I PROCESSI DI SVILUPPO DEGLI SPIN-OFF DA RICERCA: IL RUOLO DEI
METAORGANIZZATORI 1
Stefano Consiglio
Università degli Studi del Molise
Gilda Antonelli
Università degli Studi del Molise
1. INTRODUZIONE
Lo spin off da ricerca è una nuova modalità di valorizzazione economica dei risultati
della ricerca che consiste nella nascita di nuove imprese promosse da membri della
comunità accademica che in tal modo mettono a frutto i risultati della loro attività di
studio.
L’analisi di numerose esperienze internazionali di successo evidenzia che il fenomeno
attecchisce e si sviluppa soprattutto laddove si afferma un contesto relazionale in cui gli
aspiranti imprenditori accademici sono in grado di acquisire assistenza, consulenza,
contatti, informazioni e finanziamenti necessari per intraprendere un difficile percorso
imprenditoriale.
Il presente lavoro intende, quindi, illustrare le caratteristiche dei contesti relazionali che
favoriscono la diffusione del fenomeno degli spin off da ricerca, evidenziando i
principali attori che lo costituiscono e le attività chiave che tali attori svolgono.
1
In particolare, il lavoro intende concentrare l’attenzione su quegli specifici attori
(metaorganizzatori) che svolgono il ruolo di catalizzatore del contesto relazionale grazie
alla loro azione di progettazione delle relazioni interorganizzative e di definizione delle
regole e dei linguaggi di connessione tra i diversi nodi. Attraverso l’analisi di alcuni
contesti relazionali, in cui si sono sviluppate esperienze di spin off da ricerca, si
cercherà di evidenziare i motivi che spiegano la presenza di tali soggetti e le funzioni
che essi svolgono.
I risultati presentati in questo paper sono il frutto di una ricerca in corso di svolgimento
presso il Dipartimento di Scienze Economiche e Sociali dell’Università del Molise. In
particolare i casi presentati sono stati realizzati grazie ad un’approfondita analisi
bibliografica ed a una serie di interviste realizzate nel corso del 2000 e del 2001, in
Italia ed in Europa. L’analisi ha anche affrontato altri casi (Wda in Galles, Warwick e
Cambridge in Inghilterra, Dublino in Inghilterra e Sophie Antipolis in Francia) che per
motivi di spazio non sono stati riportati nel testo.
2. IL CONCETTO DI SPIN OFF DA RICERCA
Da un punto di vista terminologico e definitorio è possibile osservare nella letteratura
una forte eterogeneità di posizioni sul concetto di spin-off accademico e persino sul
nome attribuito al fenomeno si riscontra una pluralità di termini, quali ad esempio: spin-
off da ricerca, spin-out, spin-off accademico, ecc. Come categoria generale, molti autori
concordano nel definire lo spin-off un processo attraverso il quale si costituisce una
nuova impresa autonoma in cui siano coinvolti soggetti che lavorano o hanno lavorato
presso un’altra organizzazione (Piccaluga, Chiesa, 1996; Arrighetti, Vivarelli, 1998;
2
Lindholm, 1997).
In generale è possibile affermare che lo spin-off accademico si differenzia dallo spin off
aziendale da un lato per la provenienza dei soggetti che promuovono l’iniziativa
imprenditoriale (ambienti tipici della ricerca) e dal ruolo da questi ricoperto (studenti
universitari, ricercatori, dottorandi o dottori di ricerca, personale tecnico o professori),
dall’altro per la peculiarità dell’iniziativa promossa.
Smilor, Gibson e Dietrich (Smilor, Gibson, Dietrich, 1990), ad esempio, ritengono che
sia possibile parlare di spin-off accademico solo se l’iniziativa promossa è legata a due
condizioni: a) il fondatore è un membro della facoltà o dello staff accademico o uno
studente; b) viene utilizzata una tecnologia o un’idea a sfondo tecnologico sviluppata
nell’università.
La definizione fornita da Chiesa e Piccaluga2, invece, se da un lato limita il concetto ai
soli soggetti appartenenti alla comunità accademica dall’altro non impone che questi
sviluppino iniziative ad alto contenuto tecnologico legate al tipo di ricerca svolta
nell’istituzione di ricerca di cui essi fanno parte. Questa definizione comprende, in tal
modo, non solo le nuove imprese tecnology – based, la cui attività è incentrata sulle
tecnologie innovative, ma anche iniziative più tradizionali e non knowledge based che
rispondono, ad esempio, a processi di outsourcing della struttura di appartenenza.
La definizione fornita da Stankiewicz (Stankiewicz, 1994) invece, è più ampia, poiché
comprende anche le imprese costituite da neo-laureati o da dipendenti dell’università o
di altri centri di ricerca pubblici e privati.
Lo spin-off da ricerca, aldilà delle diverse sfumature, si concretizza in un processo in
cui il know-how di soggetti, appartenenti a vario titolo alla comunità accademica e
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scientifica, è protetto e valorizzato attraverso una nuova impresa creata su iniziativa dei
ricercatori che assumono quindi, un ruolo imprenditoriale.
3. IL CONTESTO RELAZIONALE DEGLI SPIN OFF DA RICERCA
Numerosi studi (Amendola, 1992; Mustar, 1995; Fontes, 1998) confermano che le
imprese generate da spin-off della ricerca si configurano prevalentemente sotto forma di
NTBF (new technology based firms), ossia imprese più giovani e innovative della
media delle imprese nello sviluppare e usare nuove tecnologie). Esse producono un
importante contributo diretto ed indiretto alla generazione delle conoscenze, alla
diffusione della tecnologia, al recupero della produttività ed alla creazione di nuovi
posti di lavoro e di benessere, soprattutto nel caso in cui le competenze presenti in
azienda ed i risultati della ricerca scientifica degli enti pubblici necessitino di una
ulteriore attività di trasformazione per poter arrivare ad una corretta applicazione su
scala industriale.
Il consistente beneficio che il fenomeno degli spin off da ricerca è in grado di apportare
all’economia di un paese ha spinto numerosi studiosi e policy maker a cercare di
comprendere in che modo sia possibile supportare e favorire la nascita di tali imprese.
La nascita di spin-off accademici è fortemente condizionata dall’utilizzo delle risorse
esterne all’impresa stessa; in particolare la sistematicità del fenomeno (Hansen, 1995) è
favorita sia dalla presenza di un territorio sul quale siano sviluppati particolari fattori
(normativa favorevole, cultura imprenditoriale, qualità della vita) sia dalla quantità di
risorse impiegate e dal modo in cui queste sono interconnesse.
Ad ulteriore supporto dell’influenza rivestita dalla quantità e dalla qualità delle risorse
4
esterne impiegate e dalla loro interconnessione nella nascita sistematica di imprese da
ricerca Jarillo (Jarillo, 1989), ad esempio, ha testato l’ipotesi secondo la quale le aziende
che crescono e si sviluppano sono quelle che fanno un maggior uso delle risorse esterne;
Zhao e Aram (Zhao, Aram, 1995) studiando alcune nuove imprese tecnologiche in
Cina, hanno concluso che l’attività di networking influenza positivamente la crescita
delle aziende soprattutto nella fase di nascita. In riferimento alla correlazione tra le
risorse impiegate e la sistematicità della nascita di spin-off accademici Hansen (Hansen,
1995) è arrivato ad affermare, intervistando un campione di 44 imprese, che
l’estensione, il grado di connessione e la frequenza di interazione che caratterizzano i
network influenzano positivamente i primi due anni di nascita delle imprese stesse.
Per comprendere, quindi, in che modo è possibile favorire lo sviluppo della nascita di
spin-off accademici è fondamentale soffermarsi sull’importanza della creazione di un
ambiente relazionale che permetta loro di svilupparsi in modo sistematico.
La possibilità di attivare processi di spin off da ricerca è, infatti, fortemente
condizionata dalla presenza di un network formato da una pluralità di soggetti, portatori
di interessi diversi ma complementari, reciprocamente legati tra loro da rapporti di tipo
reticolare (Antonelli, 2001).
Gli attori chiave che compongono i network degli spin off da ricerca sono:
- i ricercatori che aspirano ad intraprendere un percorso imprenditoriale;
- le università e gli enti di ricerca che mirano a valorizzare i risultati della ricerca
attraverso la creazione di imprese spin off;
- il tessuto imprenditoriale locale interessato a stabilire rapporti di fornitura o
collaborazione con i centri di produzione di innovazione;
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- la presenza di imprese del terziario avanzato, che facilitano e supportano i processi
concreti di creazione di spin-off da ricerca;
- i finanziatori (venture capitalist, business angel, istituti di credito, gestori di fondi,
finanziarie pubbliche) che cercano opportunità di investimento ad alta redditività;
- le istituzioni pubbliche (governi, enti locali, agenzie di sviluppo, parchi scientifici e
tecnologici) interessate ad innescare processi di innovazione tecnologica sui territori da
loro gestiti.
3.1. I ricercatori
Alla base della nascita di una impresa spin-off da ricerca si colloca l’iniziativa di un
singolo soggetto o, più frequentemente, di un gruppo di ricercatori animati dalla volontà
di commercializzare e valorizzare i risultati degli studi condotti in laboratorio.
Quello del ricercatore è un profilo imprenditoriale molto particolare e che in diversi casi
pone una serie di criticità. Per quanto riguarda le peculiarità del profilo è possibile
richiamare O’Boyle (O’Boyle 1984) che ha sviluppato un parallelo tra le caratteristiche
tipiche dell’imprenditore e quelle del ricercatore universitario. Questo autore evidenzia
come sia l’imprenditore che il ricercatore siano coinvolti in attività creative: l’uno
introduce nuovi beni e servizi e l’altro rinviene nuove spiegazioni. O’Boyle osserva,
inoltre, che se secondo Schumpeter (Schumpeter, 1966) l’imprenditorialità è finalizzata
a rivoluzionare gli schemi predeterminati, la ricerca, in modo analogo, si distingue per
lo sviluppo di nuovi modi di vedere le cose. Se da un lato, quindi, esistono alcune
potenziali similitudini tra i due profili è necessario evidenziare come la provenienza
scientifica dell’aspirante imprenditore ponga alcune criticità legate alla struttura ed alle
competenze del gruppo che promuove lo spin-off da ricerca.
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L’imprenditore si preoccupa di rivoluzionare la struttura dell’impresa, il ricercatore di
rivoluzionare la struttura della conoscenza.
I principali componenti del gruppo, infatti, avendo una matrice scientifica dominano, in
genere, le tematiche legate agli aspetti tecnologici del know-how ma evidenziano,
solitamente, debolezze sulle competenze gestionali e commerciali. Nasce quindi
l’esigenza di un supporto economico-organizzativo che permetta di ovviare a tale
debolezza dell’impresa e che se viene fornito in fase di gestazione e nascita, garantisce
alla stessa una percentuale più alta di sopravvivenza.
3.2. Le università e gli enti di ricerca
La nascita di imprese spin-off da ricerca è certamente condizionata dalla presenza sul
territorio di istituti di ricerca pubblici e privati nonché di personale qualificato nel
settore della ricerca e della tecnologia. La presenza di un numero elevato di ricercatori
nonché della “cultura della ricerca” favorisce la possibilità che un numero più alto di
studiosi decida di valorizzare i risultati ottenuti attraverso la creazione di un’impresa.
La creazione di imprese spin-off da ricerca è influenzata da alcune variabili direttamente
controllate dagli atenei, quali:
le politiche attivate in tema di diritti di proprietà,
l’atteggiamento adottato in ambito universitario nei confronti dei
ricercatori imprenditori.
Un fattore che abilita la nascita di imprese da ricerca è l’esistenza di una
regolamentazione chiara sulla protezione della proprietà intellettuale del ricercatore-
inventore che agevoli il flusso di trasferimento di idee e know-how e ne favorisca le
applicazioni pratiche.
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Sull’atteggiamento che si instaura nei centri di ricerca nei confronti di quei soggetti che
decidono di intraprendere l’attività imprenditoriale va detto che, mentre in molti paesi
nei quali esiste uno stretto contatto tra accademia e mondo industriale, questa scelta è
giudicata positivamente (si pensi agli Stati Uniti, alla Svezia, all’Inghilterra, all’Irlanda)
in altri, al contrario, chi sceglie di valorizzare attraverso la creazione di impresa i
risultati delle proprie ricerche può rischiare di rallentare i percorsi di carriera nel mondo
accademico.
Le università, inoltre, possono sostenere le spin-off da ricerca nella loro fase di
gestazione e nascita attraverso l’erogazione di alcuni servizi. In genere esse offrono
l’utilizzo dei laboratori di ricerca e di alcuni spazi, consulenza per la brevettazione,
borse di studio o fondi pre-seed e, di certo, hanno il vantaggio di fornire un “biglietto da
visita” agli imprenditori che ad essa sono legati garantendone la credibilità presso il
mondo esterno. Alcuni centri di ricerca hanno anche attivato un proprio incubatore che è
in grado spesso di ospitare le imprese nel periodo di start-up e di fornire servizi
supplementari e la possibilità di essere costantemente immerse nel network di relazioni
che l’università stessa crea con il territorio, con i Venture Capitalist ed altri investitori
pubblici e privati, nonché con il mercato.
3.3. Il tessuto imprenditoriale locale
La presenza di un consistente tessuto imprenditoriale rappresenta un fattore che rafforza
la cultura di impresa del territorio e favorisce la nascita di nuove iniziative.
Il tessuto imprenditoriale locale è in grado di giocare un ruolo ancora più importante
all’interno del network degli spin off, se le imprese che lo costituiscono sono in grado di
instaurare un solido rapporto di collaborazione con il mondo della ricerca. Vari studi
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condotti sulla fase di gestazione e nascita di un’impresa (Stuart, 1999) hanno
sottolineato che il grado di successo nello sviluppo di una nuova iniziativa ad alto
contenuto tecnologico dipende, tra l’altro, dalla capacità di realizzare accordi di
partnership con imprese già esistenti. Le nuove imprese che hanno tempi di gestazione
minori e processi di sviluppo meno problematici sono infatti quelle in grado di costruire
relazioni con il tessuto imprenditoriale locale attraverso contatti formalizzati ed alleanze
strategiche.
La possibilità di poter stringere delle alleanze permette alla costituenda impresa spin off
di: sfruttare potenziali sinergie, ridurre gli investimenti necessari per lo start-up,
ridimensionare le carenze commerciali della compagine, ampliare il proprio mercato di
sbocco.
Ovviamente tale opportunità è più concreta se esiste un tessuto imprenditoriale locale,
anche embrionale, connesso alle aree scientifico-tecnologiche dalle quali emerge
l’iniziativa di spin off.
Fattori quali la densità di aziende operanti in uno stesso settore, una ricca articolazione
di rapporti tra le imprese, una fluida comunicazione tra questa e gli operatori che
svolgono attività di servizi a loro favore e una viva rete di contatti con l’esterno si
possono identificare come motivi rilevanti nella presenza di fecondità imprenditoriale.
3.4. Il terziario avanzato
La nascita di imprese tecnologicamente avanzate e, in particolar modo, di spin-off
accademici, è favorita, anche, dalla presenza nell’ambiente relazionale di imprese del
terziario avanzato. Tale attore, infatti, può assumere un triplice ruolo nei confronti
dell’impresa da ricerca: fornitore di servizi, partner e cliente pilota.
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Lo spin-off da ricerca, essendo un’impresa peculiare, necessita di una serie di servizi
specialistici di supporto che non è facile reperire sul mercato. La consulenza legale,
commerciale, finanziaria di professionisti specializzati nel campo delle imprese
innovative legate alla proprietà dei diritti intellettuali, alla costituzione di società a
partecipazione mista, alla realizzazione di due diligence tecnologiche e di mercato non è
di facile reperimento e può costituire un fattore di successo.
Le imprese del terziario avanzato possono, comunque, configurarsi come partner per le
imprese da ricerca. In molteplici casi, infatti, le spin-off manifestano l’esigenza di
reperire imprese in grado di sviluppare prototipi altamente ingegnerizzati o di disporre
di macchinari specializzati e tecnologie innovative per sviluppare il proprio prodotto o
servizio. La presenza di imprese del terziario avanzato fornisce loro la possibilità di
entrare in partnership con soggetti che realizzino le fasi della catena del valore a loro
mancanti.
Infine, la presenza di imprese del terziario avanzato permette alle spin-off accademiche
di disporre di clienti pilota in grado di collaborare al perfezionamento dei propri
prodotti/servizi ed all’individuazione delle peculiarità e degli usi più funzionali richiesti
dal mercato.
3.5. I finanziatori
La presenza dei finanziatori rappresenta un tassello fondamentale per la creazione di un
contesto relazionale favorevole alla nascita di spin off da ricerca.1 Nel lavoro presentato, frutto di una stretta collaborazione fra gli autori che ne condividono le ipotesi ed i risultati, i paragrafi 1,2, 3.1, 3.3, 3.5, 5.1, 6 sono da attribuire a Stefano Consiglio, i paragrafi 3, 3.2, 3.4, 3.6, 4, 5, 5.2 sono da attribuire a Gilda Antonelli.2 Questi autori definiscono le imprese spin-off da ricerca come “quelle realtà imprenditoriali nate per gemmazione da ambienti accademici o istituzioni pubbliche di ricerca, che si creano quando un gruppo di ricercatori si distacca da una determinata organizzazione pubblica di ricerca per costituire un nucleo imprenditoriale indipendente.”, in Chiesa V., Piccaluga A., 1996.
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Le imprese da ricerca, per poter disporre di un prodotto/servizio commercializzabile,
hanno bisogno, nelle fasi di avvio del loro percorso di sviluppo imprenditoriale, di
consistenti capitali (capitale pre-seed) necessari per finanziare l’attività di
perfezionamento, prototipizzazione ed ingegnerizzazione delle proprie innovazioni.
Questo particolare tipo di finanziamento non viene erogato facilmente, soprattutto
perché il rischio che gli ulteriori approfondimenti tecnici sul tipo di prodotto/servizio
che si intende commercializzare non diano risultati positivi è molto alto (circa il 90%).
Per tale motivo il capitale pre-seed è raramente concesso da investitori privati, che non
sono disposti ad assumersi una percentuale così alta d’insuccesso, bensì da enti pubblici
e governativi o da gestori di fondi specializzati.
Il ruolo dei finanziatori, però, non si limita alla fase di ingegnerizzazione e
prototipizzazione, ma assume una funzione chiave anche nella fase in cui esistono le
premesse per poter costituire ed avviare l’impresa (capitale per lo start-up). In questa
fase la presenza dei venture capitalist e di business angel è particolarmente rilevante.
Negli Stati Uniti una delle fonti più importanti di finanziamento per le nuove imprese
tecnologiche è, infatti, l’industria del venture capital. In Europa questo tipo di
finanziamenti si sta sviluppando, anche se il fenomeno non ha assunto ancora una
consistenza rilevante. I venture capitalist finanziano le imprese nelle fasi iniziali di
gestazione e nascita rilevando quote azionarie che in genere sono vendute nel momento
in cui le imprese sono quotate in borsa e permettono di realizzare forti plusvalenze.
Un altro attore chiave del contesto relazionale che in diversi casi svolge il ruolo di
finanziatore è il business angel. Questa figura, però, presenta significative differenze
con quella del finanziatore tradizionale. I business angels (anche detti mentor) sono
liberi professionisti o industriali che mettono a disposizione dei nuovi imprenditori la
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loro esperienza manageriale per supportarli nello sviluppo di nuove iniziative
imprenditoriali. A volte questo rapporto porta il business angel a trasformarsi in socio o
partner degli imprenditori.
I business angels contribuiscono, quindi, al processo di spin off da ricerca apportando
valore aggiunto mediante l’assunzione di un ruolo manageriale attivo nella costituenda
impresa ed, in alcuni casi, anche attraverso una partecipazione finanziaria all’iniziativa.
Per favorire i processi di incontro tra business angel e aspiranti imprenditori ricercatori
è stato creato un network denominato Business Angel Network (BAN)3. Alcuni network
di BA operano su base no-profit grazie all’intervento dello stato o di organizzazioni
para-statali che se ne assumono i relativi costi.
3.6. Le Istituzioni pubbliche
Un ruolo rilevante nella creazione dell’ambiente relazionale a supporto delle imprese da
ricerca è rivestito dalle istituzioni pubbliche, spinte dall’interesse ad innescare processi
di innovazione tecnologica sui territori da loro gestiti.
In tal senso le istituzioni pubbliche possono manifestare il proprio intervento nel
supporto alla nascita di nuove imprese innovative attraverso diverse tipologie di attori
nazionali o locali. Esempio ne sono le agenzie di sviluppo nazionali ed i parchi
scientifici.
Le agenzie di sviluppo rappresentano attori di rilevanza fondamentale nell’ambiente
relazionale delle imprese da ricerca, soprattutto in quei paesi in cui si è in presenza di
sistemi relazionali incapaci di garantire un contesto favorevole allo sviluppo autonomo
di spin off da ricerca.
3 Recentemente tale network è stato realizzato anche in Italia. Per maggiori informazioni si rimanda al sito: www. ban.it
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Con il termine agenzie di sviluppo (Consiglio, 1999) è possibile definire una
molteplicità di organizzazioni che, pur avendo l’obiettivo comune della crescita
economica e del superamento di situazioni di crisi o di svantaggio strutturale, possono
presentare differenti modalità operative nonché organizzative. Le agenzie di sviluppo
possono svolgere all’interno dell’ambiente relazionale una pluralità di servizi quali ad
esempio, promozione e animazione, tutoraggio, consulenza e finanziamento. Esempi di
agenzie di sviluppo che hanno sviluppato dei programmi finalizzati al consolidamento
del fenomeno degli spin off da ricerca sono quelli della WDA del Galles o di Sviluppo
Italia.
Anche i parchi scientifici e tecnologici rappresentano, in diversi paesi, attori importanti
del network relazionale. Questo attore è infatti in grado di fornire agli aspiranti
imprenditori una possibile localizzazione ed una serie di servizi accessori per
intraprendere lo start-up imprenditoriale. Molto spesso i Parchi Scientifici svolgono,
anche, il ruolo di incubatori per gli spin off da ricerca.
Con il termine incubatore si identificano tutte quelle iniziative ed organizzazioni tese a
facilitare ed incentivare la creazione di nuova imprenditorialità attraverso l’offerta di
servizi e la predisposizione di aree attrezzate, al fine di “proteggere le nuove attività dai
rischi della novità e dell’inevitabile piccolezza dimensionale iniziale”.
4. L’ANALISI DI ALCUNE ESPERIENZE INTERNAZIONALI
La rilevanza del contesto relazionale nei processi di spin off da ricerca, oltre ad essere
evidenziata da diversi studi realizzati sul fenomeno, emerge in maniera abbastanza
esplicita dall’analisi di alcune esperienze che nel corso di questi anni sono state
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promosse e realizzate in numerosi paesi europei. In questi paesi infatti l’interesse nei
confronti del fenomeno degli spin off da ricerca, intesa come un’innovativa modalità di
trasferimento tecnologico, ha sollecitato diversi organismi nazionali e/o regionali a
promuovere una serie di azioni tese a favorire la nascita e lo sviluppo di tali iniziative.
L’analisi di queste esperienze permette di evidenziare come, in realtà geografiche molto
diverse e differenziate, l’approccio strategico seguito per favorire la nascita degli spin
off accademici sia stato quello di puntare a creare o rafforzare il contesto relazionale in
cui operano i ricercatori, aspiranti imprenditori, attraverso una serie di azioni tese da un
lato a “mettere in rete” i diversi attori chiave del network e dall’altro a sviluppare i
servizi e le attività degli attori non presenti all’interno di quello specifico contesto.
In particolare nei paragrafi che seguono sono presentate quattro tra le principali
esperienze analizzate: la prima realizzata in Inghilterra presso l’Università di Oxford, la
seconda in Israele, la terza in Svezia ed in particolare presso Università di Linkoping, la
quarta, infine, in cinque aree del sud Italia a cura dell’Agenzia di sviluppo nazionale
Sviluppo Italia, in collaborazione con il Murst e cinque Atenei del Mezzogiorno.
4.1. Il caso ISIS Innovation di Oxford (Inghilterra)
Tra le università che si impegnano nella commercializzazione dei risultati della ricerca
attraverso la creazione di imprese autosufficienti in grado di competere sul mercato
internazionale, quella di Oxford deve parte del suo successo alla presenza di un
altissimo numero di ricercatori4. L’università di Oxford si è dotata di un regolamento
che incentiva i processi di spin off da ricerca offrendo la possibilità di mantenere il
proprio posto da accademici pur diventando imprenditori, purché non si ricoprano ruoli
esecutivi all’interno della propria impresa.
4 All’università di Oxford sono presenti, infatti 2000 dottorandi e 2.500 ricercatori.
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L’ateneo promuove e supporta lo spin-off da ricerca attraverso ISIS Innovation che è
l’impresa per il trasferimento tecnologico dell’università. Questa impresa è posseduta
totalmente dall’ateneo ed ha il compito di promuovere la commercializzazione delle
idee di proprietà dell’università generate dai ricercatori. L’ateneo, infatti, ha diritto, per
statuto, all’intera proprietà intellettuale delle ricerche condotte al suo interno. Il compito
dell’ISIS, quindi, è di commercializzare i brevetti delle invenzioni sviluppate dai
ricercatori dell’università di Oxford nonché di sfruttare i diritti di proprietà intellettuale
di quest’ultima, mediante la costituzione di imprese finanziate con capitale privato o
con fondi di finanziamento specifici.
Il ruolo di ISIS si sostanzia nel supporto alla creazione di imprese spin-off da ricerca.
ISIS seleziona i progetti da seguire tra i ricercatori sulla base della loro capacità
commerciale, intesa come capacità di comprendere le dinamiche di mercato, di essere
chiari nell’esposizione delle proprie idee, di essere pratici e di possedere una qualche
propensione al rischio.
Essa inoltre, ha realizzato un network di business angels collegato con la propria attività
che permette, in modo del tutto gratuito, a soggetti e società private che desiderano
investire lavoro e soldi, di prendere contatti con le imprese spin-off accademiche
dell’università .
Nella società che è costituita con l’aiuto dell’ISIS il ricercatore e l’università ottengono
più o meno la stessa percentuale di quote, l’uno come contropartita della ricerca svolta,
l’altra in cambio della credibilità legata al nome dell’Istituto stesso, dei costi di
brevettazione e dei servizi erogati dall’ISIS. Nella compagine sociale possono rientrare
anche eventuali finanziatori e lo stesso amministratore delegato, in percentuali stabilite
caso per caso5.
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Ogni impresa spin-off da ricerca è affiancata da un Direttore di Progetto dell’ISIS che
la supporta nella nascita e nella fase di start-up, senza però sostituirsi ad essa. Il Project
Manager ha inoltre il compito di monitorare gli sviluppi dell’attività e, nel caso in cui
non risultino soddisfacenti, di proporne la cessazione. Non vengono forniti servizi quali
l’accesso ai laboratori o la disponibilità di spazi nell’università ma le imprese spin-off
possono stabilirsi nell’incubatore universitario stipulando un regolare contratto
d’affitto.
L’ISIS, inoltre, mette in contatto le spin-off da ricerca con avvocati e commercialisti
specializzati, con potenziali finanziatori o altri soggetti interessati a diventare
imprenditori. Aiuta i neo imprenditori nella stesura del business plan e li supporta nella
fase di accettazione che l’università di Oxford effettua su tutte le società spin-off
accademiche6. ISIS dà vita ogni anno ad un numero di imprese da ricerca che si aggira
tra sette e dieci.
4.2. Il caso degli “Incubator” israeliani
In Israele il fenomeno degli spin off da ricerca rappresenta una realtà molto significativa
grazie alla presenza di una rete di Incubator (24 in tutto il paese, ciascuno dei quali
ospita da otto a undici imprese) che supportano l’imprenditore - ricercatore nello
sviluppare la propria idea tecnologica e renderla commercializzabile. Il Programma
“Incubator” sostiene gli imprenditori-ricercatori dal primissimo stadio di iniziativa e
5 Nell’eventualità in cui il brevetto di un ricercatore affidato all’ISIS, ma di proprietà dell’università, sia venduto o concesso in licenza, ISIS ha diritto al 30% del profitto. Questa percentuale che può apparire elevata, in realtà permette alla società di coprire le spese di competenza del progetto e quelle affrontate per altri nove brevetti. Uno su dieci, infatti, è il rapporto, solitamente, dei brevetti che realizzano un successo di mercato. 6 Tutte le imprese spin-off devono essere riconosciute dall’università poiché essa è la proprietaria dei diritti di proprietà intellettuale che sono alla base del nuovo business. La presentazione da parte dell’ISIS di una spin-out costituisce un elemento preferenziale per l’accettazione della compagnia stessa.
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cioè assistendoli nell’implementazione delle proprie idee fino alla trasformazione delle
stesse in prodotti commerciabili ed esportabili ed alla creazione di imprese produttive
sul territorio.
Per poter accedere al Programma è sufficiente essere ricercatori con una idea
tecnologica innovativa e la volontà di tramutarla in un prodotto con potenzialità di
essere esportato. Infatti, tra le condizioni di ammissione del progetto è richiesto
esplicitamente che il nuovo prodotto venga realizzato in Israele, in modo che anche la
realizzazione fisica dei beni offra al paese benefici economici. Una volta superata la
selezione, l’iniziativa fa il suo ingresso nell’Incubator e contemporaneamente si costituisce la
società. In questa fase si stipula un contratto tra i ricercatori che sviluppano il progetto e la
direzione, nel quale sono enunciati i diritti e i doveri dei partecipanti e la divisione delle quote
della nuova impresa. E’ stabilito, infatti, dallo Stato che al ricercatore-imprenditore che ha
sviluppato l’idea spetti il 50% delle azioni, un altro 10% può diventare di proprietà dei membri
dello staff, fino al 20% spetta a chi finanzia ulteriormente il progetto (e si può trattare anche
dello stesso imprenditore) ed il restante 20% è destinato all’Incubatore. Qualsiasi futuro
investimento in denaro darà vita ad una ulteriore percentuale ripartita in parti uguali tra i soci
iniziali.
Gli Incubatori assistono i neo imprenditori nel condurre studi di fattibilità tecnica e di
mercato; nel redigere il business-plan; nel ricercare il personale qualificato ed
organizzare lo staff; fornendo spazi fisici, macchinari per la ricerca tecnologica, servizi
di brevettazione e licenze; servizi di supporto alla gestione aziendale; nell’erogazione di
servizi di segreteria, amministrazione, legali, contabili; nella ricerca di capitali e nei
preparativi per la commercializzazione ed il marketing aziendale; erogando formazione.
L’incubatore partecipa, inoltre, al capitale azionario delle società con una quota del
20%.
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Massiccia è ad Israele la presenza di Business Angels, che, in modo totalmente gratuito,
gestiscono gli Incubators decidendone le politiche e valutando i diversi progetti in fase
di ammissione ai finanziamenti (e, quindi, di ammissione alla struttura) e nelle fasi
intermedie. Tra questi troviamo sia personaggi pubblici che soggetti privati, animati
dallo spirito di sostenere le nuove imprese spin-off da ricerca con la propria esperienza.
Sul territorio vi è, inoltre, una altissima presenza di Venture Capitalist7, in parte attirati
dalle politiche di networking attivate dallo stato israeliano, in parte dalla presenza
massiccia di imprese israeliane (100 società) tra quelle quotate al Nasdaq americano.
Il risultato di un ambiente così in fermento è la presenza sul territorio di 2500 neo
imprese (il numero più alto di start-up al mondo dopo gli Stati Uniti) per la maggior
parte in buona salute grazie ai programmi di sostegno erogati dal Governo.
A metà del 2000, 619 progetti hanno lasciato gli incubatori e di questi il 51% è ancora
in attività grazie agli investimenti ottenuti dai Venture Capitalist, mentre il 49% è stato
abbandonato.
4.3. Il caso dell’Università di Linkoping (Svezia)
In Svezia le università svolgono un ruolo molto attivo nella creazione di spin-off
accademici mediante l’offerta di vari servizi che sono erogati in collaborazione con
incubatori statali e società private8. Tra le esperienze sviluppate in Svezia, quella
realizzata nell’università di Linkoping evidenzia diversi motivi di interesse. Il primo è
legato all’assetto organizzativo del modello, incentrato sulla presenza di vari soggetti
7 Il circolo virtuoso del capitale di rischio è stato innescato dallo stesso Governo di Israele mediante la creazione nel 1993 di Yozma, un super fondo per finanziare la nascita di fondi di venture capital in cui lo stato era azionista al 40% ed il resto, compresa la gestione, era nelle mani dei privati. Ai privati era riconosciuta l’opzione di rilevare il controllo totale dei fondi entro cinque anni: in otto casi su dieci questa opzione è stata esercitata. Le imprese israeliane nel 1999 hanno attratto un miliardo di dollari di venture capital? da tutto il mondo totalizzando il 75% dell’export del paese.
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che collaborano nella attività di supporto alla nascita di imprese da ricerca, attraverso
una organizzazione a rete. Ed in particolare: il dipartimento attraverso l’Industrial
Liason Office (ILO) presente all’interno della struttura, il CIE (Centre for Innovation
and Entrepreneurship) e lo SMIL (Fondation for Small Business Development in
Linkoping).
All’interno dei dipartimenti sono situati gli uffici per le relazioni industriali (ILO) che
non sono direttamente coinvolti in alcuna specifica attività di trasferimento tecnologico,
ma semplificano le operazioni di organizzazione e collegamento tra i singoli erogatori di
servizi ed i dipartimenti.
Il CIE è una sezione dell’ateneo la cui finalità è di sviluppare una serie di programmi
per stimolare la nascita e la crescita di imprese tecnologiche e nella co-gestione delle
imprese di proprietà dell’università. Le attività del CIE sono finanziate: con la quota di
partecipazione richiesta per ogni singola iniziativa; con le quote versate dalle aziende
socie; attraverso i fondi che il Governo riserva alla attività di sensibilizzazione, e
attraverso le sovvenzioni versate dall’ILO e dalla stessa università. Il CIE lavora in
stretto contatto con lo SMIL, un incubatore originato nel 1984 dallo sviluppo di uno
spin-off club fondato dall’ILO qualche anno prima. Fanno parte dello SMIL 150
imprese situate nei pressi dell’università di Linkoping. Tutte le aziende interessate ad
usufruire dei servizi offerti dall’incubator devono diventarne membri effettivi al fine di
stabilire delle relazioni durature tra le imprese.
8 Il Governo, con l’emanazione di più recenti provvedimenti, ha mutato il ruolo dell’università nella società. Infatti, con la legge del 1975 alle università è stata demandata l’attività di trasferimento dei risultati derivati dalla ricerca universitaria in campo economico, oltre a quelle canoniche dell’insegnamento e della attività di ricerca di base. Tale provvedimento si è esplicitato nel 1998 con l’esplicita disposizione del Governo secondo la quale ogni università è obbligata a sottoporre all’approvazione del Ministero dell’Educazione il proprio piano di collaborazione con le imprese del territorio circostante.
19
Lo SMIL offre ai soci diversi servizi tra i quali: disponibilità di spazi e l’accesso ai
laboratori situati nelle aziende di più ampie dimensioni o all’interno del CIE;
formazione continua che si estrinseca in una serie di programmi progettati con i
responsabili del CIE; assistenza al team building mediante il reclutamento di
competenze mancanti agli spin-off da ricerca; assistenza alla stesura del business-plan
(sempre in collaborazione con i ricercatori del CIE).
Dalla collaborazione tra CIE e SMIL sono nati tre differenti programmi: il primo con
l’obiettivo di supportare la nascita di nuove imprese, il secondo che mira allo sviluppo
delle imprese già esistenti ed al rafforzamento delle competenze e capacità competitive,
il terzo che mira a sviluppare il networking attraverso le attività di socializzazione ed
informazione (convegni, cene, pubblicazione di bollettini, ecc.)
Nel corso dei suoi quindici anni di attività di collaborazione con il CIE e lo SMIL,
l’università di Linkoping ha dato vita a più di settanta imprese da ricerca.
4.4. Il programma “ La tua ricerca per la tua impresa”(Italia)
In Italia il fenomeno degli spin-off accademici non è molto diffuso ed i casi che si sono
sviluppati in questi anni sono frutto di iniziative spontanee e sporadiche di gruppi di
ricercatori che, in diversi casi, hanno lasciato il mondo accademico9. L’Italia è
caratterizzata dalla presenza di una serie di fattori che inibiscono la nascita di imprese
da ricerca; tra questi, importanza fondamentale riveste la scarsa propensione dei
ricercatori a valorizzare economicamente il risultato delle proprie ricerche; la mancanza
nelle università di una struttura di interfaccia tra ricerca di base, ricerca applicata e
trasferimento tecnologico; l’impossibilità di uscire ed entrare nell’università dopo aver
trascorso dei periodi di lavoro nel mondo produttivo; la scarsa presenza di Venture
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Capitalist10 che aiutino i ricercatori nei primi passi della loro attività di business; la
certezza che il fallimento di una attività economica “marchi” a vita gli imprenditori
(Consiglio, Antonelli, 2000) .
Per superare alcuni di questi ostacoli e verificare la reale possibilità di valorizzazione
economica dei risultati della ricerca presenti nel nostro paese il Murst (Ministero
dell’Università e della Ricerca Scientifica e Tecnologica) – oggi MIUR - e Sviluppo
Italia (l’agenzia nazionale per lo sviluppo economico ed imprenditoriale del
Mezzogiorno e delle aree svantaggiate del paese) hanno realizzato a cavallo tra il 1999
ed il 2000 un progetto pilota per supportare la nascita di spin-off accademici in
collaborazione con quattro università del Mezzogiorno (Benevento, Catania, Lecce e
Napoli).
Il target privilegiato dall’azione pilota è stato costituito principalmente dal personale
della ricerca all’interno dell’accademia al fine di garantire la massima attivazione
possibile della domanda: professori, dottorandi e dottori di ricerca, ricercatori, laureati,
tecnici di laboratorio.
Il progetto-pilota ha individuato tre figure chiave con diverse funzioni organizzative: il
Referente della gestione del rapporto Università – Sviluppo Italia (definito
Responsabile istituzionale dell’università all’azione pilota) con funzioni di
coordinamento e gestione dell’azione pilota dell’università; il Responsabile dello
“Spazio spin-off”11, con il compito di presiedere allo spazio fisico attrezzato organizzato
all’interno dell’università, di organizzare le attività promozionali, di fornire la prima
9 Esempio ne sono alcuni casi descritti in Baroncelli A.(2001).10 Per quanto riguarda la presenza di finanziatori si è assistito negli ultimi anni alla costante nascita di fondi di Venture Capital privati, alcuni dei quali hanno realizzato propri incubatori, che in valore assoluto rappresentano ancora una percentuale relativamente esigua anche se è in crescita di anno in anno.
21
assistenza per la focalizzazione dell’idea al personale di ricerca interessato allo spin-off;
l’Esperto Senior in Business Planning, delegato da Sviluppo Italia, con il compito di
assistere alla focalizzazione dell’idea imprenditoriale, accompagnare il team di ricerca
nella fase di crescita ed attivare i servizi necessari per la fattibilità dell’idea
imprenditoriale (business planning).
L’agenzia di sviluppo italiana ha gestito direttamente attività specifiche quali l’impianto
progettuale dell’azione pilota, la selezione delle idee imprenditoriali, l’assistenza nella
formulazione del business planning ai potenziali imprenditori ed alle idee
imprenditoriali, la fattibilità del piano di impresa. Ha inoltre gestito, in collaborazione
con le università, attività quali quella di sensibilizzazione (compresa formazione)
imprenditoriale diretta al personale della ricerca12, di individuazione dei potenziali
imprenditori di prodotti/servizi ad alto contenuto tecnologico vendibili sul mercato,
nonché di assistenza per l’avvio di nuovi percorsi imprenditoriali.
Le università coinvolte nella sperimentazione hanno erogato alcuni servizi quali la
facilitazione e l’accesso alle strutture della ricerca (laboratori e strumentazione),
l’assistenza da parte di un tutor scientifico alle idee imprenditoriali, la selezione tecnico
– scientifica delle idee imprenditoriali, l’assistenza alla protezione del risultato della
11 Lo Spazio spin-off è uno spazio fisico e virtuale che opera costantemente all’interno dell’accademia. La sua dimensione organizzativa prevede un responsabile con competenze nelle problematiche di enterprise creation e un sostegno di segreteria .Lo Spazio spin-off ha lo scopo di rappresentare il punto di accesso del personale accademico alla valorizzazione imprenditoriale della ricerca. 12 La stimolazione capillare della domanda potenziale di valorizzazione imprenditoriale della ricerca è stata perseguita attraverso l’organizzazione di workshop di facoltà ed inter-facoltà o incontri ristretti. Tali incontri sono stati realizzati grazie ad un attivo coinvolgimento dei direttori di dipartimento e dei rappresentanti accademici coinvolti in veste di sponsor dell’iniziativa, o antenna sui gruppi di ricerca. I workshop erano finalizzati alla presentazione dell’iniziativa al target di riferimento e coinvolgimento dello stesso, attraverso la partecipazione di testimoni con esperienze analoghe e la presentazione delle opportunità di sostegno finanziario alle idee imprenditoriali. Gli incontri individuali rappresentavano il complemento al workshop inter-facoltà e sono stati realizzati sotto la guida dei direttori di dipartimento e/o professori coinvolti nelle attività di ricerca.
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ricerca, la verifica tecnico-scientifica del piano di fattibilità e la promozione degli
accordi con parti terze per facilitare i processi di spin-off.
La fase di focalizzazione e sviluppo dell’idea imprenditoriale ha dato luogo a 24 idee in
cui sono stati coinvolti 85 proponenti. La sola Università di Lecce ha rappresentato circa
il 50% dei coinvolti con idee imprenditoriali. L’83% delle proposte ha presentato un
alto grado di innovazione tecnologica13, prevalentemente riguardante il prodotto (48%).
Anche sulla scorta della sperimentazione sviluppata, Sviluppo Italia ha attivato un
programma denominato Startech finalizzato a supportare processi di spin off da ricerca
anche attraverso il supporto finanziario agli aspiranti imprenditori accademici14.
5. I METAORGANIZZATORI NEI PROCESSI DI SPIN OFF DA RICERCA
Il fenomeno degli spin off da ricerca presenta caratteri di non episodicità in diversi
contesti relazionali. Esistono nel mondo, infatti, casi di eccellenza in cui il tasso di
“natalità” di imprese accademiche è talmente elevato da rappresentare una peculiarità
dell’economia del territorio.
I network all’interno dei quali si sviluppano processi di spin off da ricerca possono
essere distinti in due grandi tipologie:
- i network autoregolati;
- i network eteroregolati.
Nei network autoregolati gli aspiranti imprenditori ritrovano un contesto relazionale
13 Per grado di innovazione tecnologica, si intende l’innovazione generata dalla ricerca scientifica e tecnologica e la cui applicazione deriva esclusivamente o prevalentemente dalla gestione del rischio tecnologico.14 Per maggiori dettagli sul programma Startech è possibile consultare il sito: www.opportunitalia.it
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caratterizzato dalla presenza di attori in grado di erogare tutti i servizi richiesti e di
coordinarsi tra loro autonomamente. Si è, quindi, in presenza di network autoregolati
quando gli attori che costituiscono il contesto relazionale sono in grado di attivare
automaticamente le proprie connessioni: i finanziatori pubblici e privati si mettono in
contatto con facilità con i ricercatori-imprenditori, le università ed i centri di ricerca
supportano le idee ritenute valide poiché ne percepiscono l’utilità in termini economici e
di prestigio; le istituzioni pubbliche favoriscono questo processo al fine di creare
ricchezza per il territorio; le imprese già esistenti partecipano spontaneamente alla
creazione di nuova ricerca e ne acquistano i risultati. Ne consegue che i diversi attori
valutano la convenienza a far parte del network in base ai benefici che possono
derivarne ed interagiscono tra loro volontariamente, secondo il meccanismo di
coordinamento tipico del “mercato”. Questo tipo di situazione la si ritrova ad esempio
nelle aree in cui sono localizzate le università di Stanford, di Cambridge e del MIT, che
rappresentano luoghi dove il fenomeno degli spin off da ricerca ha assunto una
rilevanza molto significativa.
La presenza di network relazionali autoregolati non è molto frequente; nella maggior
parte dei casi, infatti, gli aspiranti ricercatori imprenditori incontrano una pluralità di
difficoltà nel processo di creazione di un impresa.
In diverse occasioni le carenze e le inadeguatezze che caratterizzano il contesto
relazionale sono legate alla:
mancanza di attori in grado di erogare alcuni di quei servizi necessari per
intraprendere il processo (ad esempio: mancanza di finanziatori o di incubatori)
(CONTESTI RELAZIONALI ZOPPI );
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assenza di comunicazione e connessione tra i diversi attori che impedisce
di costruire un’offerta di servizi ampia, articolata ed integrata così come
richiesto dagli aspiranti imprenditori (CONTESTI RELAZIONALI MUTI);
incapacità da parte degli attori di sviluppare azioni di promozione e
scouting finalizzate a costruire un rapporto consolidato con i potenziali
imprenditori (CONTESTI RELAZIONALI CIECHI).
Alla luce di tale considerazione è possibile comprendere l’impostazione strategica
utilizzata in diverse realtà internazionali dove l’azione di supporto alla nascita di spin
off da ricerca si è concretizzata nell’affidare ad uno specifico attore (metaorganizzatore)
il compito di creare i presupposti dell’esistenza dei network progettandoli e fornendo le
regole di connessione ed interfaccia di base ai diversi attori che ne fanno parte. Il
metaorganizzatore apporta sapere contestuale alla costruzione del contesto relazionale
poiché genera un contributo network specific (Alberini, Pilotti, 1996); egli infatti
progetta le conoscenze ed i contenuti del network in modo che siano utilizzate dagli
attori della rete. In tal senso, quindi, il network relazionale che supporta gli spin off
diventa etero-regolato da un attore che assume il ruolo di metaorganizzatore.
5.1. Il ruolo dei metaorganizzatori
Dall’analisi della letteratura in materia e dall’osservazione dell’evidenza empirica si può
affermare che le funzioni che il metaorganizzatore svolge nei processi di supporto alla
nascita di spin off da ricerca sono sostanzialmente tre:
1. selezionare il network attraverso l’individuazione dei diversi attori;
2. facilitare le comunicazioni, le connessioni e gli scambi tra gli attori del
network e tra questi e gli aspiranti imprenditori;
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3. erogare uno o più servizi a beneficio degli aspiranti imprenditori;
Il metaorganizzatore ha come compito primario quello di costruire il network
relazionale mettendo in rete i diversi attori in grado di supportare, con le proprie
conoscenze e servizi, gli aspiranti imprenditori accademici. Tale funzione, che si esplica
in una attività di reclutamento e di selezione degli attori, è cruciale laddove gli attori del
contesto relazionale degli spin off da ricerca non siano in grado di attivare
autonomamente meccanismi di coordinamento e collaborazione.
Il metaorganizzatore può costruire il network relazionale soltanto se è in grado di creare
valore per gli attori che intende mettere in rete. Per potersi accreditare come progettista
del network relazionale il metaorganizzatore deve, quindi, avere alcuni requisiti di
fondo che inducano gli attori del contesto a relazionarsi con esso. Il principale consiste
nella capacità di costruire un legame forte e privilegiato con “il mercato delle idee” e,
quindi, con gli aspiranti imprenditori/ricercatori. Non a caso, così come evidenziato
nelle esperienze esaminate, il ruolo di metaorganizzatore è spesso ricoperto
dall’istituzione universitaria (attraverso specifici uffici quali i liason office o gli spin off
point)15, che giocoforza è l’attore del network più “vicino” all’aspirante imprenditore.
Le agenzie pubbliche governative o regionali che svolgono il ruolo di
metaorganizzatore, come nel caso di Israele o dell’Italia, sono, invece, in grado di
costruire un rapporto privilegiato con il mondo degli aspiranti imprenditori/ricercatori
grazie alla loro capacità di mettere a disposizione di tali soggetti una serie di incentivi
reali e finanziari, solitamente a titolo gratuito.
15 Si veda ad esempio il caso di ISIS ad Oxford, SMIL a Linkoping. Esperienze analoghe sono riscontrabili in Finlandia, in Scozia ed anche in Italia dove alcune Università, come Bologna, Napoli (Federico II), Ferrara hanno recentemente attivato spin off point.
26
Il legame costruito con gli aspiranti imprenditori/ricercatori rappresenta il requisito di
fondo che permette al metaorganizzatore di accreditarsi e di aggregare altri attori che,
entrando a far parte del network relazionale, sono in grado di ampliare il proprio
mercato di sbocco e di sfruttare opportunità di sviluppo che autonomamente non
sarebbero in grado di cogliere.
La capacità di accreditarsi come progettista del network è anche funzione del grado di
affidabilità del metaorganizzatore. La forza di aggregazione è, infatti, legata alla
capacità di generare fiducia negli attori del contesto relazionale e risulta rafforzata
laddove il metaorganizzatore rivesta, come nei casi esaminati, un ruolo istituzionale
(università, agenzie pubbliche, parchi tecnologici).
La seconda funzione del metaorganizzatore consiste nella costruzione dei meccanismi di
funzionamento del network attraverso la definizione della “visione strategica”, dei
linguaggi standard, delle regole di funzionamento e di connessione che lo governano. In
quest’ottica si può affermare che il metaorganizzatore riveste il ruolo di promotore nella
creazione del network poiché:
- definisce la mission e le linee guida strategiche alle quali l’intera rete si
uniforma;
- esplicita i valori che dovrebbero essere condivisi dagli attori partecipanti;
- costruisce i meccanismi di comunicazione e di coordinamento.
Il metaorganizzatore, infatti, determina la strategia del network poiché la scelta degli
attori dipende dalla mission generale che esso decide di adottare. In tal modo il
metaorganizzatore individua le linee guida che contraddistinguono il network e le
27
esplicita già nella scelta dei soggetti da coinvolgere. Ad esempio il Governo israeliano
ha deciso di puntare sullo sfruttamento delle “menti” che aveva a disposizione, cercando
di trasformare le ricerche condotte in laboratorio in risultati economicamente
valorizzabili allo scopo di incentivare la crescita economica del paese. Questa mission
ha determinato la scelta dei diversi attori del network tra organizzazioni strettamente
legate al potere centrale che fossero controllabili direttamente e mirate a supportare tutte
le idee di impresa sviluppate dai ricercatori presenti all’interno degli incubatori.
Il network svedese di Linkoping si contraddistingue, invece, per la forte influenza
esercitata dalle imprese presenti sul territorio nello sviluppo di nuove idee innovative e
nella progettazione dei programmi di supporto creati per esse.
Il metaorganizzatore, inoltre, costruisce le metodologie di comunicazione e di
coordinamento interne al network stesso. Si pensi alla OCS e a Sviluppo Italia che
hanno progettato il network partendo dal coinvolgimento degli attori principali: i
ricercatori. Le due agenzie hanno cercato di motivare i ricercatori a diventare
imprenditori in primo luogo, attraverso l’offerta di sostegno finanziario alla
valorizzazione economica dei risultati delle ricerche condotte e, in secondo luogo,
attraverso l’erogazione di sostegno “fisico-gestionale”, ossia di servizi utili a supportare
le prime fasi critiche della vita delle nuove imprese.
In diversi casi, il metaorganizzatore per implementare e rafforzare l’integrazione ed il
coordinamento tra gli attori coinvolti nel network mette in atto azioni di supporto e
consulenza. Tali azioni si sostanziano nella realizzazione di programmi formativi e di
assistenza tesi ad illustrare le finalità, le linee di azione e gli strumenti che
caratterizzano il programma di supporto destinate ai diversi attori presenti nel network.
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Il metaorganizzatore, oltre a svolgere il ruolo di progettista e gestore del network
relazionale, svolge una serie di attività specifiche connesse al processo di nascita di
spin off da ricerca (attività di consulenza, di finanziamento, ecc.). Nel caso di Oxford,
ad esempio, l’Isis supporta i ricercatori aspiranti imprenditori attraverso la valutazione
delle idee, il supporto al business planning, team building, fund raising; nel caso di
Sviluppo Italia a questi servizi si aggiungono attività di stimolazione, animazione e
scouting dei ricercatori potenziali imprenditori all’interno delle università, mentre CIE e
SMIL a Linkoping realizzano anche corsi di formazione ai ricercatori sugli aspetti
gestionali e di mercato sui quali essi sono solitamente meno preparati.
Il metaorganizzatore sceglie di svolgere in prima persona una serie di attività specifiche
per diversi motivi. Il primo è legato alla volontà di colmare le lacune presenti nei
contesti relazionali definiti “zoppi” e quindi alla necessità di sopperire alla mancanza di
attori in grado di erogare servizi critici per lo sviluppo di spin off da ricerca16; il secondo
alla necessità di accreditarsi nei confronti degli imprenditori; il terzo è legato alla scelta
di internalizzare un servizio ritenuto critico17.
5.2. I possibili modelli di assetto del metaorganizzatore
L’analisi delle esperienze internazionali evidenzia numerose diversità nel
comportamento e nell’assetto organizzativo dei metaorganizzatori. In particolare le
16 La scarsa presenza di finanziamenti alle idee in fase di sviluppo pre-competitivo spinge gli incubatori israeliani a concedere finanziamenti pre-seed ai ricercatori; l’attività di sensibilizzazione, animazione, e scouting realizzata da Sviluppo Italia all’interno delle università italiane è fondamentale in un contesto in cui è bassa l’attenzione alla valorizzazione economica dei risultati della ricerca.17 Si pensi a tal proposito alla consulenza al team building fornita dall’ISIS. Essendo la composizione del gruppo imprenditoriale ritenuta fondamentale per il successo dello spin-off, ISIS seleziona costantemente e conserva elenchi dei diversi profili manageriali di persone interessate a diventare imprenditori, e, a seconda del tipo di impresa e delle esigenze presenti all’interno della compagine sociale, li mette in contatto.
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principali differenze fanno riferimento:
alla natura del soggetto che assume tale ruolo;
alle modalità di gestione delle relazioni all’interno del network.
Per ciò che attiene alla natura del soggetto è possibile osservare che il ruolo di
metaorganizzatore è svolto o da un’agenzia pubblica, governativa o regionale, o
dall’istituzione universitaria, o, in alternativa, da organizzazioni gestite da entrambi
questi attori.
La presenza di un attore pubblico nella posizione di metaorganizzatore è dovuta, in
primo luogo alla presenza di contesti relazionali inadeguati a supportare i processi di
spin off da ricerca, poiché privi di alcuni attori chiave (CONTESTI ZOPPI) ed in cui i
soggetti esistenti non sono in grado di collaborare e dialogare tra loro (CONTESTI MUTI)
e di attivare un contatto con gli aspiranti imprenditori/ricercatori (CONTESTI CIECHI). La
centralità delle agenzie pubbliche è, inoltre più frequente in quei contesti nei quali le
istituzioni universitarie ed i centri di ricerca non sono ancora pronti a svolgere un ruolo
di traino e supporto al fenomeno. In tali contesti l’attore pubblico, grazie alla sua veste
istituzionale ed agli strumenti di politica economica che è chiamato a gestire, è in grado
di svolgere un importante ruolo di promozione e di coesione del network. La
disponibilità di significative risorse finanziarie nazionali e comunitarie pone tali soggetti
in una posizione di forza rispetto agli altri attori del network. Tra i casi analizzati in
precedenza, quelli in cui si riscontra la presenza di un’agenzia pubblica nei panni di un
metaorganizzatore sono Israele e l’Italia.
In numerose altre realtà, invece, il ruolo del metaorganizzatore è svolto dall’istituzione
universitaria, attraverso una serie di uffici costituiti ad hoc (spin off point) o preposti
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alla gestione di tutte le attività di trasferimento tecnologico (liason office).
Dall’analisi svolta emerge che le università ed i centri di ricerca sono in grado di
svolgere il ruolo di metaorganizzatore in contesti relazionali più strutturati, in cui sono
presenti i diversi attori chiave e nei quali la funzione primaria da espletare è quella
relativa alla creazione ed al rafforzamento dei legami tra i diversi attori del network e
tra questi ed i potenziali imprenditori/ricercatori.
Ad esempio, in Inghilterra, anche prima dell’intervento dei dipartimenti nel ruolo di
metaorganizzatori, diversi ricercatori davano vita ad alcune imprese grazie alla
disponibilità di capitale privato o al sostegno economico-organizzativo da parte di
business angels, ma spesso i fondatori di tali iniziative per mancanza di capacità
gestionali, organizzative o commerciali, fallivano nella loro impresa. In questi casi, il
ruolo del metaorganizzatore è stato fondamentale al fine di facilitare, coordinare e
rendere sistematico un fenomeno che era già presente nei paesi in oggetto. Anche in
Svezia i dipartimenti universitari sono stati in grado di assumere il ruolo di
metaorganizzatore grazie alla presenza di una rete di investitori istituzionali e privati,
incubatori a proprietà mista, esperti di fund raising e business plan.
Un secondo fattore di differenziazione che è possibile riscontrare nei modelli di
comportamento dei metaorganizzatori consiste nella diversa modalità di gestione delle
relazioni all’interno del network. Confrontando i diversi casi analizzati emerge che le
relazioni possono essere gestite in modo accentrato o decentrato.
La prima modalità di gestione dei contatti all’interno del network vede il
metaorganizzatore impegnato in un’iniziale attività di connessione di tutti gli attori del
network, alla quale segue una attività di progressivo accentramento dei flussi di
31
informazione. In questo caso la gestione dell’informazione si sviluppa secondo un
modello centralizzato “a ruota” (Shaw, 1978) in cui il metaorganizzatore svolge il ruolo
di vero e proprio fulcro del network relazionale. Questo approccio, basato sulla
centralizzazione del processo di scambio, si rivela molto efficiente poiché tutti gli attori
sono sempre a conoscenza di ciò che avviene a qualsiasi livello all’interno ed all’esterno
della rete. Il limite di questa struttura di coordinamento risiede nel fatto che le
informazioni sono acquisite e filtrate dal metaorganizzatore prima di essere ridistribuite.
In tal caso è il metaorganizzatore, e non i vari attori, a diventare il depositario della
conoscenza, il mediatore dell’apprendimento. Esempio ne è il network israeliano nel
quale i responsabili dell’incubatore mettono in contatto i ricercatori con i venture
capitalist potenzialmente interessati, si preoccupano di finanziare nella fase pre-
competitiva l’idea d’impresa e di monitorarne lo sviluppo durante i primi anni di vita. In
tal modo, le neo-imprese ottengono informazioni sul mercato, sui finanziatori e sulle
altre imprese presenti sul territorio attraverso il metaorganizzatore stesso, che media e
filtra i contatti tra i vari attori del network.
Il ruolo del metaorganizzatore nella veste di fulcro del network relazionale può essere
avvicinata a quella ricoperta dall’organizzazione focale nello Strategic set (Jarrillo,
1988). Il metaorganizzatore accentratore, infatti, coordina il network secondo una
visione d’insieme, gestendo in modo gerarchico i rapporti che si vengono ad instaurare
tra i vari attori e facilitando la realizzazione di legami sempre diversi tra loro e
favorevoli alla genesi ed alla crescita degli spin off. Spesso tale organizzazione leader
svolge anche le funzioni di semplice attore della rete, non solo mettendo in contatto e
garantendo il passaggio di informazioni tra attori che non avrebbero altra possibilità di
stabilire una relazione, ma presiedendo all’erogazione di alcune attività tipiche. Tra i
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casi analizzati in precedenza, quelli in cui si riscontra la presenza di un
metaorganizzatore “fulcro” del network relazionale sono il Galles, lo Stato di Israele e
l’Italia, dove non a caso tale ruolo è svolto da un’agenzia governativa nazionale o
regionale.
Il metaorganizzatore in posizione di fulcro può anche ostacolare, in alcuni casi, lo
sviluppo del network, poiché se troppo accentratore, non facilita le relazioni spontanee
tra gli attori ma limita l’interazione piena tra di essi e media l’apprendimento, frenando,
quindi, la conoscenza diffusa tra tutti gli attori della rete.
La seconda modalità di gestione delle relazioni all’interno del network si sostanzia in un
modello decentralizzato di tipo “reciproco” (Shaw, 1978) in cui il metaorganizzatore
ricopre principalmente un ruolo di coordinatore. Benché egli ricopra una posizione
centrale nella creazione della rete originaria, utilizzando un approccio decentrato, si
colloca alla pari nella gestione delle informazioni, poiché il flusso informativo
attraversa gli attori del network con le stesse modalità e forme secondo le quali arrivano
al metaorganizzatore: l’apprendimento che ne deriva è di tipo disperso e, di
conseguenza, estensivo all’interno della rete (Provan, Human, 2000). Esempi di questa
modalità decentrata di gestione delle relazioni ne sono i centri delle università inglesi e
svedesi, nei quali è molto rilevante l’azione di networking svolta attraverso
l’organizzazione di convegni e di incontri informali tra i ricercatori, i venture capitalist,
i business angels ed i rappresentanti degli enti locali e delle imprese presenti sul
territorio, nonché attraverso l’utilizzo di newsletters e pubblicazioni inviate a tutti gli
attori della rete ed ai potenziali nuovi partner.
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Il metaorganizzatore, nel ruolo di coordinatore del network relazionale, utilizza i metodi
di coordinamento del sistema gerarchico, del mercato e del clan. Il suo ruolo è
avvicinabile a quello svolto dall’organizzazione centrale nell’ organization set (Evan,
1966; Perrone, 1997) che ha relazioni ed esercita influenza su tutti gli attori del network
i quali, però, rimangono da essa totalmente indipendenti.
Tra i casi di network di imprese da ricerca presentati, quelli in cui si riscontra la
presenza di un metaorganizzatore in veste di coordinatore sono quello di Linkoping e
quello di Oxford ed è interessante notare che il metaorganizzatore, al fine di legittimare
e rendere palese un ruolo il cui contenuto più pregnante è immateriale, svolge alcune
attività peculiari all’interno del network stesso che gli permettono di entrare a far parte
del sistema in un doppio ruolo: come metaorganizzatore e come semplice attore.
Accade, quindi, ad esempio, che i dipartimenti si colleghino strettamente con incubatori
esterni alle università o che attivino direttamente strutture trasversali di sostegno alle
nuove idee di business, che si facciano promotori dell’accesso ai finanziamenti ed
assumano anche la funzione di “pre-valutazione” dei progetti di impresa.
6. CONCLUSIONI
L’analisi di numerose esperienze internazionali di successo evidenzia che il fenomeno
degli spin off da ricerca attecchisce e si sviluppa laddove esiste un contesto relazionale
in cui gli aspiranti imprenditori accademici sono in grado di acquisire assistenza,
consulenza, contatti, informazioni e finanziamenti necessari per intraprendere un
difficile percorso imprenditoriale.
La ricerca sviluppata ha permesso di evidenziare che la nascita di spin off da ricerca, in
contesti relazionali sfavorevoli, può essere agevolata dalla presenza di un
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metaorganizzatore che sia in grado di svolgere un ruolo di catalizzatore del network
relazionale degli aspiranti imprenditori accademici. In particolare dall’analisi svolta
emerge che le principali funzioni del metaorganizzatore sono quattro e consistono: nella
definizione della composizione del network attraverso la selezione degli attori; nella
progettazione dei processi di comunicazione, connessione e di scambio tra gli attori del
network e gli aspiranti imprenditori; nello sviluppo di azioni di supporto e assistenza ai
diversi attori selezionati e nell’erogazione di uno o più servizi a beneficio degli aspiranti
imprenditori.
Nei contesti relazionali caratterizzati dall’assenza di alcuni attori chiave e/o dalla
incapacità di questi di relazionarsi tra di loro e con gli aspiranti imprenditori, i
metaorganizzatori si sostituiscono al mercato assumendo il ruolo di creatori e progettisti
del network relazionale degli aspiranti imprenditori/ricercatori attraverso la definizione
delle regole di connessione e di interfaccia tra i diversi attori (finanziatori, erogatori di
servizi specialistici, incubatori, centri di ricerca, ecc.) che lo costituiscono.
BIBLIOGRAFIA
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