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I I Processi organizzativi per Processi organizzativi per la creazione di impresala creazione di impresa

Paola De BernardiPaola De Bernardi

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……Rispondere a 3 QUESITI

1. Cosa significa essere BEN ORGANIZZATI ?

2. Quali CRITERI/MODELLI ispirano LA

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ?

3. Entro quali CONFINI ?

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Organizzazione come sinonimo di “razionalità” dei comportamentiOrganizzazione come sinonimo

di “razionalità” dei comportamenti

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..Che cosa è l’organizzazione..Che cosa è l’organizzazione

……… un complesso di persone associate per

uno scopo; in rapporto dinamico con l’ambiente

esterno; fra cui si dividono le attività da svolgere

e le conoscenze secondo norme e ruoli collegati

gerarchicamente.

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Politiche organizzative Politiche organizzative

Fattori produttivi

Beni e servizi

IMPRESA

Acquisti Produzione Vendite

FinanzaApprovvig.to

LogisticaOrganizzazione

Amministrazione

Controllo di gestione

R&D

Marketing

Sistemi informativi

Produzione

Personale e

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Gli ingredienti dell’organizzazione…Gli ingredienti dell’organizzazione…

- il decentramento e la delega;

- regole sulla specializzazione compiti;

- modalità di raggruppamento;

- coordinamento lavoro;

- la gestione dei flussi informativi;

- modalità di guida e responsabilizzazione vs certi obiettivi;

- formalizzazione dei comportamenti;

- tecniche per selezionare, formare, motivare le risorse umane

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Le VARIABILI ORGANIZZATIVE

STILE DI DIREZIONE

e

MECCANISMI OPERATIVI

STRUTTURAORGANIZZATIVA

organi / posizioni / mansioni / compiti

programmazione e controllo, sistemi informativi, gestione del personale

autoritario, paternalistico, consultivo partecipativo-democratico, permissivo...

Modelli di comportamento, idee, valori, principi cui attenersi

CULTURA aziendale

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ORIGINE del PROBLEMA ORGANIZZATIVO

DIVISIONEDEL

LAVORO

SPECIALIZZAZIONE

COORDINAMENTOINTERDIPENDENZA

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA

INDICA I RAPPORTI DI DIPENDENZA FORMALE (numero di livelli gerarchici, span of control)

IDENTIFICA IL RAGGRUPPAMENTO DI INDIVIDUI IN UNITA’ ORGANIZZATIVE

COMPRENDE LA PROGETTAZIONE DI SISTEMI DI COMUNICAZIONE, DI COORDINAMENTO E DI INTEGRAZIONE

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UNITA’ ORGANIZZATIVACOME PERCHE’

CHE COSA FARE

CON CHI

Il ruolo organizzativoIl ruolo organizzativo

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RisorseUmane

ServiziGenerali

R&S Ingegneriadi prodotto

DirezioneTecnica

Acquisti Produzione

DirezioneProduzione

DirezioneCommerciale

DirezioneAmministrativa

DirezioneGenerale

Reparto 1 Reparto 2 Reparto 3

Capi squadraCapi turno

ORGANIGRAMMA ……mostra le varie parti di un’organizzazione, il modo

in cui sono collegate e come ogni posizione e unità

si collochi nell’insieme

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I vari caratteri della struttura, su cui decidere, sonoqui raffigurati:

Tipo e grado dispecializzazione

Modalità diraggruppamento

Meccanismi dicoordinamento

Tipo e grado didecentramento

Grado diformalizzazione

Dimensionamentodegli organici

STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA

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Specializzazionedel lavoro

Specializzazionedel lavoro

La risposta a tali domande è - almeno in prima battuta -quasi automatica per alcune tipiche posizioni organizzative

- lavoro direzionale di alto livello (Amministratore Delegato)- lavoro di supervisione (controllo qualità)- lavoro operativo dequalificato- lavoro professionale (consulente)

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: alle singole posizioni di lavoro è opportuno affidare poche o tante attività? attività semplici o complesse ?

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: alle singole posizioni di lavoro è opportuno affidare poche o tante attività? attività semplici o complesse ?

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Specializzazioneverticale

(autonomia decisionale)

alta

bassa

Specializzazioneorizzontale

(numero di attività e loro “ampiezza”)

alta bassa

Lavorodequalificato

Lavorodirezionale

Lavoro disupervisione

Lavoroprofessionale

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Modalità di raggruppamentoModalità di raggruppamento

- su base numerica- su base temporale- per tipo di conoscenze e abilità- per tipo di tecnologia- per funzione- per processo- per business/prodotto- per clientela- per area geografica- per progetto

per input

per output

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CoordinamentoCoordinamento

Coordinare = mettere insieme, integrare, armonizzare il lavoro di più soggetti, appartenenti alla stessa u.o. o a unità differenti. L’esigenza cresce con i seguenti fattori:

Coordinare = mettere insieme, integrare, armonizzare il lavoro di più soggetti, appartenenti alla stessa u.o. o a unità differenti. L’esigenza cresce con i seguenti fattori:

differenziazionedifferenziazione

interdipendenzainterdipendenza

dimensionidimensioniincertezzaincertezza coordinamentocoordinamentocoordinamentocoordinamento

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DecentramentoDecentramento

Riguarda la diffusione dei poteri decisionali all’internodella struttura organizzativa, in particolare tra i varilivelli gerarchici, mediante la

delegadelega

Un’organizzazione può avere gradi di decentramento (o di accentramento) variabili. Si definisce “decentrata”se vi si pratica un’ampia diffusione di poteri, con delega:

continuativasu questioni non marginalifino ai livelli più bassi della struttura

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FormalizzazioneFormalizzazione

Formalizzare = esplicitare in forma scritta e ufficiale

“chi”“chi”

“che cosa”“che cosa”

“come”“come”

svolge determinate attività

deve fare un certo soggetto

devono essere svolte le varieattività e i vari processi

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Il caso CERAMICSIl caso CERAMICS

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COS’E’ UN PROCESSO AZIENDALE

Interdipendenze generiche

Interdipendenze sequenziali

Interdipendenze reciproche

Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente

richiesto da un cliente,e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito

Elementi definitori

1. Output

2. Fasi

3. Input

4. Risorse

5. Interdipendenze

6. Metodi di gestione

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L’organizzazione per processi risponde ai problemi

di coordinamento derivanti dalla

frammentazione del lavoro in attività

specialistiche ricomponendo attorno al

processo le attività arbitrariamente

frammentate

I compiti sono infatti parte di un processo

ed è questo che crea valore per il cliente

L’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI

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Vantaggi dell’organizzazione per processi

a. Passaggio dalle unità funzionali ai team di processo

b. Trasformazione delle mansioni da compiti semplici a lavori multidimensionali

c. Da struttura gerarchica per il controllo a struttura piatta

d. Dal seguire le regole a creare le regole

e. Posizioni organizzative che uniscono compiti esecutivi e compiti decisionali

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• Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. • La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda

• I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti il vantaggio competitivo .

• Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. • La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda

• I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti il vantaggio competitivo .

ProcessiCore

Processi diSupporto

clientecliente

Valore

Servizi/ProdottiProcessi

di Governo

Catena del valore e portafoglio dei processi

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Portafoglio processi:un esempio

PIA

NIF

ICA

ZIO

NE E

CO

NTR

OLLO

S

TR

ATEG

ICO

BUDGETING CONTROLLO ECONOMICO GESTIONE FINANZIARIA

QUALITA’

HUMAN RESOURCES

ACQUISTI

AMMINISTRAZIONE

AFTER SALES

PRODUZIONEMARKETING

OPERATIVO

SVILUPPOPRODOTTOSERVIZIO

VENDITA

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Il processo di Marketing operativo e di Vendita

VENDITAPIANIFICAZIONE

COMMERCIALE

MARKETING

OPERATIVO

Partecipazione a convegni/fiere

Relazione con lEnti/ Associazioni

Analisi Piano strategico

Analisi dati di controllo e clienti

Negoziazione/Pricing Approvazione

Redazione bozza preventivo

a cliente

CUSTOMER CARE

Redazione Piano commerciale

Trasmissione preventiv ad

Amministrazione cliente

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO OPERATIVO

PROSPEZIONE E

CONTATTO

CLIENTI/CONSULEN

TI

Mailing

Analisi Piano strategico

di BU

Pianificazione contatti

Coordinamento Agenzie ,agenti

Visite clienti

Gestione customer satisfaction

Informazioni a cliente

Conferma ordine da cliente

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Il processo di Sviluppo prodotto/servizio

VALIDAZIONE

ANALISI FATTIBILI

TA’

IDEAZIONE

Analisi legislazione

Scouting tecnologie

Fattibilità tecnica

Attivazione team diesperti interni ed esterni

Validazione esterna

LANCIO

Analisi fabbisogn/attesi clienti

INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO

PROPOSTA DI

PRODOTTOProgettazione nuovo

prodotto/servizio

Fattibilità economica

Verifica del progetto Lancio commerciale

Sviluppo/acquisizione competenze

Attrezzamento aree interne

Validazione interna

Analisi concorrenza

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Il processo di Amministrazione

cliente FATTURAZI

ONEOFFERTAPREVENTI

VAZIONE

Invio preventivo a cliente

documentaledi prezzotecnica

Invio offerta a cliente

Redazione offerta

generazione fatture certificazione prodotto

EMISSIONE FATTURE ATTIVE E PASSIVE

ORDINE

Ricezione ordine da cliente

Invio domanda e contrattoa ckiente

RECUPERO CREDITI

GESTIONE CONTABILITA’ GENERALE

Verifica preventivo

Trasmissone ordine a Pianificazione

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VALUTAZIONE

SELEZIONE E ASSUNZIONE

PIANIFICAZIONE

Formulazione piano

Analisi fabbisogni Colloqui di assunzione

Valutazione prestazioni

Valutazione competenze

Analisi obiettivi

SVILUPPO

Formazione

Valutazione competenze

MONITORAGGIO COSTI

CICLO PAGHE E

STIPENDI E CICLO

FISCALE

EMISSIONE ORDINI DI

PAGAMENTO E INVIO A AMMINISTR

AZIONE

RILEVAZIONE /CONSUNTIV

AZIONE PRESENZE

PIANIFICAZIONE

IMPLEMENTAZIONE E CHANGE

MANAGEMNT

MONITORAGGIO

Il processo HRMG

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MONITORAGGIO

Inserimento

Coaching

Analisi di clima

Interventi di miglioramento

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DISEGNO

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PROCESSI CORE E DI SUPPORTO

• Processi primari: creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente

• Processi di supporto:necessari alla gestione dei processi primari; hanno clienti interni; sono spesso un “male necessario”

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