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Il Business Plan

Ing. Raffaello Balocco Dipartimento di Ingegneria Gestionale

Politecnico di Milano [email protected]

Il Business Plan - Riproduzione vietata Corso di eBusiness – A.a. 2011/2012

Cos’è un business plan

Insieme di attività/processo finalizzato a raccogliere informazioni, ad effettuare analisi e valutazioni … scrivere un business plan fa parte del lancio di un nuovo business

Insieme di metodologie “tradizionali” sviluppate nell’ambito di diverse discipline (strategia, marketing, accounting, ecc.) ma ricondotte all’interno di un nuovo schema complessivo

Documento in cui vengono riportati i principali risultati delle analisi e delle valutazioni condotte

2


Quando si utilizza

3

Start-up Impresa già esistente

Tipologia di impresa

Valutazione di investimento Business Plan

Decisioni strategiche che comportano

un’analisi a “tutto tondo”


Obiettivi di un business plan

Pianificazione Analisi formalizzata “a tutto

tondo” Anticipazione di errori Valutazione risultati ottenibili

Controllo

Comunicazione

Potenziali finanziatori Enti istituzionali Clienti/fornitori Consiglio di Amministrazione,

management …

4

Rilevanza dei contenuti

Rilevanza della verifica delle performance

TIP A seconda dell’obiettivo e del

“lettore”, le diverse parti possono essere più o meno

approfondite

Rilevanza della forma


Contenuti di un business plan

Cover ed Executive Summary

Descrizione generale dell’impresa

Descrizione generale del prodotto/servizio

Piano strategico

Piano di marketing

Piano operativo

Piano delle risorse umane ed organizzative

Proiezioni economico-finanziarie

Piano di start-up

5


Cover ed Executive Summary

Cover page Aspetto professionale Nome del business o del progetto Autori Logo della società

Executive Summary Business Idea (esigenza soddisfatta, plus rispetto a prodotti simili,

ecc.) Attrattività dell’area di business (competizione allargata) Risorse/competenze (su cui basare il vantaggio competitivo) Management team Risultati previsti (economico-finanziari e non) Obiettivi del Business Plan

6


Descrizione generale dell’impresa (1/2)

Posizionamento competitivo (modello di Abel)

7

Clienti/fruitori

Prodotto/servizio

Esigenze

TIP Scrivere la descrizione

generale dell’impresa all’inizio della stesura del business

plan… …e riscriverla alla fine: questo

aiuterà ad articolare ed evidenziare al meglio gli eventuali cambiamenti!


Descrizione generale dell’impresa/BU (2/2)

Configurazione della catena del valore

8

Fornitori Clienti

Business partner

Attività svolte all’interno

versus

Attività in outsourcing

Gruppo imprenditoriale (anche all’interno di un’impresa già esistente)

TIP Enfatizzare le competenze e

la storia professionale del gruppo imprenditoriale,

soprattutto con un obiettivo di comunicazione verso

potenziali finanziatori (venture capitalist, business angels,

grandi imprese)


Descrizione generale del prodotto/servizio

Descrizione “fisica” del prodotto/servizio

Modalità di utilizzo

Plus rispetto a prodotti simili Costo Qualità Servizio Immagine

Stato di avanzamento

9

TIP Questa parte è

particolarmente utile se il prodotto/servizio è innovativo

e/o “tecnologico”… …tuttavia non introdurre troppi

“tecnicismi” che potrebbero non essere compresi dal

lettore!


Piano strategico

10

Vision e mission Obiettivi e vincoli

Analisi delle variabili ambientali

Analisi della competizione in senso allargato

SWOT analysis

Analisi esterna Analisi interna

Definizione e valutazione risorse e competenze

Analisi dei processi chiave (per impresa esistente)

Generazione, valutazione e scelta opzione strategica

Differenziali competitivi Risorse e competenze critiche


Piano strategico: vision e mission

Vision (industry foresight): la migliore ipotesi sul futuro in termini di bisogni dei clienti, trend tecnologici, ecc.; la sua individuazione richiede creatività e immaginazione (Prahland e Hamel, 1994)

Mission (strategic intent): ambiziosa e avvincente “via al futuro” (Prahland e Hamel, 1994)

11

Vision e mission consentono di: dare un “senso di direzione” all’impresa trasmettere un senso di scoperta e di sfida (challenge) motivare le persone coinvolte nello start-up orientare la “cultura” aziendale


Obiettivi strategici

Misurabili (attraverso specifici indicatori)

Riconducibili al valore economico

Credibili/raggiungibili ma ….

…ambiziosi (devono portare a risultati finanziari attrattivi)

12


Obiettivi strategici e valore economico

13

Valore economico

Net Cash Flow Valore terminale

Volume

es.:

massa critica

tassi di crescita

(scalabilità)

Redditività economica

es.:

margine contribuzione

gross margin

EBIDAT

R/C intangibili

es.:

brand reputation

& awareness

KH, skill

apertura opzioni

Obiettivi temporali

(es. 1st mover)

Redditività finanziaria

es.:

IRR

PBT (pay back time)


Analisi esterna

Macrovariabili ambientali Identificazione delle variabili Valutazione dell’impatto

Competizione in senso allargato Identificazione dei confini dell’area di business e segmentazione Analisi della competizione in senso allargato attraverso il modello

delle 5 forze competitive

14


Analisi esterna: macrovariabili ambientali

15

Es.: valutazione dell’impatto delle macrovariabili ambientali per un progetto di commercializzazione di prodotti di telefonia mobile in Cina

TIP Identificare esclusivamente le

variabili che sono effettivamente “rilevanti” per il

business e che lo possono influenzare direttamente…non considerare macro trend che

possono avere un impatto solo indiretto


Analisi esterna: macrovariabili ambientali

• Obiettivo: identificare gli snodi e le minacce/opportunità provenienti dall’ambiente esterno

16

Macro variabili Variabili Variabili tecnologiche • Sicurezza

• Sistemi di pagamento • Tecnologie hardware di rete Tecnologie a disposizione dell’utente Tecnologie di trasmissione Dispositivi di rete

• Tecnologie software di rete Tecnologie per il supporto della comunicazione Tecnologie per produzione e la fruizione di contenuti Web

multimediali Tecnologie per l’accesso trasparente a database da Web Tecnologie per lo sviluppo di applicativi intelligenti Tecnologie per l’interazione automatica

• Evoluzione degli standard • ……

Variabili strutturali di settore

• ISP e TLC • Application Service Provider • e-services • ……

Variabili legali/istituzionali

• Fiscalità on-line • Contrattualistica on-line • Copyrights • Privacy • Libertà di espressione • Assegnazione dei domain name • ……

Variabili di mercato e socio/culturali

• Utenza Internet: dimensioni mercato e-commerce B2B e-commerce B2C mobile commerce ecc.

• Propensione all’acquisto on line • Cambiamenti comportamentali degli individui • ……

LIVELLO DI PREVEDIBILITÀ DEL CAMBIAMENTO

ALTO BASSO

OP

ER

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IVO

IMP

AT

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'IM

PR

ES

A

ST

RA

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GIC

O

Es.: valutazione dell’impatto delle macrovariabili ambientali per un progetto di estensione del mercato a livello internazionale attraverso eCommerce


Analisi esterna: segmentazione strategica

Individuazione delle variabili di segmentazione rilevanti Caratteristiche del portafoglio prodotti/servizi Mercato geografico di riferimento Grado di integrazione verticale …

Mappatura delle imprese rispetto alle variabili di segmentazione

17

Identificazione del raggruppamento strategico di riferimento e degli altri

raggruppamenti strategici

TIP Il business e l’ambiente

cambiano continuamente: l’individuazione dell’area di

business e dei competitori è un processo continuo


Analisi esterna: segmentazione strategica

18

Sco

pe d

i pro

dotti

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vizi

Infra

stru

ttura

H

W e

SW

Scope di mercato

Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese

Serv

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Syst

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Busi

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Rivenditori a valore

Rivenditori di base

System integrator verticali

Software house e ISV

Formula

Gruppo Pro

Microarea

Teamsystem (Gamma entps)

Axioma

Thera

Sanmarco ESA (Esatto)

Passepartout

Sistemi

Zucchetti Gestionale 1

Teamsystem (Gamma Sprint)

Zucchetti (Gestionale 2)

Zucchetti (Ad Hoc entps)

ESA (e/)

System integrator generalisti

Ethica Consulting

Aive

Altea Opera21

Reply

SoftPeople

Software house e integratori pacchetti di terzi

SMC Aldebra Deltadator

Aisoftware

Es.: segmentazione strategica per un progetto di espansione di una software house


Analisi esterna: competizione in senso allargato

19

Rivalità interna

Potere contrattuale verso i fornitori

Potere contrattuale verso i clienti

Potenziali nuovi entranti

Prodotti sostitutivi

TIP Non effettuare un’analisi “a

tavolino” sulle caratteristiche dell’area di business in cui si

andrà ad operare ma ricercare informazioni “sul campo”


Rivalità interna

20

Esigenze

ProdottiClienti Target

HarrodsBenchmark

Nazione di provenienza e lingue disponibiliTipologia di impresaModello di Business

Mix merceologico

ampiezza gamma

molto ampia

profondità gamma

molto profonda

posizionamento qualità

elevato

posizionamento prezzo

elevato

limited edition noprodotti personalizzati

no

brand non come fattore chiavedesign elegante, prsenza di effetti flashnavigabilità lentastruttura semplice e chiaraqualità immagine buona

coerenza elevata

contenuti Ottimi contenuti commerciali uniti di a materiale fotografico. Presenza di info sulle taglie internazionali

chat nomotore di ricerca

si

FAQ simail siforum nonewsletter nozines siweb cam nogiochi no

Qualità della Transazione

Efficacia sito

Servizi Interattivi

Shopping bag con SSL. Form complesso. Pagamento con carta di credito

Inghilterra. E' disponibile solamente in lingua inglese

Cyberstore collegato all'omonimo storeAbbigliamento, accessori, articoli da regalo, home decor, gourmet, bellezza e salute

Portafoglio Prodotti

Brick & Mortar

Punti di Forza

Ampiezza e profondità della gamma, l'effetto Brand del negozio off-line, il livello di servizio

Punti di Debolezza

Scarsa focalizzazione sul target, processo di acquisto poco lineare, poca differenziazione

Es.: analisi dei competitori online per un progetto di estensione del mercato attraverso eCommerce business to consumer


Potenziali entranti

Valutazione delle minacce derivanti dalle diverse macro-tipologie di potenziali entranti sulla base di: risorse/competenze critiche possedute livello delle barriere all’entrata

21

Barriere all'entrata Categoria di nuovo entrante

Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 Cat. 5 Economie di

scala: Legate ai vantaggi di costo conseguibili con lo sviluppo di massa critica di clienti

Fidelizzazione Legate a livello di servizio e personalizzazione.

Identità di marca

Marchi già presenti o nuovi marchi online

Efficacia

della

barriera

Costi di switching

Personalizzazione

Vantaggi assoluti di

costo

Legati ad es. ad economie di apprendimento

Fabbisogno di capitali

Investimenti per il marketing

Accesso ai canali

distributivi

Conflitti di canale e problemi di cannibalizzazione

Alleanze strategiche

Alleanze per creare mercati gestiti di settore

TIP Legare le possibili barriere

all’entrata alle diverse categorie di potenziali entranti,

al fine di identificare le maggiori minacce


Prodotti sostitutivi

22

Variabili che influenzano la

valutazione

V A L O R E

P R E Z Z O

Variabili che incidono sul prezzo: • costi di intermediazione commerciale • costi di comunicazione con il cliente • costi di magazzino relativamente alla riduzione delle scorte e dei magazzini intermedi • costi per finanziare i crediti commerciali • costi di trasporto e di distribuzione in generale

Variabili che influenzano il valore percepito dall'acquirente: • aspetto sensoriale • emozionalità • reperibilità/unicità • confrontabilità di prezzo e qualità • dilazione temporale tra acquisto e consumo • intensità informativa • grado di personalizzazione • convenienza • riservatezza • ampiezza dell'offerta

Tipo di prodotto commercializzato

Segmento di clienti considerato

Canale di vendita sostitutivo analizzato

Es.: analisi dei potenziali entranti per un progetto di eCommerce business to consumer


Analisi interna

Start up

Definizione e valutazione delle risorse e competenze critiche risorse/competenze su cui puntare risorse/competenze da sviluppare

Impresa già esistente

Definizione dei differenziali competitivi su cui l’impresa intende puntare attraverso la catena del valore

23

ClientiClientiFornitoriFornitori

Attivitàdisupporto

Attività

TIP Focalizzarsi esclusivamente

sulle risorse/competenze “critiche”, su cui basare i propri

differenziali competitivi


Piano di marketing: possibili approcci

24

Marketing mix e bdg

Azione sulle leve in funzione del

fatturato previsto

Verifica quota

Analisi e valutazione del mercato Previsione del fatturato

Quota di mercato

Top down

Stima del fatturato in funzione dell’azione sulle leve

Bottom up


Analisi e valutazione del mercato (1/2)

25

Mercato potenziale Consumatori che dichiarano un qualche

livello di interesse per un’offerta e possiedono un livello di reddito adeguato

Mercato disponibile Consumatori che sono in grado di

acquistare e manifestano effettivamente un’intenzione di acquisto

Mercato servito Consumatori oggetto dell’azione di

marketing e di comunicazione dell’impresa

Mercato penetrato Consumatori che l’impresa è

riuscita effettivamente a servire

TIP Importante arrivare ad un stima della dimensione

complessiva del mercato (nelle sue diverse declinazioni) e del

tasso di crescita


Analisi e valutazione del mercato (2/2)

26

Fonti informative

Primarie

Ricerche di mercato (interne o esterne)

Ricerche a tavolino per analogia o analitiche

Opinioni di esperti

Altro

Secondarie

Internet

Riviste, giornali, pubblicazioni

Società specializzate

Isitituzioni/Associazioni di categoria

TIP Confrontare la stima ottenuta

con benchmark (imprese operanti nella stessa area di

business o in aree limitrofe o in altri paesi)


Stima del mercato potenziale (top down)

Selezione dei comparti più interessanti

Numero di imprese per settore, dimensione, area geografica

Numero di addetti per settore, dimensione, area geografica

Valore della produzione per settore

Valore di import ed export per settore

Grado di apertura per settore

Ista

t, M

o-

vim

pres

e Eu

rost

at

Stima della dimensione del

mercato potenziale

Dimensione del mercato IT (Hardware, Software, Servizi IT)

Spesa IT per addetto, per dimensione

Spesa IT per impresa, per dimensione

Ass

info

rm

Oss

erva

torio

IC

T&PM

I

Stima del potenziale di spesa IT

Es.: stima top down mercato potenziale per una applicazione software verticale

Classi dimensionali Num imprese

Spesa IT/addetto (Euro)

Spesa IT/impresa (Euro)

Mercato soluzione verticale (Euro)

A(>500 addetti) 741 662 – 1.636 997k – 2.464k 40.160k – 99.258k

B(250-499 addetti) 1.121 876 – 1.636 298k – 556k 18.150k – 33.887k

C (50-249 addetti) 12.562 893 – 1.086 85k – 103k 58.091k – 70.652k

Totale 14.424 116.401k – 203.797k


Stima del fatturato (bottom up)

• Es: Modello per la stima del numero di clienti sulla base degli sforzi commerciali messi in campo e del numero di contatti a disposizione

28

jul 2010 Total contacts Available contacts Visited New clients

New leads 48 10% Mktg leads 48 20%

A 2,4 0,5 0,5 0,0 B 3,7 0,7 0,7 0,1 C 41,4 8,3 8,3 0,8

DB Contacts 1.718 10%

A 114 11,4 5,5 0,5 B 146 14,6 - - C 1.458 145,8 - -

Saturation 100% Total new clients Sales Teams 1 Platinum 0,6 Visits 15 Gold 0,1 Silver 0,8

Lead generati nel mese corrente dalle attività di marketing e comunicazione

Percentuale di clienti acquisiti su contatti visitati

Totale lead generati dalle attività di

marketing e comunicazione,

calcolato come somma tra nuovi lead e lead

generati nel mese precedente

Totale contatti ottenuti tramite altri database

nel corso del mese corrente

Contatti interessati a ricevere una visita da parte di un commerciale, in percentuali diverse a seconda dell’origine dei contatti 20% per lead da marketing 10% per contatti da altri database

Contatti effettivamente visitati sulla base della “capacità produttiva” dei team I contatti non visitati si aggiungono ai “contatti disponibili” nel periodo successivo

Totale clienti acquisiti


Marketing mix

Prodotto (già trattato nella “Descrizione del prodotto/servizio”)

Prezzo

Posto

Promozione

29


Prezzo

Definizione della politica di prezzo Entità (fascia alta, media, bassa)

Motivazioni alla base della politica di prezzo Dinamica futura

Politica di sconti e/o di stagionalità

30

TIP Gli aspetti più rilevanti da

considerare nella definizione della politica di pricing sono: costi,

pricing dei competitori, sensitività del mercato rispetto al prezzo,

strategia


Posto

31

Impresa

Consumatore finale

Impresa Impresa

Punto vendita

Grossista

Dettagliante

Canale diretto Canale breve Canale lungo Forza vendita propria (agenti): - numero - requisiti - organizzazione - procedure di vendita - sistema di incentivi - …

Tipologia: - dettagliante - GDO - franchising - …

TIP La definizione del canale di

distribuzione dipende da: tipologia di prodotto, costi di distribuzione,

esigenze dei clienti (livello di servizio atteso).


Promozione: processo di pianificazione

32

Obiettivi e target

Definizione della strategia e del budget di marketing

Valutazione dell’efficacia e dell’efficienza

Individuazione dei canali promozionali

Allocazione tra i canali

Controllo continuo Apprendimento


Individuazione dei canali promozionali

Advertising classico: televisione/radio

Stampa

affissioni/volantinaggi

Internet

Promozione vendite: concorsi a premi

offerte/vendite speciali

campioni gratuiti

buoni sconto/premio

dimostrazioni

Sponsorizzazioni e relazioni pubbliche: comunicati stampa

conferenze, seminari, convegni

public relations

Direct marketing: telemarketing

call center

Internet

33

Presentazione dell’offerta commerciale a pagamento

Incentivi a consumatori o

intermediari Spazi editoriali/giornalistici

non onerosi

Comunicazione diretta al

consumatore o alla forza vendita


Valutazione dell’efficacia e dell’efficienza

34

Televisione e radio

Giornali

Affissioni/Volantinaggio

Public relation offline

...

Promozione offline

motori di ricerca e directories

banner

sponsorizzazioni

links exchange

affiliazioni

...

Strumenti basatisul Web

posting (newsgroup, discussion list)

sponsorship (maling list, newsletter)

direct e-mailing

public relations online

...

Strumenti oltreal Web

Promozione online

Canale Click through rate Costo per impression Costo per "click" Conversion Rate Costo per cliente

Es.: valutazione dei canali promozionali per un progetto di eBusiness B2c

TIP Le performance dei canali promozionali online sono facilmente misurabili, ma è

possibile individuare alcune “proxy” anche per i canale “tradizionali”


Piano operativo e organizzativo

Processi “chiave”

Principali risorse ed input

Organizzazione e risorse umane

35


Processi chiave

Identificazione dei processi “chiave”

Confini della catena del valore (le scelte di make or buy)

Output complessivo (la coerenza con il posizionamento

competitivo e di mercato

Logiche gestionali

Mappatura dei processi (le tecniche di modellizzazione e

rappresentazione grafica)

36

TIP Evidenziare bene il legame con i piano strategico e con il piano di marketing


Mappatura dei processi

37

Prenotazione ed Attivazione del Servizio “Ripresa Video”

Ges

tore

Pia

ttafo

rma

SN

Pro

visi

onin

gA

ctiv

atio

nC

lient

e

Campo Disponibile

Non Disponibile

No

Comunicazione Indisponibilità

Annulamento Prenotazione

Decisione AlternativeRichiesta

Prenotazione

VerificaDisponibilità

Alternative?

Generazione alternative

Comunicazione Alternative

Start (Prenotazione SN)

Non Disponibile

No

Alternative?

Annulamento Prenotazione

Ricezione Prenotazione

Comunicazione Indisponibilità

Richiesta Prenotazione

Decisione Alternative

Start (Prenotazione

Diretta)

Generazione alternative

VerificaDisponibilità

Comunicazione Alternative

Attivazione Servizio “Ripresa Video”

Conferma Prenotazione


Scheduling Attivazione

Camera

Generazione Codici

Accesso


Aggiornamento Scheduling

Attivazione Ripresa

Pubblicazione Evento e

Comunicazione Codici all’Utente

Prenotazione e Attivazione del Servizio Video

Vendita, Installazione, Gestione della Relazione e Supporto Post Vendita

Pla

tform

su

ppor

tC

RM

& B

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g S

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Ser

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Age

nte

Ges

tore

Clie

nte

Start

Qualifica base clienti di interesse

Assegna portafoglio e

obiettivi

Funnel1 – Prima

Chiamata

Funnel2 – VisitA,

Demo e/o Test

SpecialeDati CRM

Dati CRM

Dati CRM & Dati Tech

Bid Speciale?

Chiusura del Bid

YES

Negoziazione &

Chiusura

Attivazione profilo per 2w – visualizzazione partite già

disponibili, visione filmati su altri siti concorrenza,...

Start Inst. Tech.

Contatto con Esercente &

Appuntamento Installazione

Clause per installazione (overcost management,time

schedules)

CRM Dati Tech

Dati CRM & Dati Tech

Installazione & test

Validazione Installazione &

test

Installazione completata

Estrazione Dati CRM

Request Support

CRM & KM DB

End

Controllo Sato Economico dell’cliente

Attivazione

Aggiornamento stato dei

pagamenti

Aggiornamento Stato?

Sollecito Pagamenti

Blocco Cliente

KO

OK

Controllo Peroidico

Cambio di Stato End

Solleciti (Max 3)

End

Rosoluzione o

Attivazione 2^ liv, supp.

Risoluzione Problemi

Tech

Risoluzione Prob.

Piattaforma

Risoluzione

Chiusura e COmunicazione End

Escalation & Comunicazione

KO

Vendita, Installazione, Gestione e Supporto post-vendita

Accesso alle Riprese Video Usufruzione del servizio “Ripresa Video”

Richiesta codici evento Condivisione real time Download a fine evento Streaming a fine evento

Clien

te(B

atch

)Pi

atta

form

aFT

PPi

atta

form

aSt

ream

ingPi

atta

form

a SN

Gesto

reCl

iente

(R

eal T

ime)

Pubblicazione Evento e

Comunicazione Codici all’Utente

Interrogazione informazioni per distribuzione ai

clienti

Richiesta Video

Attivazione Download Video

Risposta all’Utente

Invito alla condivisione Di un evento Real Time

Richiesta di Accesso Real

Time

Attivazione Streaming Video da Telecamera

Risposta all’Utente

Richiesta Streaming Video

Attivazione Streaming Video

da Storage

Accesso Storage

Risposta al’’Utente

Verifica Attivazione Telecamera

Verifica Presenza

Video

Verifica Presenza

Video

Start End

Start Start

End

Start

Processo di Fatturazione degli Eventi al Gestore

Billin

g Sy

stem

Activ

ation

Piat

tafo

rma

di SN

Gesto

reCl

iente

Raccolta degli Eventi di

Utilizzo

Calcolo Utilizzo & Fatturazione

Pubblicazione della fattura verso

il Gestore

Addebito del Pagamento sul

Conto Pre-Pagato

Prenotazione dell’evento

Gestione Accesso al Campo

Pagamento

Riscossione

Scheduled Start

Start

Riscossione End

End

Billing

Generazione codici d’accesso Ricarica del Credito da parte del Gestore

Bill

ing

Sys

tem

Pro

visi

onin

gP

iatta

form

a di

S

NG

esto

re Comunicazione Diretta del

Superamento Soglia

Richiesta di Ricarica

Pagamento della Ricarica

Top-Up dell’Credito

Check degli HoldRi-Elaborazione Prenotazione in

Hold

Start

End

Payment

Eser-cente

Utenti

Es.: social media per appassionati di calcetto


Principali risorse ed input

Risorse: Asset tangibili (impianti, attrezzature informatiche, ecc.) Asset intangibili (brevetti, marchi, database, ecc.)

Input: materie prime, componenti, servizi, ecc.

Fornitori “chiave” e strategie di partnership (fornitori di

contenuti, tecnologici, di prodotti, ecc.)

Prime valutazioni di costi e investimenti (modello dei costi)

38

TIP Nel caso esistano competitori diretti (o imprese “simili”) verificare la coerenza

della struttura dei costi attraverso l’analisi dei bilanci


Organizzazione e risorse umane

Risorse umane “chiave”

Organizzazione

Sistemi di gestione delle risorse umane

Organico e sua evoluzione

39

TIP Nella descrizione delle risorse umane “chiave”, è necessario rispondere alle

seguenti domande: • Quali sono le esperienze

professionali passate? • Quali obiettivi hanno raggiunto in

passato? • Quale è la “reputation” nella

business community? • Hanno sensibilità rispetto ai rischi

che il progetto comporta? • Quali skills/know how specifici

possono portare al nuovo business?

• Quale è il livello di commitment rispetto alla nuova impresa?

• Quali sono le motivazioni personali che spingono alla creazione della nuova impresa?


Proiezioni economico-finanziarie

Ipotesi Bilanci prospettici ed indici di redditività/liquidità Net cash flow Fabbisogno finanziario Analisi del rischio economico-finanziario

40


Ipotesi

Obiettivo: sintetizzare e tradurre tutte le scelte progettuali fatte nei capitoli precedenti in valori economici Ad esempio:

fatturato e budget pubblicitario derivano dal piano di marketing costo del personale ed investimenti in tecnologia derivano dal piano operativo …

Inoltre è necessario stimare l’orizzonte temporale di riferimento su cui effettuare le previsioni economico finanziarie (3-10 anni)

41


Bilanci prospettici

Conto economico prospettico Riclassificazione del conto economico al fine di evidenziare

grandezze quali, ad esempio, margine di contribuzione, gross margin, EBITDA, ecc.

Stato patrimoniale (almeno una bozza) Indicatori di redditività “a regime” (o comunque dopo il

transitorio di lancio), quali, ad esempio, ROE, ROI, ROS, RA, break even point, ecc.

Indicatori di liquidità (Rapporto corrente, Test acido, CF/D)

42

TIP Nel caso esistano competitori diretti (o imprese “simili”) verificare la coerenza

dei dati economico-finanziari attraverso l’analisi dei bilanci


Net cash flow

Misura indiretta

Net cash flow(t) = UN(t) +A(t) + ∆(CCN) + ∆(CI) UN(t)= utile netto A(t) = ammortamenti e accantonamenti ∆(CCN) = variazione capitale circolante netto (crediti commerciali, scorte, debiti commerciali) ∆(CI) = variazione capitale investito

Misura diretta Consiste nel calcolo del NCF a partire dalla stima dei flussi

di cassa in ingresso e in uscita su base annuale e/o mensile

43

Il Business Plan - Riproduzione vietata Corso di eBusiness – A.a. 2011/2012 44

Fabbisogno finanziario

Schema di cash flow su base annuale

Schema di cash flow su base mensile

Calcolo del cash flow cumulato Mesi

Fabbisogno finanziario = valore minimo del net cash flow

cumulato

NCF Cumulato

Fabbisogno finanziario


NPV e IRR

45

( )( )

( )( ) 0T

T

1tt I

k1TV

k1tNCF

NPV −+

++

= ∑=

( )( )

( )( )

0IIRR1TV

IRR1tNCF

0T

T

1tt =−

++

+∑=

NCF(t) = net cash flow anno t

k = costo opportunità del capitale

I0 = investimento iniziale

V(T) = valore terminale

V(T)=0

Perpetuity:

V(T)=NCF(T) “normalizzato”/k

V(T)=NCF(T) “normalizzato”/(k-g)

(g = tasso di crescita NCF)

moltiplicatori


Analisi del rischio economico-finanziario

Analisi di sensitività (monovariata)

What-if analysis (plurivariata)

Analisi degli scenari

46

NPV

Fatturato, g, ...

Fatturato

g

IRR

Ottimistico Medio Pessimistico

TIP L’analisi di sensitività è di

fondamentale importanza: tutti i dati si basano su “stime” che

possono variare anche sensibilmente

Il Business Plan

Ing. Raffaello Balocco Dipartimento di Ingegneria Gestionale

Politecnico di Milano [email protected]

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