IL MARKETING RELAZIONALE NEI SERVIZI E NEI MERCATI B2B Prof.ssa Roberta Pezzetti – a.a. 2008-2009.

IL MARKETING RELAZIONALE NEI SERVIZI E NEI MERCATI B2B

Prof.ssa Roberta Pezzetti – a.a. 2008-2009

Una definizione di marketing relazionale

“Marketing è stabilire, mantenere e implementare relazioni

con i clienti ed altre parti, in modo tale che gli obiettivi delle

parti coinvolte confluiscano in un punto comune. Questo fine è

raggiunto attraverso processi di mutuo scambio e mutuo

rispetto delle aspettative tra le parti” (C. Grönroos, 1990)


Adottare una prospettiva relazionale significa spostare il focus del marketing:

• dalle singole transazioni di BP

(to get customers customer attraction)

• a piani strategici finalizzati alla creazione e sviluppo di relazioni durature con ciascun key-client

(to keep customer customer retention )

gestione “personalizzata”“personalizzata”del singolo cliente (“partner relazionale”)

attraverso la destinazione di specifiche risorsefinalizzata alla fidelizzazione

la qualità del servizio

la personalizzazione/customizzazione del prodotto

rappresenta i “legami chiave” per la customer satisfaction

e la premessa per la customer retention

Porre il clienteal centro

dell’attenzione

La base del marketing relazionale


Da un approccio “induttivo” all’approccio “deduttivo”

Dall’analisi delle

esigenze specifiche

dei singoli clienti si desume

la domanda complessiva

del segmento

Si analizza la

domanda complessiva

del segmento per desumere

eventuali esigenze specifiche

di singoli clienti

marketing transazionale marketing relazionale


Fattori alla base della crescente attenzione alla relazione

per stabilizzare la redditività aziendale

per la crescente importanza del cliente come individuo

per la necessità di soddisfare esigenze sempre più complesse e differenziate, che richiedono una conoscenza approfondita delle esigenze della clientela

per la crescente difficoltà a sviluppare strategie di differenziazione basate sugli elementi del marketing mix (prodotto, pricing, distribuzione, promozione…) in grado di garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel LT

Spostamento dei centri di profitto dell’intermediario dalle transazioni alle relazioni


Perché il focus del M.R. sulla customer retention?

• perché attrarre un nuovo cliente costa circa dieci volte più rispetto a mantenere un cliente già servito

• perché il costo per portare il nuovo cliente allo stesso livello di profittabilità del cliente perso è di circa sedici volte più alto

• perché la base di clientela servita rappresenta per la banca non solo un mercato di sbocco, ma anche un serbatoio di risorse di vario genere (informazioni, conoscenza del mercato, monitoraggio delle esigenze della domanda) da cui attingere per migliorare la propria capacità competitiva nel LT

• perché la customer retention è il presupposto per la fidelizzazione e la fedeltà del cliente è alla base di qualsiasi strategia di valorizzazione delle relazioni di clientela


ES: alcuni dati sulla customer retention nelle banche italiane

Recenti indagine empiriche indicano che: - le banche italiane perdono mediamente 6-7 clienti privati su 100 della loro base di clientela servita

- le banche italiane prevedono per il futuro una maggiore volatilità del loro rapporto con la clientela, connessa a una minore fedeltà (dati 2007):

- il 60% delle banche campione prevede un aumento dello switching

- il 70% delle banche campione prevede un livello stazionario o un leggero aumento della multibancarizzazione


… e sulla customer satisfaction

- gli italiani sono i clienti bancari meno fedeli in Europa: per l’insieme del sistema bancario, i clienti fedeli sono pari al 52% contro una media europea pari a 66%

- i livelli di loyalty variano sensibilmente in funzione delle variabili socio-demografiche considerate; la fedeltà alla banca è più bassa

- tra gli uomini rispetto alle donne- nella fascia di età 45-65 anni- tra i residenti nel centro-sud- tra i residenti nei grandi centri (oltre i 250.000 ab.)

Fonte: Ricerca Tns Abacus (dicembre 2002)


Nella prospettiva relazionale, il conseguimento dell’eccellenza

nella gestione delle relazioni di clientela diviene l’obiettivo

cardine attorno a cui articolare l’intero disegno strategico

lo sviluppo e la stabilità della relazione nel tempo

presuppongono

- la creazione di legami di fiducia tra le parti

- la fedeltà nel rapporto


Presupposti per lo sviluppo del marketing relazionale

• capacità dell’impresa di selezionare i clienti- chiave con cui sviluppare la relazione

• capacità di individuare i prospect interessanti che meritano di essere sviluppati • centralità dei processi di segmentazione/targeting/profiling

• capacità di individuare la “chiave di volta” per la penetrazione

• all’interno del sistema di prodotto (elemento che possa giustificare un vantaggio competitivo) • all’interno dell’organizzazione (interlocutori interessati alla relazione e in grado di instaurare una collaborazione)

• presenza di una struttura organizzativa adeguata allo sviluppo di una filosofia di gestione customer-centric

• divisionalizzazione per centri di profitto• decentralizzazione responsabilità e decisioni• integrazione delle informazioni


Presupposti per lo sviluppo del marketing relazionale

• presenza di figure professionali “dedicate” alla gestione della relazione di clientela nel LT (relationship manager/ client manager)

• capacità di monitorare nel tempo la relazione con il cliente e di misurare la redditività della relazione nel lungo periodo

• presenza di un sistema informativo di marketing in grado di generare flussi di informazioni quali-quantitative sul singolo clienti (customer information file) e di consentire politiche di comunicazione bidiredizonale


Le 5 strategie di base per lo sviluppo della relazione (Berry)

1) definizione di un core service, attorno al quale costruire la relazione con il cliente

2) personalizzazione della relazione con ciascun “key client”

3) formulazione di una gamma di servizi extra, che consentano un’integrazione personalizzata del servizio-base

4) definizione di strategie di prezzo “relazionali”, per sostenere lo sviluppo nel tempo della relazione

5) sviluppo di adeguate strategie di marketing interno

Nel complesso, queste strategie sono volte a differenziare il servizio, individuando specifiche dimensioni dell’offerta che siano nel contempo di gradimento del cliente e difficilmente imitabili dalla concorrenza

L’approccio relazionale non costituisce un approccio adeguato per tutte le imprese, né

per tutti i clienti

Perché?

• a causa dei costi necessari per lo sviluppo e il mantenimento nel tempo della relazione

• a causa della diversa propensione dei clienti a attivare e mantenere nel lungo termine una relazione con l’impresa


In molti casi l’impresa deve essere in grado di sviluppare un duplice strategia di marketing

una strategia relazionale una strategia transazionale

assegnazione di un assegnazione di un relationship manager product manager

Focus sullo sviluppo nel tempo della redditività del singole clienteattraverso la relazioneObiettivo:

massimizzazione redditività della relazione nel LT

Focus sul volume e sulla redditività delle singole transazioniObiettivo:

aumento quota di mercato nel BT


I potenziali benefici della relazione per l’impresa

• possibilità di sfruttamento di economie di scopo • potenziamento delle opportunità di cross-selling• massimizzare il lifetime value dei singoli key-clients e/o aumentare lo share of wallet per cliente servito• migliore ammortamento dei costi connessi a reperimento informazioni su nuovi clienti• potenziamento dei flussi informativi tra le parti• riduzione (nel tempo) della sensibilità del cliente al prezzo• riduzione dei costi di promozione/comunicazione di marketing

•aumento degli switching cost

•accrescere la customer loyalty attraverso la customer retention• stabilire relazioni, network e interazioni con importanti mercati


• massimizzazione del grado di customizzazione dell’offerta• riduzione dei rischi associati alle transazioni

• aumento dell’efficienza dei processi decisionali

• riduzione della quantità di informazioni necessarie al confronto tra scelte alternative

• riduzione del rischio percepito associato a scelte future grazie al consolidamento dell’esperienza e della fiducia nel partner relazionale • assistenza continuativa e spinto orientamento problem solving del fornitore

I potenziali benefici della relazione per il cliente


Marketing relazionale: sintesi degli elementi caratterizzanti

Elementi caratterizzanti Orientamento alla relazione Orizzonte temporale Medio-lungo periodo Obiettivo strategico Max. redditività relazione complessiva Concetto di qualità e orientamento ai processi Funzionale, riferita alla relazione complessiva e alle

transazioni di cui si compone Sensibilità al prezzo Bassa Misura della soddisfazione del cliente Diretta, basata sull’interazione con il cliente; sistema

informativo di marketing operante su via continuativa Concezione del marketing Marketing relazionale, con forte orientamento al cliente Focus del marketing Customer retention Strategia di marketing Strategia di penetrazione Segmentazione Molto utilizzata, incentrata su variabili comportamentali e

Psicografiche Marketing interno Molto importante; personale concepito come risorsa come

“cliente interno” Differenziazione delle politiche di mercato e dell’organizzazione

Dominano gli elementi non price, gestiti in modo accurato e sistematico. Elevata differenziazione organizzativa (differenziazione dei processi aziendali per area di business/segmenti di clientela)

Indicatori di performance Redditività del cliente nel complesso (indici di cross-selling, up-selling, margine di contribuzione diretto e indiretto….)

Canali Forte ricorso a nuovi canali, intesi come complementari allo alla rete di sportelli

Comunicazione Bidirezionale Uso della tecnologia informativa Per migliorare la qualità dei servizi e differenziare

l’erogazione (oltre che per migliorare l’efficienza)


Date post:	01-May-2015
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IL MARKETING RELAZIONALE NEI SERVIZI E NEI MERCATI B2B Prof.ssa Roberta Pezzetti – a.a. 2008-2009.

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