il lettore attraverso una trattazione di un Business Plan che spessorisulta molto lunga e pesante in termini di pagine.

    Semplice ecomprensibilea tutti

    Un professionista valido se con facilit espone in tutta semplicitanche i concetti pi difficili. Solitamente tale capacit indica sia unbuon grado di preparazione nei confronti dellargomento che un accu-rato studio della materia applicata al caso specifico.

    Ci sentiamo sicuramente di consigliare luso di vocaboli facili senzacedere alla tentazione di utilizzare termini inglesi e/o termini tecnici,salvo quando questo sia realmente indispensabile; in tali casi preferibileindicare al lettore, mediante il rimando ad una nota, la traduzione initaliano o comunque in linguaggio comune del termine utilizzato.

    Allo stesso modo sar preferibile isolare, anche graficamente, le disser-tazioni di tipo tecnico che esulano dal contesto generale.

    I concetti appena espressi sono dettati dalla esigenza di rendere il BusinessPlan comprensibile a tutti poich una elevata accessibilit ai documentisi traduce sicuramente in un maggior numero di potenziali lettori e quindiin un maggior numero di soggetti interessati allargomento trattato.

    Completo Abbiamo gi accennato nellintroduzione quanto sia importante che ilBusiness Plan sia completo in ogni sua parte al fine di non destare dubbisulla presenza a meno di zone dombra o di possibili problemi che nonsono stati analizzati dal professionista.

    Nella stesura del canovaccio, come peraltro gi accennato, si dovravere molta cura nellipotizzare anche pi di uno scenario ed anche pidi un approccio: non possiamo infatti immaginare n lo stato danimon il livello di preparazione e di cultura n tantomeno i molteplicifattori esterni che possono influenzare la lettura del Business Plan, epertanto dobbiamo fare lo sforzo di rileggere il nostro elaborato conocchi quanto pi critici possibili al fine di chiederci se realmenteabbiamo risposto a tutte le domande che il lettore si potr porre.

    Quanto pi completa sar questa analisi tanto pi completo sar il nostroBusiness Plan.

    Credibile Quanto alla credibilit delle nostre affermazioni dovranno essere sem-pre supportate da atti, fatti e teorie facilmente verificabili.

    .. esporre le informazioni in modo sintetico;

    .. evitare fronzoli inutili che il lettore potrebbe mal digerire;

    .. rendere uninformazione esauriente per non dare limpressione divoler evitare di trattare questo o quellargomento. La chiarezza e lasintesi sono i punti di forza del Business Plan.

    Trasparente Una delle armi vincenti dei migliori elaborati sicuramente la traspa-renza, ovvero la capacit di mostrare al lettore quanto facile sia veri-ficare le affermazioni sulle quali si fonda il Business Plan, e quanto essosia aderente alla realt.Non abbia paura il professionista nel mostrare eventuali lacune: ricordia-mo infatti che il lettore sar con ogni probabilit un professionista delsettore, difficilmente disposto a credere alla perfezione del progetto dibusiness, alla totale assenza di difetti, a dati certi ed al sicuro rientro delcapitale.

    Un qualsiasi analista, trovandosi ad esaminare un progetto dimpresaprivo di qualsiasi incognita, sar tentato di non ritenerlo aderente allarealt, con la conseguenza dello scarto a priori dello stesso, spessosenza nemmeno lapprofondimento degli aspetti tecnici. Per contro, difronte a un progetto dimpresa che esamini anche le difficolt sartentato di indicare soluzioni e di incoraggiare limprenditore a trovarne.

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    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    IL PROGETTO - I MODULO

    DESCRIVEREIL PROGETTO

    Il Business Plan stato frazionato in tre moduli. Il primo modulo di tipo discorsivo e descrittivo poich avr il compito di trasmet-

    tere al lettore le prime informazioni essenziali circa il progetto dimpresa, ovverodovr comunicare e descrivere il vero e proprio progetto inteso come progettounitario di impresa.

    Nel primo ideale modulo del nostro Business Plan affronteremo quindi largomentocosa facciamo ed immediatamente largomento chi lo fa.

    CHI SIAMOE COSA FACCIAMO?

    estremamente im-portante che tali argo-menti siano esaminatiper primi ed insieme.

    Lesigenza di esaminarli per primi legata alla soglia diattenzione del lettore, che si sa essere inizialmente pi altae che si vuole catalizzare sin da subito mostrandogli lideadi business, e nel contempo chi c alle spalle di tale idea.

    Il tentativo quello di legare nella mente del lettore limmagine del nuovo businesscon il soggetto che ne il titolare in modo che egli abbia sempre ben presentequesto riferimento.

    Lutilit di questa simbiosi va ovviamente nella direzione di proteggere lideaunendola al nome di colui che lha avuta. Nel descrivere il nostro progetto dibusiness dobbiamo tenere ben presente una regola fondamentale comune a tuttiBusiness Plan.

    Il progetto uno sforzo temporaneo intrapresoper sviluppare un prodotto o un servizio unico.

    Perfetto Fin dalle prime fasi di progettazione del Business Plan bene tenere presente che questo particolare strumento tanto pi utile ed efficace quanto pi viene applicato adun progetto con caratteristiche di novit, oltre che deter-minato nel tempo.

    Non consigliabile utilizzare questo strumento per de-scrivere oppure analizzare il normale andamento di unaimpresa o di un bene o servizio, poich il Business Planmeglio si adatta allanalisi imprenditoriale di uno sforzotemporaneo inteso come accelerazione di unimpresaproduttiva tesa al raggiungimento di un obiettivo.

    Lobiettivo individuato nello sviluppo di un prodotto oservizio con caratteristica di unicit, ovvero di novit.

    Difficilmente infatti sar possibile redigere un buon BusinessPlan che non sia strettamente legato allanalisi di un arcodi tempo determinato oppure che prende o in esame diver-si mercati o diversi beni servizi.

    In tutti i casi nei quali sar necessario sviluppare contem-poraneamente due o pi prodotti/servizi sar opportunoframmentare il Business Plan in sottosezioni, se non ad-dirittura redigerne due separati.

  • RATIOSoluzioni26 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    DIFFERENZIAREPROGETTO, IMPRESAED OBIETTIVI

    Un errore comunemente commesso quello di non separare correttamente la descri-zione del progetto di business dalla descrizione dellattivit principale dellimpresache lo ha progettato e che lo sapr realizzare.

    Il progetto:businessprojecte corebusiness

    In molti manuali tecnici che trattano di questargomento viene spes-so data lindicazione con due termini inglesi:.. business project;.. core business.

    Esempio Si prenda ad esempio unazien-da che produce minuteriametallica e che intenda inizia-re la produzione e vendita diun nuovo tipo di bullone.

    Il core business di questa aziendava sicuramente individuato nella pro-duzione di minuteria metallica, men-tre il business project indivi-duato nella nuova iniziativa di pro-duzione e vendita.

    Lazienda di cui allesempioprecedente potrebbe inoltreprogettare la vendita dei pro-pri prodotti in un nuovo mer-cato emergente.

    Fermo restando il core business,sempre individuato nella produzio-ne di minuteria metallica ci trovere-mo di fronte ad un business projectrappresentato dalla conquista di talenuovo mercato.

    Appare quindi evidente che la novit contenuta nel progetto dim-presa pu consistere sicuramente sia nella realizzazione di un nuovobene o servizio sia nella commercializzazione di un prodotto o ser-vizio gi esistente in un nuovo mercato.

    Obiettivi(goal)delprogetto

    Infine bene familiarizzare anche con il termine inglese goal, tradu-cibile in italiano come obiettivo del progetto.

    Con tale termine possiamo bene intendere i livelli quantitativi oqualitativi a cui mira il progetto dimpresa.

    Lobiettivo finale (goal) del Business Plan deve essere:

    .. determinato o determi-nabile;

    .. espresso in modo chiaro;

    Le tre caratteristiche debbono esse-re contemporaneamente presenti esono direttamente connesse alla pos-sibilit offerta al lettore di verificarele proprie aspettative di riuscita delprogetto nellarco di tempo che ilprogetto stesso ha delineato.

    .. verificabile.

    Risulta cos indispensabile evidenziare in maniera chiara quali sianogli obiettivi che il progetto si prefigge.

    Quanto alla definizione del-larco temporale nel quale sipresume essi saranno raggiun-ti, bene considerare lasso-luta necessit di dare notizia,attraverso monitoraggi rego-lari nel tempo, dei progressiche via via si raggiungono.

    Molto spesso, infatti, i Business Plansono strutturati per misurare un ar-co temporale abbastanza ampio (da3 a 5 anni).

    In questi casi quanto mai idoneoipotizzare misurazioni intermedieeffettuate su archi temporali diffe-renziati a seconda delle esigenze.

    Nelle fasi iniziali del progetto i monitoraggi saranno sicuramentemolto ravvicinati, mentre nelle fasi successive potranno essere mag-giormente distanziati.

    Lesigenza di utilizzare monitoraggi su archi temporali ristretti so-prattutto nella fase iniziale del progetto, data dalla diffusa consa-pevolezza che nella fase di start-up ogni progetto necessita di mag-gior attenzione.

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    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    SOGGETTI COINVOLTI La descrizione del soggetto titolare del progetto deve essere sicuramente accuratae nel contempo sintetica.

    Imprenditore Il titolare del progetto la persona fisica o giuridica che legalmente titolare della business idea e non necessariamentecorrisponde al soggetto realizzatore.

    Soggettorealizzatore

    la persona fisica o giuridica che si occuper della materialerealizzazione dellimpresa intesa come materiale realizzazione delprogetto di business contenuto nel Business Plan.

    Soggettotitolare

    In presenza di un soggetto titolare del progetto diverso dalsoggetto realizzatore del progetto medesimo sar necessarioesaminare e definire la relazione che lega tali soggetti:

    Si dovranno prevedere e conteggiare eventuali di-ritti dautore o royalty.

    In particolare si dovr anche dare spazio allesame delle relazio-ni personali qualora ne intercorrano tra i predetti soggetti: unadelle cause pi frequenti di fallimento dei progetti di business la litigiosit dei soggetti coinvolti nella sua realizzazione.

    Lesperienza quotidiana ci insegna infatti con quanta rapiditpossa andare in crisi se non addirittura in fallimento (default)una buona azienda i cui soci dedicano le proprie energie a com-battere tra di loro invece di combattere la concorrenza.

    Esempio

    Figurecoinvolte

    In molti progetti di businesssi ritiene importante dare am-pio spazio alle credenziali edalle esperienze maturate nonsolo dai soggetti che sarannoposti alla guida dellimpresa(soci, amministratori o mana-gement in genere) ma ancheai principali soggetti da cuidipendono settori strategici del-limpresa (capo progetto, capoproduzione e quantaltro).

    In questa fase pu essere rite-nuto utile riportare per i sopramenzionati soggetti le perso-nali esperienze in settori analo-ghi oppure i curricula e in gene-rale ogni informazione che siareputata interessante per trasmet-tere al lettore il confortevolemessaggio che le risorse uma-ne coinvolte nel progetto go-dono di ottime credenziali e fortiesperienze.

  • RATIOSoluzioni28 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    DOCUMENTAZIONEDEI PROCESSIPRODUTTIVI

    Cosa vuolerealizzarelimpresa?

    COME VENDERE - II MODULO

    Questo modulo descrive gli aspetti operativi dellattivit dimpre-sa che si intende realizzare: le modalit produttive e le modalit divendita, non tralasciando di descrivere i rapporti con la concor-renza ed analizzando tutti gli aspetti collaterali in particolare quel-lo della raccolta fondi.

    Laspetto finanziario verr esaminato successivamente. Il primo aspetto che opportuno descrivere sicuramente quello

    che riguarda la produzione del bene oppure lerogazione del ser-vizio di cui oggetto il nostro Business Plan.

    Produzione Per produzione si intende la trasformazione dei fattori produttividi base (solitamente materie prime e lavoro) al fine di ottenere undeterminato bene o servizio.

    Processoproduttivo

    Il processo produttivo linsieme delle fasi che portano alla pro-duzione di un bene o allerogazione del servizio; tali fasi sonosolitamente concatenate luna dopo laltra, interne o esterne al-lazienda ma caratterizzate da una sequenza precisa.

    Un processo un insieme di attivit correlateo interagenti che trasformano elementi in entra-ta in elementi in uscita fornendo valore aggiun-to.

    Ingegneriadi processiindustriali

    Nel contestodi BusinessPlan

    Ci che realmente importante focalizzare in questa fase rientranei seguenti punti:.. il progetto caratterizzato da novit e quindi da incertezza;

    .. il processo caratterizzato da ripetitivit e quindi da certezza. Il progetto di impresa descritto nel Business Plan ha la carat-

    teristica di essere aleatorio, perch trattasi di una novit ancorada realizzarsi, ed dotato quindi di incertezza in una serie divariabili che limprenditore non in grado di controllare.

    Tali variabili si definiscono fattori esogeni ovvero esterniallambito dellanalisi; sono rappresentati ad esempio dallan-damento del mercato o della concorrenza, dai gusti e dalleaspettative del grande pubblico e da tutta quella serie di fattoriche possiamo solo immaginare; ma che in corso dopera possia-mo imparare a misurare.

    NormaUNI-ENISO 9000:2000

    Con il termine processo produttivo si fa riferimen-to a quei procedimenti attraverso i quali avvienela trasformazione di una materia grezza in unsemilavorato oppure in un prodotto finito.

    Utilizzeremo sempre e comunque una definizioneallargata del processo produttivo in modo dapoter applicare i concetti di cui diremo in questocapitolo non solo alla produzione di beni in sensostretto ma anche allerogazione di servizi.

    Una caratteristica intrinseca della produzione di beni e delleroga-zione di servizi che entrambe si basano su un processo produt-tivo.

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    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    Comeintendiamoprodurre?

    Ci che ci prefiggiamo di descrivere in questo secondo modulo il come produrremo i beni/servizi. Per ottenere tale risultatosuddivideremo tutte le attivit della nostra organizzazione in pro-cessi allinterno dei quali andremo a descrivere:.. le singole attivit che metteranno in atto;

    DOCUMENTAZIONEDEI PROCESSIPRODUTTIVI (segue)

    Dal momento che il processo produttivo caratterizzato da uninsieme di risorse e di attivit tra loro interconnesse necessarie atrasformare gli elementi in ingresso (input) in elementi in uscita(output), dovremo aver cura di documentare correttamente taliattivit, quasi a voler rendere lidea che chiunque, a parit difattori della produzione, possa riuscire ad ottenere lo stesso pro-dotto finito.

    Tale operazione sar tanto pi facile quanto pi riusciremo adocumentare i processi produttivi, ovvero quanto pi riusciremoad affiancare a tali processi la documentazione tecnica, gli schemidi progettazione, eventuali studi di fattibilit e quantaltro neces-sario.

    Prevederegliscostamenti

    inoltre importante considerare che una corretta documentazionein questa fase ci consentir, una volta avviata limpresa, di misu-rare in modo efficace gli eventuali scostamenti dal processo pro-duttivo di base.

    Tali scostamenti potranno efficacemente dare la misura, ancheeconomica, dello scostamento dagli obiettivi prefissati permetten-doci eventualmente di apportare tutte le necessarie cor-rezioni(anche in corso dopera), potendo cos non discostarsi dagli obiet-tivi intermedi di periodo.

    Tutta la documentazione di cui sopra andr raccolta, e catalogatain modo ordinato, perch costituisce, nel suo insieme, il piano diprogetto, ovvero il documento fondamentale nellambito dei pro-cessi di gestione.

    Immediatamente dopo aver descritto come si intende produrre il bene oggetto delBusiness Plan o come si deve fornire il servizio che ne sta alla base si dovranalizzare quello che con ogni probabilit il principale dei fattori che possonodeterminare il successo o meno dellimpresa: il mercato.

    ANALISI DEL MERCATODI SBOCCO

    Per il momento ci basta conoscere e considerare due informazioni importati:.. la prima considerazione consiste nel fatto che il prezzo del bene o del servizio

    oggetto della nostra analisi altro non che lespressione dellincontro delladomanda e dellofferta: il prezzo lo decide il mercato;

    .. la seconda considerazione consiste nel fattoche nella maggior parte dei mercati tanto leaziende quanto i consumatori sono price-taker.

    Tali soggetti sono costretti ad ac-cettare il prezzo che il mercato haspontaneamente fissato e con taleprezzo devono fare i loro conteggidi convenienza.

    .. le persone coinvolte;

    .. i fattori della produzione necessari;

    .. tecnologie e metodologie necessarie;

    .. i mezzi e le disponibilit finanziarie;

    .. ogni altro elemento o risorsa necessaria.

    Possiamo certamente affermare che un buon imprenditore un imprenditore infor-mato e tra le informazioni pi importanti vi sono sicuramente quelle sulla concor-renza.

  • RATIOSoluzioni30 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    Per definire ed analizzare il mercato opportuno fornire le seguenti informazioni:CONCORRENZA.. prezzo e packaging del prodotto;.. mercato di riferimento del prodotto;.. barriere allentrata ed alluscita del mercato;.. grado di competitivit del prodotto;.. concorrenti (analisi prezzo/qualit);.. target di vendita;.. rete commerciale e motivazione della forza vendite;.. localizzazione degli impianti produttivi e dei fornitori;.. fattori di successo del prodotto nel settore.

    Unoperazione assolutamente necessaria sicuramente quella di stabilire il correttoobiettivo di vendita.

    OBIETTIVO DI VENDITA

    Un corretto obiettivo di vendita consentir di:.. raggiungere gli obiettivi di profitto desiderati;.. ottimizzare la produzione;.. ottimizzare la distribuzione ed organizzare la rete commerciale;.. porre obiettivi quantitativi e qualitativi;.. strutturare correttamente gli investimenti.

    Fissare correttamente gli obiettivi di vendita consentir inoltre di monitorare lan-damento del progetto di impresa e di rilevare, e possibilmente correggere, gli even-tuali scostamenti dal piano di business.Troveremo inoltre nuovamente molto utili le informazioni circa gli obiettivi divendita non solo per la gestione degli investimenti tecnici, ma in particolare per lagestione delle analisi economico finanziarie che eseguiremo successivamente.

    Il piano vendite solitamente si struttura con il seguente andamento:PIANO VENDITE.. piano vendite;.. portafoglio ordini;.. portafoglio clienti;.. customer care (assistenza post vendita);.. analisi della qualit (Q analysis) e sistemi di autocontrollo tipo ISO 9000 (ove

    necessari o consigliati);.. obiettivi e loro misura.

    ORGANIZZAZIONECOMMERCIALE

    Obiettivo Dare spiegazione circa la vendita sul libero mercato delle quote dibeni o servizi, con particolare riferimento ai tempi entro i quali lequantit saranno vendute; bene considerare infatti che ogni bene/servizio ha un ciclo di vita medio al termine del quale sar fisiologi-camente scartato dal mercato.

    necessario considerare che durante la messa in atto del piano di businesspotrebbe rendersi necessario mutare strategia, oppure mutare canale di distribu-zione; pertanto aver analizzato anche i canali diversi da quello scelto potrebberivelarsi una mossa vincente.

    Obiettivi di vendita chiari e funzioni com-merciali distribuite con chiarezza permetto-no di dare precise direttive ai venditori for-nendo ad essi precisi piani operativi.

    Uninformazione completa e precisane faciliter lattivit e si tradurrimmediatamente in maggiori quote dimercato.

    Sar inoltre opportuno indicare le tecniche e le modalit per contattare la clientelache come ben sappiamo patrimonio importante per qualsiasi impresa.

    Se le dimensioni del Business Plan lo permettono, potrebbe rivelarsi interessanteanalizzare anche la gestione dellarchivio clienti e prevedere la possibilit di creareun sistema di reporting su base mensile/trimestrale.

    Quanto al marketing del prodotto/servizio, sar opportuno definire ed analizzare:.. caratteristiche intrinseche;.. punti di forza e debolezza;.. struttura dellofferta;.. ciclo di vita medio.

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    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    Scrivere un piano di fattibilit convincente ma sintetico un valore difficile ma adaltissimo valore aggiunto.

    PIANO DI FATTIBILIT

    Si dovr infatti tentare di convincere il lettore che limpresa dispone della soluzionead una serie di problemi che sono in grado nella realt di spaventare molti impren-ditori.

    Anche in questo caso necessario procedere con un discreto ordine mentale epreferibilmente con uno schema che analizzi una serie di parametri:

    PARAMETRIDA RISPETTARE

    .. pianotemporaledel businessproject:

    .. CSR edimpattoambientale

    ..

    La descrizione secondo uno schema tempi e metodi di comesi svolger lattivit imprenditoriale, schematizzando linteropiano in sotto attivit, ognuna delle quali precisamente iden-tificata nella tabella dei tempi;

    .. problemie soluzionicommerciali

    Unaccurata analisi dei possibili problemi con i quali limpresasi dovr confrontare e soluzioni che essa si prefigge di adot-tare;

    .. composizionedella retedi vendita

    Ovvero unanalisi stratificata della rete commerciale di venditacomprendente lassegnazione degli obiettivi quantitativi, qua-litativi e temporali;

    .. problemie soluzionitecniche

    Unattenta analisi dei problemi produttivi o di erogazione delservizio con le possibili soluzioni e le scelte suggerite in fasedi redazione del Business Plan;

    .. analisidel mercatodel lavoro

    Una particolareggiata analisi sulla possibilit di reperire mae-stranze, su come addestrarle ed incentivarle nel corso del tem-po;

    Unanalisi dellimpatto ambientale del nostro Business Plan ela possibilit di riutilizzare eventuali problemi sorti in fase diprogettazione ad esclusivo vantaggio dellimpresa attraversouna politica di responsabilit sociale che da dovere pu tra-sformarsi in opportunit;

    altre informazioni utili, nessuna esclusa, al fine di trasmettere al lettore limpres-sione di aver analizzato quanto pi possibile tutti fattori che possono arrecarepregiudizio alla realizzazione del Business Plan e impedire il ritorno del capitaleinvestito.

  • RATIOSoluzioni32 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    RACCOLTA FONDI Questa fase certamente decisiva permette alle imprese di raccogliere i fondi neces-sari alla realizzazione del proprio progetto.

    Le fonti di finanziamento dellimpresa possono essere molteplici e sono ricondu-cibili essenzialmente a:

    .. capitale di rischio;

    Capitaledi terzi

    Le due principali caratteristiche del capitale di terzi sono:.. obbligo di corrispondere una remunerazione percentuale che pren-

    de il nome di interesse;.. obbligo di restituzione del capitale per intero, o in pi scadenze

    stabilite, per intero o mediante singole rate.

    Capitaledi rischio

    Il capitale di rischio frequentemente conosciuto ed indicatocon il termine capitale proprio.

    Il finanziamento delle imprese attraverso il capitale di rischio noncomporta per la stessa alcun tipo di costo.

    Il capitale proprio, infatti, non retribuito attraverso linteressecome avviene nel caso del capitale preso a prestito, se non attraver-so la distribuzione dellutile di esercizio mediante i dividendi.

    Il capitale di rischio o capitale proprio costituito da:.. conferimenti in denaro oppure in natura eseguiti direttamente dal-

    limprenditore individuale oppure dai soci in caso di societ;

    .. mediante autofinanziamento ovvero mediante accantonamentode-gli utili. In questo caso limpresa non provvede alla distri-buzione di dividendi ma trattiene lutile netto di esercizio (o diperiodo) destinandolo ad aumento del capitale proprio.

    La pratica di autofinanziamento com-porta principalmente vantaggi dinatura economica riconducibili allas-senza di oneri finanziari per limpre-sa, e secondariamente comporta van-taggi di tipo finanziario legati allas-senza di un vincolo temporale di re-stituzione.

    La scelta della misura tra capitale proprio e capitale di terzi dipendeda:

    Infine necessario tenere presente che, in determinati settori, vi la possibilit diricevere dei contributi a fondo perduto oppure a prestito con tassi di interesseestremamente ridotti.

    ALTRE FONTIDI FINANZIAMENTO

    In taluni settori sono inoltre disponibili:.. agevolazioni a fronte di investimenti sia materiali sia immateriali;.. agevolazioni sulle modalit e sui tassi di interesse dei finanziamenti richiesti;.. incentivi e bonus fiscali;.. aliquote agevolate e crediti di imposta.

    Il nostro Business Plan dovr opportunamente analizzare e tenere conto di taliopportunit.

    .. facilit di accesso al credito della impresa (rating);

    .. disponibilit finanziarie;

    .. intenzionalit dei soci di privilegiare lutilizzo di capitale proprioo di terzi.

    .. capitale di terzi

    In altre parole laziendanon paga alcun tipo diinteresse sul capitale pro-prio, n tantomeno te-nuta a rispettare scaden-ze fisse in merito alla suarestituzione.

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    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    Modalitdi scelta

    FORMA GIURIDICA Una delle operazioni apparentemente semplici nella stesura del pianodi impresa sar la scelta della forma giuridica pi consona.

    La forma giuridica andr scelta, ad esempio, in base al capitale minimodi costituzione di una societ e della quantit di capitale investito, main particolare in relazione alle seguenti considerazioni:

    .. in primo luogo la forma giuridica deve offrire unadeguata pro-tezione dei capitali, anche personali, degli imprenditori e deisoggetti titolari del progetto dimpresa;

    .. in secondo luogo la scelta della forma giuridica coinvolge ragio-namenti ed opportunit in relazione alla trasferibilit delle quote.

    Molto spesso la forma giuridica scelta anche per offrire prote-zione dalla responsabilit sociale nel caso, ad esempio, di attivitintrinsecamente pericolose.

    Sicuramente la scelta della localizzazione geografica non esentedalla previsione dimposta ipotizzata nel Business Plan.

    CONFRONTODEI CONCORRENTI

    Qualunque sia il nostro punto di riferimento, in nessun caso potremo evitare dianalizzare il comportamento dei nostri concorrenti sul mercato ed in particolare ilcomportamento del prezzo dei loro prodotti.

    A CHE PREZZO VENDERE

    A questo proposito segnaliamo che unodei metodi per determinare il prezzo di ven-dita del bene/servizio pi semplici, e perquesto motivo pi utilizzati, consiste nel-lutilizzare il cosiddetto prezzo guida.

    Il prezzo dellimpresa leader saracquisito dalle imprese followerovvero da quelle imprese che, perdimensioni e importanza sul merca-to, non hanno forza per imporre ilproprio.

    Il metodo appena illustrato sicuramente uno tra i pi utilizzati per la determina-zione del prezzo di vendita, in particolar modo per la sua semplicit.

    Si deve sempre e comunque tenere presente che laffidabilit del metodo di deter-minazione del prezzo sulla base della concorrenza legato principalmente a duefattori:.. necessit di individuare correttamente i concorrenti;.. necessit di tenere conto delle differenze qualitative tra i prodotti concorrenti e

    di prodotto oggetto del Business Plan.

    RELAZIONE TRA PREZZOE LEGGE DI DOMANDAE OFFERTA

    Esistono molteplici sistemi e metodi per analizzare e determinare il prezzo reale opotenziale del nostro bene/servizio sul mercato.

    Per capire le dinamiche che sono alla base della formazione dei prezzi nel liberomercato necessario esaminare le forze che ne regolano il funzionamento.

    Dal momento che i mercati sono sicuramente sistemi molto complessi ci limitere-mo, allinterno di questa analisi, a considerare ed analizzare unicamente i fattoriprincipali ed in un certo senso classici che ne possono determinare landamento.

    Raramente la forma giuridica imposta dal cliente oppure dal merca-to.

    inutile, ad esempio, porre barriere e sbarramenti qualora si preve-da una vendita successiva dellazienda oppure nel caso si ipotizzilentrata di nuovi soci.

  • RATIOSoluzioni34 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    DETERMINAZIONEDELLANDAMENTODEL MERCATO

    Per poter efficacemente analizzare e spiegare talifattori dovremo inoltre considerare che il mercatosi trovi in libera concorrenza e che non vi sianovincoli di sorta alla fissazione del prezzo di ven-dita da parte, ad esempio, dello Stato o da partedi altre forze, come ad esempio un leader checontrolli una grossa quota di mercato.

    Una delle condizioni indispen-sabili che nel mercato vi siaun numero sufficiente di attori(venditori e compratori), taleda garantire il corretto formar-si delle curve della domanda edellofferta.

    EsempioPossiamo immaginare il mercato delle arance e considerare che in talemercato tutti i prodotti non presentino particolari differenze (tutte learance sono della medesima qualit).

    Benialternativi

    Uno degli ulteriori requisiti del-la nostra analisi che il prezzodei beni alternativi non cambi.

    Si tratta, ad esempio, delle peree delle banane in riferimentoal mercato delle arance.

    Leggedellofferta

    Verificati i requisiti sopra esposti possiamo enunciare la leggedellofferta:lofferta aggregata di un bene funzione diretta del prezzo delbene medesimo.

    Quanto sopra significa che al crescere del prezzo del bene loffer-ta del bene o servizio si espande mentre al diminuire del prezzo delbene o servizio lofferta dello stesso si contrae.

    Funzionedi domandadi benio servizi

    Quanto alla funzione di domanda di beni o servizi enunciamo che:la domanda aggregata di un bene funzione inversa del prezzodel bene medesimo.

    Quanto sopra significa che al crescere del prezzo del bene ladomanda del bene o servizio si contrae mentre al diminuire delprezzo del bene o servizio la domanda dello stesso si espande.

    Il prezzo del bene influisce infatti sulle scelte delle imprese pre-senti sul mercato nel seguente modo:.. al crescere del prezzo del bene o servizio le imprese saranno

    proporzionalmente interessate a produrre ed immettere nel mer-cato maggiori quantit di bene;

    .. al diminuire del prezzo del bene le imprese saranno disincentivatedal produrre e vendere sul mercato il bene medesimo e pertantoridurranno la produzione.

    Poich il prezzo del bene e la quantit prodotta ed immessa sulmercato dalle imprese va di pari passo si usa dire che:Il prezzo del bene influisce ovviamente anche sulle scelte deiconsumatori seppur in modo diverso.

    Al diminuire del prezzo di undeterminato bene i consuma-tori saranno invogliati ad ac-quistarne un maggior quan-titativo.

    Allaumentare del prezzo diun bene i consumatori saran-no disincentivati nei loro ac-quisti e pertanto ne acquisi-ranno minori quantitativi.

    In tutti i casi parliamo sempre di domanda aggregata poich sitratta della somma delle singole domande di ogni consumatore.

    Allo stesso modo si parla di offerta aggregata intendendo lasomma delle offerte di ogni singola impresa presente nel mercato.

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    MONOGRAFIA

    RATIOSoluzioni N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    pianificazione, programmazione e controllo

    Esempio n. 1 Rappresentazione grafica della funzione di domanda aggregata

    Nel grafico cartesiano della domanda aggregata troviamo indicato nellasse delleascisse (ovvero nellasse orizzontale delle X) il prezzo del bene o servizio enellasse delle ordinate (quello verticale delle Y) la quantit di bene che iconsumatori sono disposti a comperare per quel dato prezzo.

    Nel grafico appare chiaramente che esiste una relazione inversa tra prezzo edomanda del bene, ovvero appare come al variare del prezzo corrisponda unavariazione in senso inverso della quantit di bene acquistato dai consumatori.

    Esempio n. 2 Rappresentazione grafica della funzione di offerta aggregata

    Nel grafico cartesiano dellofferta aggregata troviamo indicato nellasse delleascisse (ovvero nellasse orizzontale delle X) il prezzo del bene o servizio enellasse delle ordinate (quello verticale delle Y) la quantit di bene che leaziende sono disposte a mettere sul mercato a quel prezzo.

    Nel grafico appare chiaro come esista una relazione direttamente proporzionaletra il prezzo del bene e la quantit che le imprese sono disposte a vendere.

    PREZZO ED ELASTICITDELLE CURVEDI DOMANDA E OFFERTAAGGREGATA

    Una significativa analisi che dovrebbe essere compiuta con riferimento alla do-manda aggregata del bene oggetto del nostro Business Plan riguarda lelasticitdella domanda (e dellofferta): lelasticit data dallinclinazione della curva.

    Con riferimento alle curve di domanda eofferta aggregata lelasticit indica la re-azione quantitativa se reagiscano in fun-zione di una variazione di prezzo.

    Le curve di domande e di offerta elasti-che indicano che con una modesta va-riazione di prezzo si attendono grandivariazioni di quantit nella curva didomanda e offerta.

    Esempio n. 3 Rappresentazione grafica di una curva di domanda aggregata elastica

    In questo grafico possiamo notare come ad una modesta variazione di prezzosullasse delle ascisse corrisponda una sensibile variazione della quantit didomanda di bene sullasse delle ordinate.

    Le principali cause responsabili dellelasticit della domanda sono:.. la volatilit del bene;.. la trasparenza del mercato;.. la velocit di circolazione del bene/servizio;.. il commercio elettronico.

  • RATIOSoluzioni36 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    Esempio n. 4 Rappresentazione grafica di una curva di domanda aggregata rigida

    Le curve di domande e di offerta rigide indicano che a frontedi una variazione di prezzo considerevole si attendono mode-ste variazioni di quantit nella curva di domanda e di offerta.

    Le principali cause di rigidit della domanda sono:.. presenza di un prodotto molto differenziato rispetto alla

    concorrenza;.. scarsa trasparenza del mercato;.. scarsa numerosit delle imprese produttrici del bene/servi-

    zio.

    Ulteriori fattori di rigidit della domanda aggregata sono rappresentati spesso da quote molto piccole di redditodestinato allacquisto del bene/servizio, oppure dal fatto di trovarsi in presenza di un bene di estrema necessit taleche le considerazioni sulla necessit superano le opportunit sul prezzo.

    Seppur di taglio accademico, le considerazioni sulla rigidit oppure sulla elasticit delle curve di domanda e offertasono comunque importanti politiche che ci consentono di prevedere come si comporter il mercato, e pertanto diadottare le necessarie misure di intervento, nel caso di variazione del prezzo dovute sia al comportamento del mercatomedesimo sia a fattori esterni (c.d. fattori esogeni).

    EQUILIBRIOTRA DOMANDAE OFFERTA

    In economia si usa dire che lequilibrio di mercato si realizza per quel determinatoprezzo e per quella determinata quantit in corrispondenza del quale le forze chedeterminano le curve delle preferenze si trovino in condizione di equilibrio.

    Molto pi semplicemente possiamo esaminare il grafico seguente, dal quale appa-rir molto chiaro cosa si intenda per incontro della domanda dellofferta.

    Esempio n. 5 Rappresentazione grafica dellincontro della domanda e dellofferta

    Dallesame del grafico si intuisce facilmente che lincrocio delledue funzioni di domanda aggregata e di offerta aggregata nelpunto a (p, q) avviene unicamente per il prezzo p che consen-te alle imprese di vendere la quantit q ed ai consumatori diacquistare la quantit q.

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    MONOGRAFIA

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    FATTORICHE INFLUENZANOGLI EQUILIBRIDEL MERCATO

    Vi sono molteplici fattori che possono influenzare le scelte dei consumatori econseguentemente mettere a repentaglio lanalisi del mercato effettuata allinternodel nostro Business Plan.

    Uno dei principali fattori che influenzain generale le scelte dei consumatori sicuramente il reddito dei medesi-mi.

    Pi alto il reddito maggiore sar la capa-cit di spesa; per contro, minore il redditodel consumatore e minore sar la sua capa-cit di spesa.

    A tale riguardo dobbiamo considerare che:

    Esempio

    La curva delle preferenze dei beni di lusso ha un comportamento a voltestrano ma comprensibile: allaumentare del prezzo del bene corrispondeun aumento della domanda, mentre al decrescere del prezzo del bene dilusso i consumatori vedranno diminuita la propria propensione allacqui-sto del predetto bene poich non considerato pi di lusso a causa delladiminuzione del prezzo.

    I beni di prima necessit hanno curve di preferenza abbastanza rigide poich iconsumatori tenderanno, entro certi limiti, ad acquistarne le medesime quantit (sipensi ad esempio al cibo).

    Tra gli altri fattori che possono influenzare la domanda aggregata vi sicuramenteil cosiddetto effetto sostituzione, ovvero la tendenza del consumatore di sosti-tuire il consumo di quel determinato bene con uno meno costoso (anche se diverso)ma facente simili funzioni. Un classico esempio lo ritroviamo nella benzina sostituitadal gasolio per autotrazione.

    Uno degli ulteriori fattori in grado dimodificare in modo significativo ledinamiche relative ai prezzi di merca-to sicuramente la pratica deldumping, ovvero del cosiddettosottocosto.

    Questo tipo di pratiche particolarmente invoga negli anni 80 e 90 attualmente risultain taluni settori vietata o severamenteregolamentata in altri.

    OBIETTIVIDEL PREZZO

    La necessit di comprendere il prezzo di riferimento di mercato del prodotto checi si accinge a produrre e commercializzare particolarmente importante poich:.. a prezzi troppo bassi non c profitto;.. a prezzi troppo alti non c domanda.

    Nellanalisi di breve periodo al prezzo sono assegnate le funzioni di:.. massimizzare il profitto della nostra impresa;.. consentire allimpresa di sviluppare le proprie vendite;.. consentire allimpresa di introitare profitti e generare liquidit;.. in caso di prodotto o servizio nuovo stimolarne le vendite;.. consentire allimpresa di effettuare eventuali scremature di mercato.

    Nelle analisi di lungo periodo il prezzo ha funzioni di:.. consentire allimpresa di penetrare il mercato ed acquisirne quote;.. effettuare una stabilizzazione dei prezzi;.. consentire allimpresa di effettuare le proprie politiche di prezzo diffondendo

    unimmagine di qualit della stessa, garantire il ritorno del capitale investito,discriminare le imprese allinterno del proprio segmento.

    .. minore la capacit di spesa e maggiore lorientamento dei consumi verso benidi prima necessit (pane, pasta, carne, olio, ed altri beni di prima necessit);

    .. allaumentare del reddito cresce lorientamento delle scelte dei consumatori versobeni di lusso ed in generale consumi di beni non strettamente necessari maindubbiamente gratificanti.

  • RATIOSoluzioni38 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    COSTO TOTALE Il metodo del costo totale, detto anche metodo del mark-up o pi semplicementemetodo del ricarico, prevede che limpresa determini il costo totale del prodottoed a questo sommi un ricarico predeterminato.

    Tale metodo indubbiamente di facile utilizzo e molto spesso utilizzato dalleimprese di distribuzione e da quelle manifatturiere.

    Viene inoltre utilizzato in tutte quelle occasioni ove sia assai difficile stimare levariabili che compongono le curve di domanda ed offerta aggregata dei beni/servizi.

    Nonostante questo metodo abbia unutilit assai limitata, proprio per le ragionisopra espresse, sempre comunque applicato come termine di paragone con iprodotti della concorrenza.

    Accade molto spesso, infatti, che le differenze di prezzo tra una impresa ed unaltrasiano riconducibili a sensibili differenze nellacquisizione delle materie prime. Eccoche tale metodo pu facilmente dare indicazione della forza dei concorrenti per viadella loro capacit di acquistare a condizioni migliori di quelle che noi prevediamonel Business Plan.

    In conclusione, proprio in virt della sua semplicit di calcolo ed utilizzo, questometodo utilizzato non tanto per determinare il prezzo del bene/servizio quantocome paragone con i concorrenti.

    ANALISI DEL PUNTO DI EQUILIBRIO

    BREAK EVEN ANALYSIS Lanalisi del punto di equilibrio sicura-mente uno tra i metodi statistici pi uti-lizzati per determinare, con riferimento alprezzo del bene, la quantit ideale divendita/produzione che pone in equili-brio i ricavi e costi totali dellimpresa.

    In altre parole lobiettivo di questo tipodi analisi consiste nel definire con as-soluta certezza quale sia la quantit diprodotto venduto che copre interamentei costi dellazienda.

    Unulteriore utilizzo di questo sistema dianalisi - conosciuto anche come breakeven analysis - quello di stabilire qualesia il prezzo di equilibrio al di sotto delquale limpresa generi perdite di eserci-zio.

    Pur nella sua completezza, questo me-todo presta il fianco ogni qualvolta ilmercato non sia in libera concorrenza,poich non sono comunque presi inconsiderazione gli eventuali vizi nellaformazione dellequilibrio delle curvedi domanda ed offerta aggregata.

    Il punto di equilibrio definito dalla seguente relazione:

    = RT - CT Il profitto, il risultato della somma algebrica di ricavi totali (RT) e dei costi totali

    (CT). In altre parole sottraendo dei ricavi totali la somma dei costi totali si trova

    limporto positivo: il profitto.

    Ogni qualvolta ci troviamo nella situazione in cui:

    0 = RT - CTSottraendo i costi totali dai ricavi totali il risultato pari a zero altro non avremoche lequilibrio, ovvero ci saremmo ritrovati nella situazione in cui

    RT = CTi ricavi totali eguagliano perfettamente i costi totali.

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    MONOGRAFIA

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    FUNZIONE DEI RICAVITOTALI

    Come abbiamo visto precedentemente, per effettuare il calcolo del punto di pareg-gio dobbiamo confrontare i ricavi totali con i costi totali.

    Per fare questa operazione dobbiamo in primo luogo definire cosa sono e come sicalcolano i due valori appena citati.

    Quanto ai ricavi totali, essi sono composti dalla somma degli introiti generati dallavendita del bene/servizio e sono funzione diretta della quantit di bene venduto.

    I ricavi totali crescono in maniera direttamente e perfettamente proporzionale allaquantit di bene/servizio venduto.

    Esempio n. 6 Rappresentazione grafica dei ricavi totali

    La rappresentazione del grafico dei ricavi totali la seguente:.. linterpretazione di tale grafico assai intuitiva e non presenta alcuna partico-

    lare difficolt;.. nellasse delle ascisse (asse X) troviamo infatti la quantit di bene venduto

    mentre nellasse delle ordinate (Y) troviamo lammontare dei ricavi totali. Taleammontare sale proporzionalmente alla quantit venduta.

    FUNZIONEDEI COSTI TOTALI,COSTI FISSIE COSTI VARIABILI

    I costi totali sono lespressione della somma algebrica di tutti i costi che limpresasostiene per produrre una determinata quantit di bene/servizio. I costi totali sono composti dalla somma dei costi fissi totali e dei costi variabili

    totali cos come indicato nella formula che segue:CT = CFT + CVT

    COSTI FISSI Per costi fissi intendiamo tutti quei costi che limpresa deve sostenere anche sela quantit di bene prodotto/venduto pari a zero.

    Esempio n. 7 Rappresentazione grafica dei costi fissi

    Un classico esempio di costo fisso dato dallaffitto dellopificio: sia che laziendaproduca 10, 100, 1.000 o 10.000 beni essa pagher mensilmente sempre la stessaquota di affitto.

    Come possiamo notare dal grafico, nellasse delle ascisse indicata la quantitdi bene prodotto, mentre nellasse delle ordinate indicato il costo di produzioneper quella data quantit di bene.

    Ovviamente, la retta parallela allasse delle ascisse poich indipendentementedalla quantit prodotta il livello dei costi sullasse delle ordinate non varia.

  • RATIOSoluzioni40 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

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    Esempio n. 8 Rappresentazione grafica dei costi variabili

    COSTI VARIABILI

    COSTI VARIABILI Per costi variabili intendiamo tutti quei costi che variano al variare della produzio-ne.

    Un classico esempio di costo variabile dato dagli imballaggi: se lazienda produce100 pezzi serviranno 100 imballaggi, mentre se lazienda produce 10.000 pezziserviranno altrettanti imballaggi.

    Come possiamo osservare dal grafico, allaumentare della quantit di beni pro-dotti sullasse delle ascisse corrisponde un aumento proporzionale dei costiindicati nellasse delle ordinate.

    COSTI VARIABILI(segue)

    La vera insidia nella determinazione dei costi fissi e dei costi variabili risiede nelladifficolt di determinare non tanto quei costi che appartengono sicuramente al-luna o allaltra categoria, ma quelli che contemporaneamente presentano unacomponente fissa ed una variabile.

    Si pensi ad esempio allenergia elettrica e forza motrice:.. nel caso in cui limpresa produca un numero di pezzi vicino o pari a zero, essa

    sosterr una spesa per forza motrice che comprende quote significative di costofisso totale rappresentate dallilluminazione minima e della forza motrice minimadi mantenimento delle attrezzature;

    .. qualora limpresa producesse quantit significative di beni, tale costo fissominimo sarebbe polverizzato in un numero cos elevato di beni tale da esseretrascurabile.

    bene considerare caso per caso tali quote di costo fisso presenti in quasi tuttii costi variabili, al fine di ottenere unanalisi quanto pi precisa possibile.

    importante oltretutto sottolineare il peso degli sprechi allinterno della determi-nazione dei costi variabili. In altre parole bene considerare che in ogni lavora-zione esiste uno scarto fisiologico, che in caso di quote minime di produzionepotrebbe diventare assai significativo tanto da essere considerato motivo di rigi-dit nella determinazione del costo variabile.

    Per identiche ragioni, al crescere della produzione si riducono fisiologicamente glisprechi e si pongono in essere le cosiddette economie di scala per merito dellequali limpresa riesce a produrre discrete quantit di bene massimizzando la resadi lavoro e materie prime.

    Esempio n. 9 Rappresentazione grafica dei costi variabili totali

    Nel grafico possiamo osservare come la funzione abbia pendenze diverse. Piprecisamente la pendenza della funzione sar pi elevata quando la quantit sarvicina allo zero, mentre a mano a mano che la quantit prodotta sale la funzioneacquista un andamento pi graduale.

    Tale fenomeno dovuto alle citate economie di scala, che permettono allaziendadi minimizzare gli sprechi e di produrre il bene in modo pi vantaggioso.

    Qualora la quantit di bene prodotto dovesse salire ulteriormente, tale funzioneriacquisterebbe un andamento pi che proporzionale.

    Si tratta di un fenomeno spesso poco considerato essenzialmente dovuto allediseconomie di scala.

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    COSTI TOTALI Sommando i costi fissi totali ai costi variabili totali, come abbiamo pi sopraevidenziato, otteniamo i costi totali.

    Esempio n. 10 Rappresentazione grafica dei costi totali

    PUNTO DI PAREGGIO Come abbiamo evidenziato nei paragrafi precedenti esiste un prezzo ed una quan-tit di bene/servizio venduto ove i ricavi totali sono pari ai costi totali.

    Esempio n. 11 Rappresentazione grafica del punto di pareggio

    La relazione individuata graficamente sicuramente molto suggestiva ma ancoranon ci d la sensazione di come realmente vada calcolato il punto di pareggionella pratica quotidiana.

    Costi Fissi

  • RATIOSoluzioni42 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

    MONOGRAFIA pianificazione, programmazione e controllo

    Esempio n. 12 Determinazione del punto di pareggio

    Ipotizziamo di voler calcolare il punto di pareggio di una societ che produce un bene qualsiasi il cui prezzo di mercato attualmentedi 750.

    Per produrre tale bene la societ sostiene i seguenti costi:C o s t i F i s s i Var iab i l i

    Affitti passivi per immobili 50 .000Assicurazione immobile 2 .000Enel - quota fissa annua 3 .000 1 0Ammortamento macchinari industriali 25 .000Ammortamento attrezzature ufficio 5 .000

    Manutenzione macchinari 3 .000 2 0Salari e stipendi unit di produzione 2 .000 1 5 0Materie prime 5 0Imballaggi 2 0Spese trasporto merci vendute 4 0Pubblicit generale prodotto 5 .000Spese generali 15 .000 1 0Provvigioni passive agenti 35 .000 6 0

    Altri costi di vendita 5 .000 1 5Totale costi fissi 150 .000Totale costi variabili 3 7 5

    Trattandosi di un esempio accademico abbiamo preferito indicare una serie di costi di fantasia, opportunamente gi suddivisi tracosti fissi e costi variabili.

    Per quanto riguarda i costi fissi, essi sono riferiti al medesimo arco temporale in cui vengono effettuate le vendite in modo da nonaggiungere variabili alla nostra analisi.

    Per quanto riguarda i costi variabili, essi sono riferiti ad ogni singolo pezzo prodotto e venduto, senza quindi considerare alcun tipodi reso o invenduto.

    Per semplicit abbiamo esaminato un range produttivo che vada da 200 a 800 beni (prodotti e venduti).

    Esempio n. 13 Determinazione dei costi fissi, dei costi variabili e dei costi totali Con un qualsiasi foglio elettronico possiamo molto agevolmente costruire una tabella per la determinazione dei costi fissi, dei costi

    variabili e dei costi totali. Nella stessa tabella possiamo inserire i ricavi totali, ottenendo cos uno schema simile al seguente:Unit prodottee vendute Costi fissi

    Costi variabili(375 x prezzo) Costi totali

    Ricavi totali(750 x pezzo)

    Ri su l ta toe c o n o m i c o

    2 0 0 150 .000 75 .000 225 .000 150 .000 -75 .0003 0 0 150 .000 112 .500 262 .500 225 .000 -37 .5004 0 0 150 .000 150 .000 300 .000 300 .000 05 0 0 150 .000 187 .500 337 .500 375 .000 37 .5006 0 0 150 .000 225 .000 375 .000 450 .000 75 .0007 0 0 150 .000 262 .500 412 .500 525 .000 112 .5008 0 0 150 .000 300 .000 450 .000 600 .000 150 .000

    Nella tabella soprastante abbiamo utilizzato degli incrementi di 100 pezzi per 100 pezzi. Nella prima riga abbiamo ipotizzato una quantit prodotta/venduta pari a 200 pezzi.

    I costi fissi determinati analiticamente (riportati nella precedente tabella) rimangano pari a 150.000 qualsiasi sia il livelloproduttivo allinterno dellintervallo in esame.

    Nella terza colonna abbiamo provveduto ad indicare i costi variabili totali ottenuti semplicemente moltiplicando le unit prodottevendute di colonna 1 con il costo per singolo pezzo ( 375).

    Nella quarta colonna sono riportati i costi totali dati dalla somma dei costi fissi e dei costi variabili. Tale importo sar confrontatocon i ricavi totali, che saranno pari a 750 moltiplicati per il numero dei pezzi prodotti venduti indicati in colonna 1.

    Nellultima colonna vi infine indicata la differenza algebrica tra costi e ricavi totali. Tale differenza algebrica delle quantit pibasse sar ovviamente di segno negativo poich espressione di una perdita, mentre per quantit pi elevate sar di segno positivopoich espressione di un ricavo.

    Ci che si pu immediatamente osservare quanto accade in corrispondenza di 400 unit di pezzi prodotti e venduti: i costi fissitotali sono sullo stesso livello dei ricavi totali. quindi dimostrato che per 400 unit di bene prodotto limpresa spende una cifraperfettamente pari alle entrate ricavate dalla vendita delle 400 unit prodotte.

    Oltre le 400 unit lazienda inizier a generare profitti via via sempre maggiori allaumentare della quantit prodotte e venduta,fino ad attestarsi sul massimo risultato economico per 800 pezzi prodotti venduti.Da tale quantit lazienda ricaver in totale 600.000 che al netto di 450.000 di costi totali le consentono di guadagnare 150.000 lordi.

    Il miglior augurio che si pu fare a qualsiasi tecnico del Business Plan di avere a disposizione dati esatti sui quali compiere lapropria analisi, perch dalla bont dei dati dipende tutto limpianto e si produce il calcolo del punto di pareggio.

    In particolare, quando si lavora con elevate quantit di pezzi prodotti, sbagliare a misurare i piccoli valori di costo unitario delpezzo, come ad esempio il tempo necessario per lassemblaggio del pezzo, equivale ad una vera e propria tragedia che nella maggiorparte dei casi porta limpresa a vendere con margini estremamente ridotti oppure addirittura sottocosto, con tutte le evidenti egravi conseguenze del caso.

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    INTRODUZIONE Iniziamo la trattazione dellultima parte della trattazione sul Business Plan conunavvertenza: quello che stiamo per affrontare probabilmente la vera analisi delprogetto dimpresa.

    In questa parte affronteremo da un lato il piano degli investimenti e dallaltro ilbudget multiannuale.

    Si tratter quindi di mettere in comunicazione due mondi - quello finanziario equello economico - che spesso non collimano in quanto hanno regole ed esigenzeassai diverse.

    In questa sezione del Business Plan saranno messe a nudo tutte le informazioninecessarie ad avviare il progetto dimpresa e, pertanto saranno chiare le necessitdi disporre delle adeguate risorse finanziarie.

    Accanto alle risorse finanziarie iniziali date dagli investimenti sar necessarioindicare anche le risorse necessarie future in termini ad esempio di autofinanziamentoo di reperimento delle risorse durante il piano di sviluppo.

    Dovremo prestare pertanto molta attenzione nel suddividere nel tempo almeno tremomenti fondamentali:.. start-up; Nel momento di start-up la neo impresa brucia tutte le

    risorse finanziarie messe a sua disposizione per acquisiretutti gli investimenti necessari ad iniziare la produzione. Inquesto momento ovviamente limpresa non ancora in gra-do di generare utili n tantomeno in grado di generarealcun tipo di introito monetario.

    .. crescita; Nella fase di crescita limpresa non ancora in grado diautofinanziarsi, pur disponendo di risorse proprie. Questafase che sar correttamente descritta e documentata nelBusiness Plan solitamente quella in cui vengono misuratele perdite per accertarsi che le stesse siano nei limiti previstie per accertarsi se via via diminuiscano al fine di consentireallimpresa di iniziare il funzionamento a regi-me.

    .. funzionamentoa regime.

    Una volta che lazienda sar a regime essa si autososterrcon le proprie risorse; tale fase di maturit dellimpresa non sicuramente descritta nel Business Blan.

    FASE DI START-UPE PIANODEGLI INVESTIMENTI

    Descrivere nel Business Plan la fase di start-up tutto sommato relativamentesemplice.

    Si tratta infatti di descrivere come si intenda bruciare una grande quantit didenaro al fine di acquistare una serie di macchinari senza produrre alcun tipo direddito.

    Il documento che descrive queste operazioni il piano di investimenti ed asso-miglia molto semplicemente ad una grossa lista della spesa suddivisa in varicapitoli.

    Poich il piano di investimento tratta quasi esclusivamente di immobilizzazioninella pratica quotidiana solitamente lo si suddivide in:.. immobilizzazioni

    materiali;.. immobilizzazioni

    immateriali;.. immobilizzazioni

    finanziarie.

    Questa suddivisione che vede la classica tripartizione delleimmobilizzazioni come siamo abituati a vederla ad esempiosui bilanci di esercizio non convince molto poich priva dialcuna utilit in questo momento, se non per via di unaesposizione grafica di tipo conosciuto.

    Molto pi funzionale una suddivisione degli investimenti per tempi e non pertipologia dellinvestimento.In altre parole consigliamo di suddividere gli investimenti in base alla loro priorit,al metodo di pagamento, ed in generale di evidenziare se vi siano legami propedeuticicon altri beni.

    PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO - III MODULO

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    COME COSTRUIREIL PIANODEGLI INVESTIMENTI

    Per prima cosa andranno quin-di indicati i beni realmente estrettamente indispensabili,evidenziando eventuali for-niture collegate, ed in secon-da battuta andranno indicatii beni complementari.

    Questo criterio consente di focalizzare lattenzionesia da parte di chi predispone il piano degli inve-stimenti sia da parte di chi lo legge sulle reali ne-cessit di impegnare il capitale, anche analizzandola possibilit di scaglionare gli investimenti secon-do un piano temporale che preveda fasi successi-ve.

    Risulta quindi molto utile ed importante indicare i tempi ed i modi di pagamentoper ogni singola fornitura al fine di dare anche un senso temporale e non soloquantitativo al piano di investimenti.

    Il piano degli investimenti nel-la fase di start-up solitamen-te indica anche le fonti di fi-nanziamento per la coperturadei predetti investimenti.

    Anche in questo caso riteniamo obsoleta la suddi-visione fra capitale proprio e capitale di terzi, non-ch la suddivisione tra prestiti, finanziamenti e mutui,mentre preferiamo di gran lunga una suddivisionein base a tempi di erogazione, disponibilit neltempo dei finanziamenti, facilit o rigidit di acces-so al credito ed in generale ogni altra informazioneutile non tanto per classificare la fonte di finanzia-mento ma a descriverne la facilit di accesso.

    FASE DI CRESCITAE BUDGET

    Unimpresa che abbia correttamente affrontato la fase di start-up trover sicura-mente molto giovamento nel consolidare durante questa fase la propria terra e ilproprio mercato.

    Uno dei fattori primari ed importanti sicuramente la disponibilit di informazionie la corretta analisi delle stesse. Ci riferiamo principalmente alla possibilit dimisurare e di mettere in relazione tra loro i dati economici e finanziari.

    Uno degli errori che pi frequentemente accade risiede nella commistione di talidati, ad esempio nella gestione dei flussi di cassa (cash flow) che spesso vengonoconfusi con gli utili reinvestiti.

    Lo strumento principe dianalisi, programmazione e con-trollo di qualsiasi azienda dautilizzarsi in questa fase si-curamente il budget o bi-lancio di previsione.

    Questo strumento consente unanalisi davvero ap-profondita poich coinvolge ed obbliga tutte learee a fare una profonda riflessione sullattivit dipropria competenza.

    Nella fase preparatoria ogni unit aziendale dovrimpostare i propri programmi e controllare conti-nuamente levolversi degli stessi.

    COME COSTRUIREIL BUDGET

    La stesura della budget avviene solitamente secondo una tipica seriedi analisi successive che potremo delineare nel seguente modo:.. la direzione generale indica gli obiettivi di periodo e le risorse a

    disposizione;.. ciascuna area aziendale si fa carico, per quanto riguarda la propria

    sezione, di elaborare i propri progetti e di proporre le proprie soluzionicomunicando i risultati alla direzione;

    .. la direzione affronta una prima stesura sintetica del piano di previsio-ne (budget) strutturando le priorit in base ai risultati attesi;

    .. ove sia necessario si predispone il piano di copertura delle risorseeventualmente mancanti al fine di calibrare correttamente ogni repar-to;

    .. qualora i risultati delle correzioni sopra apportate siano giudicatisufficienti, la direzione passa alla stesura definitiva del budget.In caso di risultati non accettabili la direzione ripete le fasi con irelativi aggiustamenti.

    Fasi

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    COME COSTRUIREIL BUDGET (segue)

    Appare evidente quanto sia importante e fondamentale la fasedi coordinamento tra direzione ed unit operative durante lela-borazione alla stesura del budget.

    In questa fase solitamente si cerca laggregazione, ovvero sicerca di armonizzare tutte le funzioni aziendali fornendo unastrategia e gli obiettivi comuni e condivisi; si tratta non solodi far comprendere a tutti i reparti ed a tutti collaboratori qualisiano gli obiettivi comuni da perseguire, ma principalmente sitratta di far s che tutti - a qualsiasi livello - facciano propri econdividano tali obiettivi.

    Necessit di coordinare uffici acquisti e reparti di produzione.

    Gestire il personale al fine di consentire la corretta turnazione,possibilmente potendo contare su eventuali sostituzioni diorganico o su procedure snelle di implementazione di nuovopersonale.

    Il fatto che il budget porti la parola bilancio di previsionecome traduzione non deve ingannare il lettore quanto alla suareale costruzione.

    Il bilancio di esercizio altronon che una fotografia istan-tanea scattata solitamente al31 dicembre di ogni anno.

    Coordinamento

    Probleminellattuazione Necessit di coordinare - specie per il fattore tempo - il reparto

    produzione con il reparto vendite, con il reparto consegne econ la logistica.

    Natura

    In questo documento sono rap-presentati valori statici regi-strati ad una determinata datae sovente commentati nella notaintegrativa.

    Il bilancio di previsione (budget) come struttura grafica ricalcamolto spesso lo schema del bilancio desercizio, ma in realt hauna fondamentale differenza con esso: nel budget venganoprese in considerazione - oltre che ai valori monetari - le quan-tit di beni prodotti venduti.

    Il budget sempre composto da due sezioni principali:

    .. budget finanziario. Il budget operativo illustra - con la veste grafica di un conto economico - quali

    saranno gli andamenti economici che si prevede di realizzare. Il termine operativo indica infatti che il documento si occupa di descrivere:

    .. ricavi attesi;

    .. stima della costo del venduto, delle materie prime e delle scorte in genere;

    .. stima oraria della manodopera necessaria per ogni singola unit prodotta;

    COMPOSIZIONEDEL BUDGET .. budget operativo;

    .. stime degli altri costi operativi quali costi commerciali di vendita;

    .. gestione del post vendita.

  • RATIOSoluzioni46 N . 2 / 2 0 0 7 - 5 4 0 4

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    BUDGET E CASH FLOW Pur essendo uno strumento molto complesso, il budget tende a dare rispostegenerali allinterno del periodo preso in esame.

    Il budget, proprio per la sua struttura, analizza icosti e ricavi allo scopo di determinare quale siail differenziale (positivo o negativo) tra questi duevalori e quindi uno strumento utile per determi-nare in quale arco temporale limpresa terminer digenerare perdite ed inizier a generare utili.

    Difficilmente il budget strut-turato per tenere conto diproblematiche legate ai flussidi cassa, alla solvibilit deiclienti ed alle necessit lega-te ai flussi di cassa.

    Lo strumento deputato ad assolvere questo compito il cash flow o pi sem-plicemente flusso di cassa.

    Questo tipo di analisi prescinde da valori di tipo economico quali i costi e i ricavidi periodo ed analizza unicamente le entrate e le uscite che abbiano generato realemovimento finanziario suddividendole fra:.. flussi di cassa generati dalla gestione tipica;.. flussi di cassa derivanti da operazioni atipiche.

    ARCO DI COPERTURATEMPORALEDEL BUDGET

    Il budget che troveremo allinterno del BusinessPlan sar un budget di previsione, ovverosia sar costruito sulla base di dati che dovre-mo prevedere interamente e sar costruito uni-camente sulla base di supposizioni.

    Tale affermazione ancora pi veranel caso di un budget riferito aduna attivit nuova, ovvero che nonabbia alcun tipo di dato storicosul quale effettuare lanalisi.

    Quanto alla copertura temporale del budget, importante sottolineare che la ca-ratteristica intrinseca di questo strumento proprio quella di riferirsi a pi momentie quindi di coprire un arco temporale abbastanza lungo, solitamente almeno treanni.

    Una seconda caratteristica importante del budget quella di essere svincolato daarchi temporali di uguale misura, ma anzi di prendere in considerazione unaframmentazione maggiore nellanalisi del primo anno e minore in quelli successivi.

    Solitamente un budget triennale viene:.. suddiviso in trimestri il primo anno;.. suddiviso in semestri il secondo ed il terzo anno.

    Pu accadere che spesso il primo trimestre del primo anno sia ulteriormente frazio-nato in mesi.

    Bisogner tuttavia considerare caso per caso le necessit temporali di analisi.

    Esempio

    Unattivit stagionale avr esigenze di analisi temporale legate al flus-so della clientela e potr anche coprire periodi inferiori allanno.

    Allo stesso modo qualora ci trovassimo ad analizzare il budget per unacommessa di una nave, la cui realizzazione richiede sei anni, dovremonecessariamente adeguare il nostro budget affinch copra tutto larcotemporale di produzione e vendita del manufatto.

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    pianificazione, programmazione e controllo

    Esempio n. 14

    Utile operativo

    Schema per il calcolo del cash flow

    - Tasse su utile operativo+ Ammortamenti+ Accantonamenti+ Voci non monetarie di accantonamento

    = Flusso primario (dopo le tasse)Variazione del Capitale Circolante+Investimenti/Disinvestimenti+

    Cash Flow Operazionale o Unlevered Free CashFlow (After tax) o Operating Cash Flow

    =

    - InteressiDebiti-

    Levered Cash Flow=Incremento passivit+Incremento Capitale+

    --

    --

    Dividendi-

    Flusso di Cassa Effettivo o Flow to Equityo Effective Equity Flow

    =

    Appare evidente quanto lanalisi cash flow sia realmente importante per monitorare il buon andamento finanziario diuna impresa.

    Tale strumento comporta reali difficolt sia di costru-zione che di utilizzo poich spesso scambiato (ancheda professionisti) con lanalisi sullandamento dei profittidi periodo, generando seri problemi alle imprese.

    Molto spesso tale errore indotto dalla definizione dei flussidi capitale circolante netto, che si calcolano sommando alreddito netto gli ammortamenti, gli accantonamenti a riservae le eventuali ulteriori deduzioni contabili che non hannogenerato reali uscite monetarie.

    Lanalisi che devessere compiuta allinterno del Business Plan deve essere necessariamente unanalisi dei flussi dicassa, che evidenzi come si siano formate le variazioni finanziarie di base (principalmente cassa e banca) durante ilperiodo esaminato.

    Il flusso di cassa solitamente influenzato da:.. quantit di utili reinvestiti risultanti dalla gestione economica;.. gestione delle dilazioni di pagamento dei crediti e debiti commerciali;.. strategie della gestione delle tempistiche dei piani di investimento.


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