Date post: | 29-Nov-2014 |
Category: |
Business |
Upload: | fondazione-cuoa |
View: | 1,521 times |
Download: | 3 times |
GD
R S
trat
egia
Prof. Andrea Beretta Zanoni
Vicenza, 24 marzo 2011
Fare strategia in impresa. Necessità e opportunità
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Un nuovo contesto
2
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Un nuovo contesto
3
Cina USA
34,00
104,00
Nuove quotazioni in Borsa (IPO), 2010miliardi di dollari
Fonte: Dealogic
Nel 2010, le imprese cinesi h a n n o c o m p l e t a t o 3 . 2 3 5 operazioni di M&A, per un
controvalore pari a circa 190 mi l i a rd i d i do l la r i , c he
corrisponde al 9% del mercato M&A mondiale. Più di ogni altro Paese al mondo, Stati Uniti esclusi.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Un nuovo contesto
4
• Il gruppo indiano Tata è il principale datore di lavoro
del settore manifatturiero nel Regno Unito.• Tra il 2004 e il 2009 le imprese indiane hanno
portato a termine 372 acquisizioni di imprese statunitensi, per un controvalore complessivo di 21 miliardi di dollari.
• L’iPad è stato lanciato nel mese di aprile 2010. • Le vendite attese ad aprile 2011 oscillano fra i 15 e i 20 miliardi di dollari.
• Se iPad fosse un’impresa indipendente in 12 mesi sarebbe entrata nella classifica Fortune 500, davanti a Xerox o Colgate.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Un nuovo contesto
5
• Il 12 gennaio 2011 il greggio di qualità Brent veniva
quotato a 96,7$ per barile: +23,7% rispetto agli inizi del 2010 e +11,7% rispetto ai primi di dicembre.
• Nei primi giorni del 2011 l’indice aggregato dei prezzi
delle materie prime non energetiche era
superiore del 29% rispetto agli inizi del 2010.
• I prezzi delle materie prime alimentari sono aumentati sensibilmente nel 2010:
frumento +91%, granoturco + 57%, soia + 33% rispetto a inizio anno.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Bisogna riconoscere che.....
6
• Si molt ipl icano le interconnessioni tra i fenomeni. Non solo a livello finanziario, ma anche a livello geo-economico, tecnologico e culturale.
• Aumentano la velocità e la portata del cambiamento. Cresce quindi la volatilità dei fenomeni.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Conseguenze molto concrete per le imprese
7
• Aumenta la competizione. Non solo nel vendere i propri prodotti e servizi, ma anche nell’acquisire le risorse critiche, finanziarie e umane.
• E’ sempre più difficile fare previsioni,
individuare i rischi e le opportunità.
• Le barriere all’ingresso proteggono sempre
meno. Gli equilibri competitivi sono sempre più instabili.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Non è un caso se...
8
• La difesa delle posizioni competitive diventa
sempre più onerosa: l’industria italiana ha subito una
costante erosione di redditività nell’ultimo decennio..
Margine Operativo Lordo in % del Valore Aggiunto, industria manifatturiera - Fonte: CSC Confindustria, Scenari industriali, giugno 2010
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
9
E dunque....
Servono approcci nuovi e nuove tecniche di gestione. In particolare non si può più navigare “bendati”.
Occorre valutare, decidere e realizzare attraverso una strategia, che riduca al minimo i rischi competitivi e
massimizzi le opportunità.
Come si procede ?
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Come si progetta e si realizza una strategia
10
Capire prima e meglio(attraverso l’analisi)
Fondamentalmente si tratta di mettere in “movimento” quattro passaggi.
Scegliere ed elaborareun progetto strategico
Formalizzarlo e comunicarlo in un
Piano industriale
Realizzare il progetto nella
gestione
quotidiana
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
11
RISORSE
Stock risorse
CapacitàCompetenzestrategiche
SCELTE COMPETITIVE
PortafoglioTecnologico
Posizionamento
Processi
RISULTATICOMPETITIVI
Natura degli spazicompetitivi
Fattori critici e fattori di forza e debolezza
Posizionamentocompetitivo risultante
Analisi: capire meglio e più velocemente
1.Analisi di scenario
2.Analisi competitiva
3.Analisi degli impatti
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
12
Il progetto strategico
Gli obiettivi competitivi: numero di posizionamenti competitivi, quote di mercato che si vogliono raggiungere.
Le implicazioni economico-finanziarie e patrimoniali
delle scelte strategiche e delle
azioni programmate.
Un insieme di azioni
programmate che permettano la realizzazione delle
scelte e il conseguimento degli obiettivi.
Le scelte strategiche attraverso cui
realizzare gli obiettivi: patrimonio
tecnologico (quali prodotti/servizi);
quali posizionamenti,
quale configurazione dei processi e
delle risorse, capacità.
1. 2. 3. 4.
Il compito di un progetto strategico è di governare e trasformare l’assetto competitivo verso configurazioni desiderate. Per farlo è necessario assumere decisioni di quattro tipi.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
13
Il piano industriale o strategicoUna volta concluso, il progetto strategico ha bisogno di essere “raccontato” e formalizzato in un documento che viene definito piano industriale, o strategico o business plan. La predisposizione di un piano industriale o strategico risponde a diversi e importanti obiettivi.
Consente la condivisione organizzativa del progetto, nel suo insieme e di ogni singola scelta effettuata.
Rende possibile la
comunicazione anche
all’esterno del progetto
strategico.
Chiarisce le mete
competitive che l’impresa intende
raggiungere.
Facilita il processo di controllo del progetto e dello
stato di attuazione (controllo
strategico).
1. 2. 3. 4.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
14
La realizzazione del progetto e la progettazione continua
La progettazione strategica è un processo continuo, che viene alimentato dall’attività di analisi e dal controllo strategico che ha principalmente due finalità:
1. verificare in modo continuativo e sistematico la sostenibilità degli obiettivi competitivi e l’efficacia delle scelte strategiche;
2. verificare in modo continuativo e sistematico il grado di raggiungimento degli obiettivi competitivi, il grado di realizzazione delle scelte strategiche e, infine, il grado di realizzazione delle azioni programmate.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
15
CONTROLLO STRATEGICO NEL CONTINUO
VALUTAZIONE ASSETTO
COMPETITIVO
PROGETTO STRATEGICO
11-13
PIANO INDUSTRIALE
11-13
VALUTAZIONE ASSETTO
COMPETITIVO
PROGETTO STRATEGICO
12-14
PIANO INDUSTRIALE
12-14
REALIZZAZIONE PIANO 10-12
REALIZZAZIONE PIANO 11-13
REALIZZAZIONE PIANO 12-14
10.05.10 (INIZIATO IL 15.03.2010)
10.09.10 (INIZIATO IL 16.04.2010)
20.11.10 (INIZIATO IL 10.09.2010)
10.05.11 (INIZIATO IL 15.03.2011)
10.09.11 (INIZIATO IL 16.04.2010)
20.11.11 (INIZIATO IL 10.09.2011)
ANALISI STRATEGICA NEL CONTINUO
Impresa siderurgica bresciana
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
16
Il tipico avvio del processo...
1.Azienda vinicola della Franciacorta, a controllo familiare.
2.Il fatturato ha tenuto durante la crisi, ma la marginalità ha dato segni di cedimento
3.Nonostante le dimensioni (già significative) la gestione è ancora basata su intuizioni e abitudini
4.Si comprende che lo scenario competitivo sta cambiando e che le minacce aumentano
5.Si comprende che l’approccio dominante è basato sulle reazioni: si inseguono i problemi
6.Si comprende che in questo modo è difficile crescere ed è probabile entrare in declino.
7.Si decide di dotarsi di strumenti strategici, con l’aiuto di professionisti esterni
8.Si comprendono le origini delle trasformazioni competitive, le loro possibili evoluzioni
9.Si comprende che il calo della marginalità non è legato alla crisi ma è di natura strutturale
10.Si avvia il processo di elaborazione del progetto strategico
11.Si avvia il processo di controllo strategico (e controllo di gestione)
12.In 12 mese l’impresa passa alla gestione strategica.
martedì 15 marzo 2011
GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com
Il Gruppo di Ricerca Strategia
Il Gruppo di Ricerca Strategia ha l’obiettivo di analizzare e interpretare dal punto di vista teorico, metodologico ed operativo la variabile strategica quale strumento fondamentale a disposizione delle imprese per affrontare le sfide e cogliere le opportunità del contesto economico.
17
martedì 15 marzo 2011