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Relatore: Alessandro FAORLIN
Martedì 24 settembre 2013 Ore 18.00
Centro Produttività Veneto - Fondazione Giacomo Rumor Area Gruppi di Studio
GRUPPO DI STUDIO ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE
GRUPPO DI STUDIO MANAGEMENT
Guidare il cambiamento con passione Semplici tecniche per migliorare l’ambiente lavorativo
2 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
• Contestualizzazione – Il flusso del valore
– Il sistema di management moderno
• auxiell lean system
• Tecniche di coinvolgimento per innescare il cambiamento
• Strategy deployment per guidare e sostenere il cambiamento
• Management moderno vs lean management
Age
nd
a
3 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il flusso del valore è l’insieme di tutte le azioni (a valore aggiunto e non a
valore aggiunto) che al momento attuale sono
necessarie per trasformare risorse in input in un
output.
Il flusso del valore C
on
test
ual
izza
zio
ne
Definizione
4 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il flusso del valore
Sequenza di attività per la creazione di unità di lavoro
da inviare al cliente
Si assume che l’azienda stia producendo qualcosa per cui il
cliente è disposto a pagare
Il flusso del valore C
on
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ual
izza
zio
ne
significato
5 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il sistema di management moderno C
on
test
ual
izza
zio
ne
desiderano autorità per agire in base all'organigramma
lavorano per risultati
danno risposte ai loro diretti subordinati sulle soluzioni
si affidano alla formazione scolastica
assegnano il miglioramento dei processi allo staff
prendono decisioni da lontano analizzando dati
I manager moderni...
orientano l'attenzione VERTICALMENTE nell'organizzazione…
tratto da: Gemba Walks, Jim Womack - 2011
6 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il sistema di management moderno C
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izza
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D.G.
VENDITE
Agenzia
Venditore
Tecnico Commerciale
Order entry
R&D
Progettazione
Progettista
OP
Acquisti
Acquisitore
Logistica in entrata
Magazzino
Carrellista
Produzione
Caporeparto
Capoturno
Operatore
AQ
CQ
Collaudatore
Logistica in uscita
Spedizioni
Carrellista
AMM
Fatturazione Recupero
crediti
ordine di
vendita offerta
ordine di
acquisto
disegno distinta
specifica produzione
entrata merce
uscita prodotto
finito test incasso fattura
…al fine di ottimizzare il comando...
7 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il sistema di management moderno C
on
test
ual
izza
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D.G.
VENDITE
Agenzia
Venditore
Tecnico Commerciale
Order entry
R&D
Progettazione
Progettista
OP
Acquisti
Acquisitore
Logistica in entrata
Magazzino
Carrellista
Produzione
Caporeparto
Capoturno
Operatore
AQ
CQ
Collaudatore
Logistica in uscita
Spedizioni
Carrellista
AMM
Fatturazione
e incasso
Recupero crediti
ordine di
vendita offerta
ordine di
acquisto
disegno distinta
specifica produzione
entrata merce
uscita prodotto
finito verifica incasso fattura
...misurato attraverso strumenti di controllo
Efficienza % scarti Fatturato Proj/anno Prezzo € x MDI € x MDI % incasso Gg delay
8 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il sistema di management moderno C
on
test
ual
izza
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D.G.
VENDITE
Agenzia
Venditore
Tecnico Commerciale
Order entry
R&D
Progettazione
Progettista
OP
Acquisti
Acquisitore
Logistica in entrata
Magazzino
Carrellista
Produzione
Caporeparto
Capoturno
Operatore
AQ
CQ
Collaudatore
Logistica in uscita
Spedizioni
Carrellista
AMM
Fatturazione Recupero
crediti
Flusso del
Valore?
9 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il flusso di generazione del valore C
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ne
D.G.
VENDITE
Agenzia
Venditore
Tecnico Commerciale
Order entry
R&D
Progettazione
Progettista
OP
Acquisti
Acquisitore
Logistica in entrata
Magazzino
Carrellista
Produzione
Caporeparto
Capoturno
Operatore
AQ
CQ
Collaudatore
Logistica in uscita
Spedizioni
Carrellista
AMM
Fatturazione Recupero
crediti
ordine di
vendita offerta
ordine di
acquisto
disegno distinta
specifica
Ordine di
lavoro
Entrata merce
Uscita merce
Verifica Incasso Fattura
Il flusso del Valore è ORIZZONTALE..
10 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il flusso di generazione del valore C
on
test
ual
izza
zio
ne
D.G.
VENDITE
Agenzia
Venditore
Tecnico Commerciale
Order entry
R&D
Progettazione
Progettista
OP
Acquisti
Acquisitore
Logistica in entrata
Magazzino
Carrellista
Produzione
Caporeparto
Capoturno
Operatore
AQ
CQ
Collaudatore
Logistica in uscita
Spedizioni
Carrellista
AMM
Fatturazione Recupero
crediti
ordine di
vendita offerta
ordine di
acquisto
disegno distinta
specifica
ordine di
lavoro
entrata merce
uscita PF
verifica incasso fattura
.. e scorre nel gemba !
11 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Management moderno vs Flusso del valore C
on
test
ual
izza
zio
ne
Manager
Risorse trasformanti
INPUT Output
(Cliente)
Il management moderno è un OSTACOLO allo scorrimento del flusso del valore
12 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Awareness C
on
test
ual
izza
zio
ne
Impatto del management moderno su processi e persone
Sprechi
attese, difetti, processi non corretti, scorte non necessarie, movimenti
inutili, trasporti inutili
Demotivazione
l'entusiasmo iniziale lascia il posto a conflitti, malumori, vittimismo e
immobilismo
13 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
awareness C
on
test
ual
izza
zio
ne
QUINDI ?
47%
33%
16%
4%
Indifferenti Arrabbiati Propositivi Innovatori
non vedono sprechi e
opportunità
vedono sprechi ma non
opportunità
vedono sprechi e saprebbero
cogliere opportunità
vedono sprechi e raccolgono
opportunità
Conseguenze impatto del management moderno su persone
Fonte: audit 2005 azienda metalmeccanica 380 dip. NE
DATO NON STATISTICO
14 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Awareness C
on
test
ual
izza
zio
ne
Quindi ?
15 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Awareness au
xiel
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Le modalità operative a supporto dei metodi e delle
tecniche
L’applicazione dei princìpi al contesto di riferimento
Le “linee guida” concettuali su cui poggia l’intero sistema
lean
Lean system
16 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
auxiell lean system
MIGLIORAMENTO CONTINUO
PD
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Princìpi
Tecniche e Metodi
Strumenti
VALORE PER IL CLIENTE
TRE FLUSSI
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COLLEGAMENTO ALLA DOMANDA
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ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI
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COINVOLGIMENTO DI TUTTI
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Focus di oggi
17 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Approfondimenti 6° princìpio xls C
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Il processo di coinvolgimento
Tecnica 1: motivare all'azione
Tecnica 2: vendere le proprie idee
Tecnica 3: la comunicazione efficace
Tecnica 4: team e team building
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team
18 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Top e bottom C
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i tu
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Il processo di coinvolgimento
Top-down Bottom-up
• Committment • Visione • Mission • Ownership • ..
• Formazione • Coaching • Empowerment • Supporto • Risultati • ..
• Proattività • Responsabiliz
zazione • Iniziativa • ..
19 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Top e bottom C
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i tu
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Il processo di coinvolgimento
Top-down Bottom-up
• Committment • Visione • Mission • Ownership • ..
• Formazione • Coaching • Empowerment • Supporto • Risultati • ..
• Proattività • Responsabiliz
zazione • Iniziativa • ..
Come?
TECNICHE
20 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 1: motivare all'azione Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
Relazione tra motivazione e comportamento
La motivazione si innesca generando la mancanza
di un “oggetto” che si desidera;
In questo modo le persone orientano i
comportamenti per raggiungerlo.
A. Maslow, 1954
21 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 1: motivare all'azione Te
cnic
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volg
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to
Maslow e la scala dei bisogni
.
.
.
.
Autostima
A. Maslow, 1954
Fisiologia
Sicurezza
Appartenenza
Stima
22 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 1: motivare all'azione Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
Il processo satisfaction-progression
Un bisogno diventa motivante quando le esigenze di livello inferiore sono soddisfatte
Un bisogno soddisfatto non è più una mancanza motivante
23 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 2: vendere le proprie idee Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
Profili caratteriali e tecniche di relazione
stile di comportamento
Per valutare in maniera corretta il profilo del nostro interlocutore occorre osservare il suo
al fine di ricavare rapidamente delle informazioni per un approccio efficace
24 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 2: vendere le proprie idee Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
Due dimensioni per valutare lo stile dell’interlocutore
Espansività nel rapporto instaurato con gli altri
Persona calda
Persona emozionata
Persona fredda
Persona controllata
25 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 2: vendere le proprie idee Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
Due dimensioni per valutare lo stile dell’interlocutore
Dominanza su processi, eventi e persone
Persona attiva
Persona decisionista
Persona passiva
Persona che chiede
26 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 2: vendere le proprie idee Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
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Stili prevalenti di comportamento – punti di forza e debolezza
ALTA ESPANSIVITÀ
ALT
A
DO
MIN
AN
ZA
BA
SSA
DO
MIN
AN
ZA
Promotore o P-TYPE
+ Ambizioso, Stimolante, Entusiasta,
Amichevole, Enfatico, Comunicativo,
Influenza gli altri
- Manipolatore, Indisciplinato, Reattivo,
Dinamico
Facilitatore o F-TYPE
+ Collaborativo, Rispettoso, Fidato, Simpatico, Ascoltatore, Paziente
- Insicuro, Arrendevole, Dipende dagli
altri
Controllore o C-TYPE
+ Forza di volontà, Indipendente, Pratico,
Deciso, Efficiente
- Invadente, Severo, Inflessibile, Duro,
Autoritario
Analitico o A-TYPE
+ Perseverante, Serio, Esigente,
Ordinato, Logico, Attento, Sistematico
- Critico, Indeciso, Conservatore,
Perfezionista, Distaccato
BASSA ESPANSIVITÀ
27 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 2: vendere le proprie idee Te
cnic
he
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volg
imen
to
Due aspetti per gestione efficace di una relazione
Conoscere se stessi, l’impressione che si trasmette, il proprio stile di comportamento e capacità di
gestione dell’ansia
Valutare correttamente lo stile dell’interlocutore per instaurare un rapporto di fiducia ed evitare conflitti
28 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 2: vendere le proprie idee Te
cnic
he
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oin
volg
imen
to
Relazione tra stili dell’interlocutore e motivazione
BASSA ESPANSIVITÀ
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E ALTA ESPANSIVITÀ
ALT
A
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SSA
DO
MIN
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F-TYP
E A
-TYP
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Desidera RICONOSCIMENTI Si Deve:
• Evidenziarne gli aspetti innovativi
• Assicurare la soddisfazione degli utilizzatori
• Evidenziarne l’esclusività
Desidera ACCETTAZIONE Si Deve:
• Assicurare la non rischiosità della scelta
• Assicurare dei vantaggi
• Garantire il supporto e il sostegno nel tempo
Desidera RISULTATI Si Deve:
• Enfatizzare l’efficacia dell’idea
• Evidenziarne l’efficienza della soluzione
• Evidenziare gli impatti positivi sul business
Desidera SICUREZZA Si Deve:
• Evidenziarne gli aspetti di sicurezza dell’idea
• Portare dei dati che garantiscano risultati
29 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 3: la comunicazione efficace Te
cnic
he
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volg
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to
Stili di comunicazione
ATTIVA AGGRESSIVA
ASSERTIVA PASSIVA
REMISSIVA
L’assertività è la capacità di un individuo di dire ciò che pensa anche se conscio che l’interlocutore la
pensa in modo diverso
30 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 3: la comunicazione efficace Te
cnic
he
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imen
to
Responsabilità della comunicazione
trasmittente
La responsabilità della comunicazione è sempre del trasmittente
Il trasmittente può dire di aver concluso la comunicazione quando il ricevente ha dato
segnali certi di comprensione
ricevente
31 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Imparare a osservare Es
erci
zio
32 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Imparare a osservare Es
erci
zio
Contestualizzazione
Trama: a seguito di un atterraggio di
emergenza e dopo alcuni giorni senza
contatti con i soccorritori, alcuni
superstiti discutono della possibilità di costruire un aereo
minimale con alcune parti del relitto;
non tutti sono d’accordo…
• Dopoguerra Quando
• Deserto Sahara Dove
• Volo per compagnia petrolifera Arabco Oil
Cosa
• Vecchio aereo militare da trasporto
Come
33 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Imparare a osservare Es
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zio
Contestualizzazione
Chi
Cap. Towns
Pilota dell’aereo
Sig. Dorfmann
Progettista aerodinamico
Serg. Moran
Attendente e navigatore
Dott. Renaud
Medico
34 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Imparare a osservare Es
erci
zio
Diagnostico
Nome : _________________________
Data: ___________________________
Assertività
Capacità di ascolto
Approccio scientifico P-D-C-A
Approccio al teamwork
Gestione delle emozioni
Dominanza
Espansività
Punti di forza_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
Aree di miglioramento_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
Esercitazione: 6° Principio - Coinvolgimento di tutti
Legenda: 1-Pessimo 2-Insufficiente 3-Adeguato 4-Buono 5-Eccellente
1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5
• Osservare il videoclip (6’)
• Individuare profili
• Condividere le osservazioni (10’)
35 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Imparare a osservare Es
erci
zio
Buona visione!
36 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 4: team e team building Te
cnic
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volg
imen
to
Da insieme di individui a team
Gruppo
Squadra
37 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 4: team e team building Te
cnic
he
di c
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volg
imen
to
I team vanno costruiti
• In azienda si lavora in gruppo Situazione
• Non tutti desiderano il meglio per il gruppo: sindrome del "perché dovrei?" Problema
• Obiettivi non raggiunti
• Sbilanciamento carichi lavoro
• Sprechi di risorse per parlare del problema Implicazione
• Prendersi del tempo, al di là del compito, per definire il miglior metodo di lavoro Soluzione
38 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 4: team e team building Te
cnic
he
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imen
to
I team vanno costruiti
• In azienda si lavora in gruppo Situazione
• Non tutti desiderano il meglio per il gruppo: sindrome del "perché dovrei?" Problema
• Obiettivi non raggiunti
• Sbilanciamento carichi lavoro
• Sprechi di risorse per parlare del problema Implicazione
• Prendersi del tempo, al di là del compito, per definire il miglior metodo di lavoro Soluzione
Come?
Con tecniche di team building
39 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 4: team e team building Te
cnic
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imen
to
La costruzione di un team
OBIETTIVI
Formazione Team game Team
experience Team
wellbeing
TECNICHE E METODI
Ascolto Relazioni
Creatività Integrazione Conoscenza
reciproca
Coesione Collaborazione
40 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te
cnic
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volg
imen
to
Team leader – owner – member
Azione
Ciclo PDCA
Progetto Team Leader
Owner
Member Member
Owner
Member
41 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
Team leader – owner – member
Il team leader ha il compito di gestire un
progetto di in ottica 5W2H e PDCA
Il member collabora all’esecuzione della specifica fase di ‘DO’ di una singola attività di miglioramento
L’owner è il responsabile dell’esecuzione di una singola attività di miglioramento in ottica PDCA
42 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te
cnic
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imen
to
Il team leader
Definisce obiettivi con lo sponsor del progetto
Individua e condivide i KPI
Pianifica con il team attività, scadenze e owner
Monitora e garantisce il rispetto della pianificazione
Aggiorna tutti su avanzamento progetto
43 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
Il team leader non deve:
evitare di delegare le attività ai membri del team per portarle avanti tutte in prima persona
trascurare di gestire le eventuali conflittualità all’interno del
team
44 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te
cnic
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oin
volg
imen
to
L’owner
Analizza l’attività in ottica PDCA
Definisce le risorse necessarie in ottica 4M+E
Ottenere consenso con sessioni di brainstorming
Assegna l’esecuzione ai membri del team
Aggiorna il team leader su avanzamento attività
45 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
L’owner non deve:
essere necessariamente colui che risolve il problema
non coordinare le fase di do
46 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te
cnic
he
di c
oin
volg
imen
to
Il member
È proattivo durante il brainstorming
È tecnicamente preparato all’attività da svolgere
Rispetta le scadenze temporali pianificate
Opera rispettando gli standard definiti
47 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te
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Il member non deve:
evitare di chiedere aiuto e supporto in caso di bisogno
dedicare tempo e risorse ad attività diverse da quelle
pianificate
48 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il coinvolgimento e il sistema strategico Te
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Evoluzione del miglioramento
Miglioramento puntuale
Miglioramento lineare
Miglioramento sistemico
Miglioramento allineato
49 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Il coinvolgimento e il sistema strategico Te
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Evoluzione del miglioramento
Miglioramento puntuale
Miglioramento lineare
Miglioramento sistemico
Miglioramento allineato
Come realizzare questa transizione?
50 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Guidare il miglioramento con strategia Te
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Hoshin kanri
L'hoshin kanri è un metodo per definire e consolidare obiettivi strategici o intuizioni e
svilupparli, portandoli alla reale implementazione
È quindi una metodologia di
pianificazione/gestione strategica
51 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
Evoluzione del management V
isio
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fanno accadere le cose senza l'autorità per farlo
lavorano per aumentare il valore generato dai processi
fanno domande per stimolare il problem solving
si circondano di conoscenze+capacità+qualità personali
partecipano al miglioramento dei processi con il team
trasferiscono il potere decisionale al giusto livello
I lean manager ...
Agiscono come punti e pensano come linee
tratto da: Gemba Walks, Jim Womack - 2011
52 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013
APPASSIONATEVI !