Università Commerciale “Luigi Bocconi”Facoltà di Economia

Corso di laurea specialistica in Marketing Management

Relatore: Vianello Silvia Controrelatore: Ancarani Fabio

Tesi di laurea specialistica di: Randisi Giovanni Luca Matricola: 1364157

Anno Accademico: 2009/2010

Domande Chiave

Come possono le aziende massimizzare il profitto derivato dal singolo cliente?

È possibile migliorare le performance aziendali e incrementare contestualmente la willingnessto pay dei clienti e i margini di vendita?

Come, quando e perché utilizzare le diverse modalità di offerta al cliente?

Quali sono i prerequisiti aziendali utili per una corretta implementazione delle diverse modalità di offerta al cliente?

Qual’è il ruolo del Pricing nell’utilizzo delle diverse modalità di offerta al cliente?

Metodologia della Ricerca

Analisi degli effetti che la recente crisi ha portato in diverse realtà aziendali per spiegare le ragioni della forza di quegli operatori che hanno saputo coordinare bene la strategia,

l’offerta al cliente e il pricing.

Identificare i passaggi chiave da seguire, nonché gli errori da evitare nell’implementazione delle strategie di maggior

successo.

Approfondire sui best performer. Identificare le aree di sviluppo, con le dovute precauzioni dei casi, come ad esempio in particolari periodi caratterizzati da elevata

difficoltà gestionale.

Analisi Quantitativa

Il Database finale è composto da 1225 rilevazioni valide (3.74% di Response Rate).

I dati sulle aziende sono stati raccolti tramite survey facendo ricorso alla metodologia CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing).

La ricerca è stata svolta in collaborazione con Simon-Kucher & Partners, il questionario è stato sottoposto all’attenzione di 32.750 Executives e Pricing Managers d’Europa, grazie al supporto delle società Alumni delle principali Business School.

Il Campione di Riferimento

37%

21%

11%

31%

Posizione competitiva nel mercato di riferimento

Nº 1 Nº 2 Nº 3 Altro

Sample: 1225 Manager Intervistati- 945 Risposte Valide

51%44%

5%

Posizionamento di Pricing

Prezzi di mercato Prezzi Premium Prezzi Bassi

Sample: 1225 Manager Intervistati - 950 Risposte Valide

18%

28%

21%

13%

7%

4%4% 5%

EBITDA medio negli ultimi 3 anni

<5% 5-10% 10-15% 15-20%

20-25% 25-30% 30-35% >35%

Sample: 1225 Manager Intervistati - 815 Risposte Valide

45%54%

1%

In quale business è coinvolta la sua unità di business?

Prodotti Servizi Prodotti + Servizi

Sample: 1225 Manager Intervistati - 962 Risposte Valide

. 2.a Le aziende che utilizzano sofisticate modalità di offerta (e.g. Bundling,

Unbundling e Versioning) hanno migliori risultati in termini di EBITDA.

2.b Le aziende che utilizzano tutte le modalità di offerta focalizzate a massimizzare il valore dell’offerta per il cliente hanno risultati migliori in termini di EBITDA rispetto chi usa solamente alcune di queste modalità.

1. Le aziende che non sono in grado di calcolare l’impatto di una modifica del prezzo sui volumi di vendita hanno risultati peggiori in termini di EBITDA.

Ipotesi di Ricerca

Principali Evidenze

HP. 1 HP. 2a HP. 2b

Solamente il 5,7% delle aziende del campione calcola correttamente l’impatto sul profitto e sulle unità vendute dell’uso della leva di prezzo, il 94,3% ne sottostima gli effetti.

Il calcolo dell’impatto di una modifica al prezzo è positivamente correlato con le performance aziendali. Le aziende che sottostimano l’effetto di una modifica dei prezzi negli ultimi 3 anni hanno registrato un EBITDA medio inferiore rispetto a quelle che non sanno calcolarlo.

Principali Evidenze - Cluster

I Confusi (26%): + Orientamento ai costi

+ Orientamento ai clienti - Bundling & Upgrading (+)

- Unbundling & Downgrading (-)= Formazione.

I Parassiti (20%):- Orientamento ai costi - Orientamento ai clienti

- Bundling & Upgrading (+)- Unbundling & Downgrading (-)

- Formazione.

Gli Estrattori (18%):+ Orientamento ai costi

+ Orientamento ai clienti + Bundling & Upgrading (+)

+ Unbundling & Downgrading (-)= Formazione.

I Semplificatori (14%):- Orientamento ai costi

+ Orientamento ai clienti - Bundling & Upgrading (+)

+ Unbundling & Downgrading (-)+ Formazione.

Gli Sviluppatori (21%):- Orientamento ai costi

+ Orientamento ai clienti + Bundling & Upgrading (+)

- Unbundling & Downgrading (-) = Formazione.

Rotazione Fattori/Items % Varianza spiegata Comunalità Correlazione Items e Fattori

Varimax 50% 69% 0,590 - 0,813 Ottimale

Tipologia Iterazioni Sign. Test-F Centri Cluster finali Distribuzione dei Cluster

Cluster K-medie 100 Accettabile Interpretabili Omogenea

Principali Evidenze - Cluster

HP. 1 HP. 2a HP. 2b

Le aziende che hanno investito nelle nuove modalità di offerta ai clienti (Sviluppatori, Estrattori, Semplificatori) sono quelle che hanno registrato i migliori risultati in termini di EBITDA .

Con un adeguato controllo dei costi e attivando tutte le nuove modalità di offerta, col tentativo di massimizzare il valore di ogni singolo cliente e differenziare i prezzi tra gli stessi, è possibile raggiungere i massimi risultati in termini di EBITDA.

Quali le Difficoltà? BMW – Value Line

Distonia Corporate Brand Values e Offerta All Inclusive.

Clienti mai considerati strategici.

Driver d’acquisto diversi rispetto al cliente “tipo” BMW.

Competitor con posizionamento di prezzo e rapporto qualità/prezzo inferiore .

Clienti molto attenti al prezzo che percepiscono la rete BMW Service come “cara”.

METODOLOGIA:

•Interviste in Profondità•Follow Up•Visite in Azienda•Materiale Informativo

Quali le Soluzioni? BMW – Value Line

Soluzione ibrida immessa sul mercato con Bundling misto

• Gestire, con un’accurata selezione del target, l’ampiezza dell’offerta dell’azienda al fine di evitare la cannibalizzazione fra i vari prodotti e conduce ad un’estensione del business esistente.

• Approcciare ciascuna categoria di clienti con un programma ad hoc.

• Costruire Team cross-funzionali con competenze specializzate e variegate.

• Integrare le funzioni, condividere le informazioni e far tesoro delle competenze basate sull’expertise pregressa .

• Integrare le linee guida centrali alle specifiche dei mercati di riferimento .

• Condividere le fasi principali che vedono soggetti terzi coinvolti nel progetto (i.e. Acib, Sales Reps).

• Comunicare nel modo idoneo a colpire il consumatore finale. • Comunicazione e Brand Management a supporto.

• Considerare obiettivi di natura finanziaria e relazionale (DoubleDimension).

• Analizzare se vi è possibilità di Esternalità generate dalla riconquista di un cliente(i.e. Trading up, Cross Selling) .

Lancio dell’offerta sul mercato

Conclusioni

Attività

Analisi di Scenario

Obiettivi

Strategia

Attività e Piani

Execution

Tracking e Monitoring

Cosa sta succedendo e perché?

Cosa dovrebbe succedere?

Come dovrebbe succedere?

Quali i dettagli?

Fallo Succedere!

Quali i Risultati?

Domande per le Aziende

Scenario competitivo complesso, elevata complessità gestionale. Aziende spesso in guerra di prezzo .

Migliorare le performance aziendali, ottimizzare i margini derivati dai diversi clienti e migliorare i risultati di Customer Satisfaction & Loyalty

Utilizzare le nuove modalità di offerta per differenziare l’offerta di valore al cliente e massimizzare i margini senza cannibalizzare i prodotti esistenti.

Analisi e identificazione delle opportunità di business

Valutazione economico-strutturale di fattibilità

Sviluppo del Concept

Definizione dell’offerta

Cosa Fare?

Key Take Away

• Differenziare l'offerta e i prezzi

• Bilanciare controllo dei costi e controllo dei prezzi• Creare offerte focalizzate su specifiche frange di consumatori

• Cercare il punto di ottimo tra soddisfazione e Willingness to pay dei consumatori e profittabilità aziendale• Fare uso delle nuove modalità di offerta

• Integrare prodotti e servizi

• Studiare sempre meglio clienti e competitor• Cercare sempre l'innovazione (di prodotto, di offerta, di canale, etc..)• Fare un uso migliore dei diversi strumenti messi a disposizione dal Marketing