Il presente materiale è costituito dalle slides proiettate in aula nel corso delle prime 6 lezioni (dal 29/2 al 9/3 2012) e sono relative alla prima parte del programma qui di seguito richiamato.

La seconda e la terza parte verranno rese disponibili rispettivamente dopo la dodicesima e dopo la diciottesima lezione.

1

Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA

COMUNICAZIONE D’ IMPRESA

Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle

Risorse umane

Docente:Prof. Pasquale Intonti

Materiale proiettato in aula- 1° PARTEAd uso degli studenti frequentanti. Non riproducibile

Facoltà di Scienze della Comunicazione

Anno accademico 2011/2012

OBIETTIVI FORMATIVI DEL CORSO

La comunicazione sta assumendo sempre più un ruolo primario per il governo delle Organizzazioni private e pubbliche, con o senza scopo di lucro, in quanto fornisce un supporto indispensabile per il conseguimento delle strategie e l’attivazione delle politiche di Impresa. La comunicazione diviene in molti casi il principale elemento organizzatorio delle imprese stesse, sempre più connotate per la fluidità e difficoltà di perimetrazione dei propri confini.

Finalità del corso è approfondire la tematica della comunicazione d’Impresa in relazione ai paradigmi organizzativi e le politiche del management.

Il valore della comunicazione, vera e propria linfa dell’Organizzazione, verrà affrontato attraverso la lente di ingrandimento sui principali processi aziendali.

Al quadro introduttivo e di scenario di Impresa verranno innestati i temi più significativi concernenti i collegamenti tra la comunicazione, le strategie organizzative e le politiche del management, attraverso l’analisi sia dei processi istituzionali sia di operazioni straordinarie nell’ambito dell’Impresa e nelle relazioni tra imprese.

3

Prof. Intonti: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle

Risorse Umane (48 h)

PROGRAMMA DIDATTICO

MODULO 1

L’impresa come sistema adattativo di componenti agite dai suoi membri per il raggiungimento di un fine comune. Le sfide dell’ambiente esterno.Il circuito della qualità e l’eccellenza dell’organizzazione.I fattori chiave dello sviluppo organizzativo: l’organizzazione dinamica, la valorizzazione dell’human capital, le politiche del management.L’organizzazione dinamica.La comunicazione: da strumento marginale per l’immagine a leva strategica.

4

La comunicazione diretta al soggetto individuale e collettivo.Gli strumenti della comunicazione diretta al soggetto collettivo.Il processo di comunicazione della valutazione delle R.U. Employer branding: attraction e retention.L’analisi del clima interno.

MODULO 3

Le componenti del capitale globale d’impresa.Dal capitale tangibile al capitale intangibile.Il capitale strutturale e organizzativo. Il capitale clienti o relazionale.Il capitale umano.La cultura aziendale.Competenza distintiva e competenza individuale.La comunicazione interna collante per la corretta implementazione delle politiche del management.

MODULO 2

5

Le politiche di comunicazione esterna.Il collegamento tra le politiche e i processi di comunicazione.

MODULO 5

Il sistema integrato di gestione e sviluppo delle risorse umane-esame delle policies:Il sistema integrato di gestione e sviluppo delle risorse umane-esame delle policies:Organizzazione dei ruoliSelezione e inserimentoValutazione (prestazioni, competenze, potenziale)FormazioneMobilitàProtezione della strutturaSistema premianteRelazioni industrialiIl coachingLa gestione operativa delle Risorse Umane: modalità e strumenti – casi applicativi e quick evaluationsLa balanced scorecard: applicazioni nell’area risorse umaneDiversity management

MODULO 4

6

COLLABORATORI DELLA CATTEDRA

Dott.ssa Giulia Ugazio – Collaboratrice

(Segreteria Organizzativa) TEL: 06/6878086-276

e-mail: pasquale.intonti@uniroma1.it pasintonti@gmail.com

Dott.ssa Daniela Paliotta - Cultore della materia

Dott.ssa Enrica Lipari - Collaboratrice

Dott.ssa Laura Mollica - Collaboratrice

7

NO GOOD POLICIES WITHOUT COMMUNICATIONS

NO GOOD COMMUNICATIONSWITHOUT POLICIES

8

L’ Impresa è

un sistema adattativo di componenti fisiche, personali, sociali che sono tenute insieme da una rete di comunicazioni interpersonali e dalla volontà dei suoi membri di cooperare per il raggiungimento di un fine comune

 

(Herbert Simon)

FIG 0

Un’ organizzazione esiste

quando vi siano persone in grado di

comunicare le une con le altre disposte a dare

un contributo individuale con l’intento di

conseguire uno scopo comune

 

 

 

(Chester Barnard)

FIG 1

DUE FACCE DI UNA STESSA

REALTA’

COSTUMERSATISFACTION

FIG 2B

PEOP LE

VALUE

SATISFACTION

11

SFIDE POSTE DALL’AMBIENTE

ESTERNO QUALITA’ DI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI

ATTRAVERSO

L’ECCELLENZA DELL’ORGANIZZAZION

E 

REALIZZATA DA

VALORIZZAZIONE DELLO

HUMAN CAPITAL

 ORGANIZZAZION

E“DINAMICA”

POLITICHE DEL MANAGEMENT

CONDIVISE

LA COMUNICAZIONE, COLLANTE DELLA ORGANIZZAZIONE, E’ UNA COMPONENTE

STRATEGICA DELLO SVILUPPO DELL’IMPRESA

ATTIVITA’ ESTERNE DI COMUNICAZIONE

INPUT CIRCA:COSTUMER NEEDS

COSTUMER SATISFACTION

COMUNICAZIONE DI MARKETING

FIG3

12

LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA

IDENTIFICA COMPRENDE E INTEGRA TUTTI I PROCESSI

COMUNICAZIONALI NECESSARI A SUPPORTARE IL FUNZIONAMENTO E LO

SVILUPPO DELLE ORGANIZZAZIONI

FIG 4

13

LA COMUNICAZIONE

D’IMPRESA… l’insieme dell’attività di

comunicazione di ogni organizzazione complessa

COMUNICAZIONE INTERNA

E’ LA COMUNICAZIONE CHE SI SVOLGE ALL’INTERNO DI UN’ ORGANIZZAZIONE CON L’OBIETTIVO DI AUMENTARE E CONSOLIDARE IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI, IL LORO SENSO DI APPARTENENZA E LA PARTECIPAZIONE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI D’IMPRESA

COMUNICAZIONE DI MARKETING

SI RIVOLGE AI CLIENTI EFFETTIVI E POTENZIALI CON L’OBIETTIVO DI STABILIRE RELAZIONI DURATURE E DI INCREMENTARE LA VENDITA DI BENI O SERVIZI NEL BREVE E NEL LUNGO PERIODO

COMUNICAZIONE ESTERNA

(RELAZIONI PUBBLICHE)

SI RIVOLGE ALL’OPINIONE PUBBLICA IN GENERALE E AI PORTATORI DI INTERESSE CON L’OBIETTIVO DI FAR CONOSCERE L’ORGANIZZAZIONE CREANDO goodwill NELL’OPINIONE PUBBLICA

FIG 3A

14

La Comunicazione d’ImpresaFIG 3AA

15

(

E. Corvi: La Comunicazione aziendale, Egea milano 2007)

FIG 3AAA

La Comunicazione esterna costituisce il vettore delle relazioni che legano l’impresa all’ambiente in cui opera, favorendo l’adattamento,la dialettica e tutto ciò che consente all’Impresa di vivere e svilupparsi interagendo con il suo ambiente

IL QUADRO OPERATIVO DELLA COMUNICAZIONE

D’IMPRESA I PUBBLICI

COMUNICAZIONE INTERNA 

COMUNICAZIONE DI MKT 

RELAZIONI ESTERNE R.P. 

GLI STRUMENTI

-SONDAGGI-PUBBLICITA’-PROMOTION SPECIFICA-DIRECT MARKETING-CATALOGHI-BROCHURE SUI PRODOTTI-CONVEGNI, SEMINARI, RIUNIONI-UTILIZZO WEB-CONCORSI A PREMI

-ATTIVITA’ DI RELAZIONE CON GLI ORGANI DI STAMPA-OSSERVATORIO, RASSEGNA QUOTIDIANA E PERIODICA-LIBRI. OPUSCOLI-STAMPATI ED AUDIOVISIVI-UTILIZZO WEB-ATTIVITA’ DI LOBBYING-SPONSORIZZAZIONI -EVENTI (CULTURALI, SPORTIVI, RICREATIVI)ETC… 

-MANAGER-QUADRI-PERSONALE(IMP. E OPERAI)-ORGANIZZAZIONI SINDACALI-FAMIGLIE

-CLIENTI POTENZIALI E ACQUISITI-RETE DISTRIBUTIVA

stakeholders

-OPINIONI LEADERS, MEMBRI INFLUENTI DELLA COMUNITA’-ISTITUZIONI CENTRALI E PERIFERICHE/P.A.-ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA-STAMPA-AZIONISTI-MONDO FINANZIARIO-FORNITORIHARD: HOUSE ORGAN

RASSEGNA STAMPA NEWSLETTER ORDINI DI SERVIZIO COMUNICATI LETTERE AL PERSONALESOFT: COLLOQUI RIUNIONI POSTA ELETTRONICA INTRANET TRAINING CONVENTION OPUSCOLI ACCOGLIMENTO “CAFFE’”….

FIG 3B

17

L’AMPLIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE

INTERNA I RISULTATI DELLE RICERCHE MOSTRANO CHE L’ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE INTERNA È ORMAI DIVENTATA PARTE INTEGRANTE DELLA NORMALE ATTIVITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI E ADDIRITTURA HA AMPLIATO IL SUO RAGGIO DI AZIONE PERCHÉ VIENE IMPIEGATA PER SVILUPPARE LA QUALITÀ DEI PRODOTTI E DEI SERVIZI, PER FAVORIRE LA VISIBILITÀ DI TUTTA L’ORGANIZZAZIONE, DELLE SUE ATTIVITÀ E DEI CAMBIAMENTI IN CORSO.IN QUESTO SENSO SI PUÒ PARLARE DI COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA TENENDO PRESENTE CHE ESSO COMPRENDE E RAPPRESENTA L’EVOLUZIONE DI QUELLO DI COMUNICAZIONE INTERNA.LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA SI PROPONE INFATTI DI GESTIRE E POTENZIARE LE RELAZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE CON TUTTE LE CATEGORIE DI SOGGETTI RILEVANTI PER L’ORGANIZZAZIONE STESSA: IN PRIMO LUOGO I DIPENDENTI, I COLLABORATORI E I SINDACATI, LE ISTITUZIONI, L’OPINIONE PUBBLICA E I SOGGETTI PORTATORI DI INTERESSE

FIG 3C

18

AMPLIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA

COMUNICAZIONE INTERNA

E’ LA COMUNICAZIONE CHE SI SVOLGE ALL’INTERNO DI UNA ORGANIZZAZIONE CON L’OBIETTIVO DI AUMENTARE E CONSOLIDARE IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI, IL LORO SENSO DI APPARTENENZA E LA PARTECIPAZIONE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI D’IMPRESA

IL PARADIGMA CHIAVETUTTE LE INIZIATIVE DI COMUNICAZIONE DEVONO ESSERE RIFERITE AI VALORI AZIENDALI CHE SIANO ETICAMENTE FONDATI ED ESPLICITATI CON MODALITA’ TRASPARENTI (VALORI/LINEE GUIDA/POLITICHE)

TRASPARENZAE

VISIBILITA’

CONSOGGETTI INTERESSATI

RILEVANTI PERL’ORGANIZZAZIONE

AZIONISTIISTITUZIONI, AUTORITA’ CENTRALI E

PERIFERICHE

CONSULENTI, FORNITORI

RETI DISTRIBUTIVE

FIG3D

19

LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVAFIG 3 E

COMUNICAZIONE INTERNA GENERARE COINVOLGIMENTO E COLLABORAZIONE

COMUNICAZIONE ESTERNA

GRUPPO ESTESOCOLLABORATORI

SINGOLO COLLABORATORE

FAR CONOSCERE L’ORGANIZZAZIONE E CREARE GOODWILL

OPINIONE PUBBLICA(OPINION LEADERS)

PORTATORI DI INTERESSE(STAKEHOLDERS)

CLIENTI POTENZIALI

SUPPORTARE GLI OBIETTIVI DI MARKETING DI SVILUPPOVENDITE (mediante pubblicità, promozione delle vendite,directMarketing, punti vendita, relazioni pubbliche di prodotto)

La “Comunicazione organizzativa”non arriva a coprire la comunicazione di marketing perché quest’ultima è strettamente collegata alle azioni di marketing direttamente finalizzate allo sviluppo delle vendite e alla valorizzazione della marca. La Comunicazione MKT ha le sue competenze, i suoi contenuti specialistici e i propri modus operandi.

LA COMUNICAZIONE DI MARKETING

20

SFIDE POSTE DALL’AMBIENTE

ESTERNO QUALITA’ DI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI

ATTRAVERSO

L’ECCELLENZA DELL’ORGANIZZAZION

E 

REALIZZATA DA

VALORIZZAZIONE DELLO

HUMAN CAPITAL

 ORGANIZZAZION

E“DINAMICA”

POLITICHE DEL MANAGEMENT

CONDIVISE

LA COMUNICAZIONE, COLLANTE DELLA ORGANIZZAZIONE, E’ UNA COMPONENTE

STRATEGICA DELLO SVILUPPO DELL’IMPRESA

ATTIVITA’ ESTERNE DI COMUNICAZIONE

INPUT CIRCA:COSTUMER NEEDS

COSTUMER SATISFACTION

COMUNICAZIONE DI MARKETING

FIG 3

21

DEFINIZIONI……PRELIMINARIUNA VISIONE E’ L’ESPRESSIONE SINTETICA, IMMAGNIFICA, CAPACE DI COLPIRE EMOTIVAMENTE, CHE RIGUARDA IL FUTURO DELL’IMPRESA, LE METE CHE ESSA SI PREFIGGE

LA MISSIONE E’ IL DOCUMENTO CON CUI UN’AZIENDA ESPLICITA E PORTA A CONOSCENZA DEI PROPRI PUBBLICI LO SCOPO FINALE DELLA SUA ATTIVITA’, CIO’ CHE A SUO GIUDIZIO E’ IL SUO CORE BUSINESS, I VANTAGGI COMPETITIVI CHE INTENDE MANTENERE, CONSOLIDARE O RAGGIUNGERE

LA STRATEGIA E’ LA FORMULAZIONE DI UN PIANO D’AZIONE A BREVE O A MEDIO TERMINE CAPACE DI SVILUPPARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI UN’IMPRESA

UNA POLITICA E’ L’ESPLICITAZIONE DI MODALITA’ DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI

4b

22

LA VISION DI NOVO NORDISK

“Saremo l’azienda leader nella cura globale della patologia diabetica”.

La nostra aspirazione è quella di sconfiggere la patologia diabetica, scoprendo e trovando le migliori metodologie di prevenzione, diagnosi e cura. Il nostro impegno sarà promuovere un’attiva collaborazione fra tutti i soggetti i coinvolti nel sistema sanitario per ottenere il massimo negli obiettivi comuni.

“Offriremo al mercato prodotti e servizi in altre aree terapeutiche dove possiamo fare la differenza”.

Saremo azienda leader nella ricerca per scoprire prodotti innovativi in aree terapeutiche diverse dal diabete. Svilupperemo e offriremo al mercato nostri prodotti quando la qualità sarà pari o superiore a quella del competitore

23

POLITICHE E STRUMENTI La terminologia usata è la seguente:

GLI INDIRIZZI AI QUALI ISPIRARE LE AZIONI E I COMPORTAMENTI CONCRETI NELLA GESTIONE DELLE ATTIVITA’

MODALITA’ E MEZZI ATTRAVERSO I QUALI I MANAGER SONO CHIAMATI A GOVERNARE I PROCESSI DI LAVORO

POLITICHE

STRUMENTI

4b 1

24

POLITICHE DEL

MANAGEMENT

POLITICHE DI COMUNICAZION

E ESTERNA

POLITICHEGESTIONE E

SVILUPPO R.U.

POLITICHE SPECIFICHE FUNZIONALI

CONDIVISIONE,DIFFUSIONE E APPLICAZIONE

COINVOLGIMENTO DIRETTO

COLLABORATORI ACCRESCIMENTO

KNOW HOW

4d

SELEZIONE E

ACCOGLIMENTO POLITICHE ASSICURARE L’INSERIMENTO PIANIFICATO DI RISORSE CHE RISPONDANO QUANTITATIVAMENTE E QUALITATIVAMENTE ALLE ESIGENZE DELLO SVILUPPO AZIENDALE, E CHE CONTRIBUISCANO A RAFFORZARE IL MODELLO CULTURALE CHE SI INTENDE CONSOLIDARE NEL GRUPPO. GESTIRE LA SELEZIONE COME EFFETTIVO PUNTO DI INTEGRAZIONE TRA L’EVOLUZIONE DELLE ESIGENZE AZIENDALI E LE MODIFICAZIONI DEL MERCATO DI LAVORO. IN PARTICOLARE:

- SUPPORTARE LE UNITÀ OPERATIVE NELLA DEFINIZIONE DI ACCURATI PROFILI PROFESSIONALI CHE METTANO IN EVIDENZA CONOSCENZE E COMPETENZE INDIVIDUALI  CONSIDERARE LE ATTIVITÀ DI SELEZIONE COME UN PROCESSO DA MIGLIORARE COSTANTEMENTE SULLA BASE DEI RISULTATI VERIFICATI A MEDIO TERMINE DEGLI INSERIMENTI REALIZZATI.  CONSIDERARE IL PROCESSO DI SELEZIONE COME UN MOMENTO FONDAMENTALE DI TRASMISSIONE DELL’ IMMAGINE AZIENDALE.   ASSICURARE LA MASSIMA “PROTEZIONE” PROFESSIONALE DI TUTTE LE FASI DEL PROCESSO SELETTIVO.  PREVEDERE I PIANI DI ACCOGLIMENTO DIVERSIFICATI PER RUOLI PROFESSIONALI, COMUNQUE ELABORATI SECONDO MODALITÀ E CRITERI ATTI A FAVORIRE L’ INTEGRAZIONE DEI NEO-ASSUNTI.

4b 2 ESEMPIO DI UNA POLITICA

26

SELEZIONE E ACCOGLIMENTO

STRUMENTI

PROFILI PROFESSIONALI 

METODOLOGIE DI SELEZIONE (TEST, INTERVISTE DI GRUPPO, “ASSESSMENT CENTER” , COLLOQUI INDIVIDUALI).

 OSSERVATORIO COSTANTE SUL MERCATO DEL LAVORO.  PIANI DI ACCOGLIMENTO CHE CONSENTANO AGLI ASSUNTI L’APPROFONDIMENTO DEI PRINCIPALI PROCESSI DI LAVORO.

 

4b3

ESEMPIO DI UNA POLITICA

27

SCHEMA PROFILO PROFESSIONALE

DESCRIZIONE

SCOPO

DIMENSIONE

RUOLO PROFILO

• REQUISITI OGGETTIVI(età, titolo studio, lingue, informatica minima)

• REQUISITI SOGGETTIVI(conoscenze, capacità)

4b4

(LEAVITT)

STRUTTURA

OBIETTIVO TECNOLOGIA

PERSONE

FIG 5

29

L’IMPRESA SI CONFIGURA QUINDI COME UN SISTEMAINTEGRATO (ALL’INTERNO) ED APERTO (ALL’ESTERNO)

COMPONENTE STRATEGICA

MISSIONOBIETTIVISTRATEGICI

COMPONENTI ORGANIZZATIV

E

STRUTTURALE UMANA GESTIONALE

STRUTTURA ORGANIZZATIVARUOLITECNOLOGIA

CULTURARISORSE UMANE

SISTEMI GESTIONALIMECCANISMI OPERATIVI

FIG 6

30

LEAVITT 2

PROCESSI DI

COMUNICAZIONE

PERSONE

STRUTTURA

OBIETTIVO TECNOLOGIA

FIG7

31

I LAYERS ORGANIZZATIVI

L’organizzazione, intesa come modalità aggregativa e funzionale basate su logiche di interdipendenza reciproca, presenta 4 layers organizzativi.

Per layer organizzativo si intende l’insieme degli elementi attraverso cui si instaurano e si sviluppano le relazioni di interdipendenza funzionale nelle imprese.

Si conoscono 4 tipologie di Layer organizzativi:

1. Organizzazione di fatto

2. Organizzazione formale

3. Organizzazione tecnica

4. Organizzazione percepita

FIG 8

32

I LAYERS ORGANIZZATIVI

• Organizzazione di Fatto

Rappresenta l’insieme di regole e modi di operare non scritti ma chiari, esplicitamente riconosciuti e rispettati. Si parla di pratiche di lavoro consolidate nella storia di vita aziendale, regole tecniche, abitudini mutuate dalla vita aziendale trascorsa, generati e riprodotti dalla professionalità delle persone.

• Organizzazione Formale

Consiste in un sistema di norme scritte studiate ed implementate per per regolare e dirigere le azioni e i rapporti delle persone. Comprende organigrammi, disposizioni organizzative, circolari di servizio, procedure.

FIG 9

I LAYERS ORGANIZZATIVI

• Organizzazione Tecnica

Si configura come un sistema di disposizioni e procedure tecniche atte a regolare il processo di trasformazione delle informazioni. Si parla in questo caso dell’infrastruttura tecnologica posseduta dall’impresa.

• Organizzazione Percepita

Rappresenta l’insieme dei differenti modi di pensare e percepire i sistemi di regole formali e tecniche che i diversi membri maturano e coltivano, in relazione a parametri come il ruolo, la posizione, l’inquadramento nella struttura organizzativa, gli interesse ed il grado di condivisione e partecipazione alla vita aziendale.

FIG 10

LA STRUTTURA: FUNZIONI

Nelle imprese la struttura organizzativa riveste un ruolo di fondamentale importanza, rappresentandone una griglia di lettura e di interpretazione, nonché una cornice di senso, ossia una variabile tramite cui conoscere e spiegare l’articolazione organizzativa e funzionale dell’impresa stessa.Nella realtà aziendale, la struttura svolge svariate funzioni, essa serve a:

• Suddividere e assegnare i ruoli• Definire i meccanismi di coordinamento• Definire e delineare gli ambiti di autonomia decisionale• Articolare i flussi di comunicazione interni verticali ed orizzontali• Definire i livelli di autorità e potere• Creare i contenitori per accumulare know-how.

V4

LA STRUTTURA: I CONCETTI CHIAVE

Per effettuare uno studio completo ed esaustivo della struttura, risulta necessario considerare tre concetti chiave:

•IL VERTICE STRATEGICO

Rappresenta l’insieme degli organi che si collocano al vertice della struttura organizzativa e da cui dipende la definizione delle strategie aziendali, il direzionamento, la gestione e l’autonomia decisionale delle imprese.

• FUNZIONE DI STAFFInsieme di organi che si collocano al fianco della funzione di LINE, svolgendo attività di consulenza, consiglio e servizio specialistico; sono in concreto una figura di supporto.

• FUNZIONE DI LINEInsieme di organi collegati e disposti fra loro in modo scalare o gerarchico, che assicurano la realizzazione delle attività collegate ai processi di business

V5

36

LA STRUTTURA: FUNZIONI E PROCESSI

Ogni funzione esistente all’interno di una struttura organizzativa, è deputata allo svolgimento di un chiaro e preciso processo.

VERTICE STRATEGICO

Processi di Direzione e Controllo

FUNZIONE DI STAFF

Processi di Supporto

FUNZIONE DI LINE

Processi Primari

V6

37

LA STRUTTURA: TIPOLOGIE

Nel mercato sono riscontrabili diverse tipologie di strutture organizzative:

• STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE

• STRUTTURA DIVISIONALE

• STRUTTURA A MATRICE

• STRUTTURA PIATTA

• IMPRESA RETE

Va precisato che non esiste una tipologia di struttura che si possa ritenere un modello eccellente e quindi migliore rispetto alle altre tipologie.Ogni struttura viene scelta sulla base degli obiettivi strategici e funziona a seconda di variabili quali:

• le dimensioni dell’impresa• Il contesto di appartenenza• Il mercato di appartenenza• La tipologia di prodotto/servizio erogato

V7

38

LA STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE

E’ UNA STRUTTURA CHE SUDDIVIDE LE SPECIALIZZAZIONI PRESENTI IN AZIENDA IN AREE DI COMPETENZA MA CON COLLEGAMENTI DIRETTI DI FUNZIONI DI STAFF (ES. PERSONALE) CON LA FUNZIONE DI STAFF DIPENDENTE DALLA LINE (ES. PRODUZIONE)

DIRETTOREGENERALE

DIRETTORE DELLA PRODUZIONE

DIRETTOREDEL PERSONALE

Stabilimento

A

Stabilimento

B

CAPO UFFICIO PERSONALE

CAPO UFFICIO PERSONALE

V8

39

LA STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE

CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI

• Compiti operativi molto specializzati• Procedure molto formalizzate• Netta distinzione tra line e staff• Raggruppamento del lavoro per aree omogenee• Ricorso ai livelli gerarchici superiori per la risoluzione dei contrasti

•Dimensioni di impresa contenute• Prodotti indifferenziati e a lungo ciclo di vita

•Specializzazione delle Risorse umane•Specializzazione ed efficienza

•Scarsa autonomia delle Line• Accentramento del controllo e sovraccarico delle Direzione Generale• Difficoltà di specificazione e operativizzazione degli obiettivi• Esistenza di conflitti intraorganizzativi tra unità specialistiche

V9

40

LA STRUTTURA DIVISIONALE

E’ UN MODELLO NEL QUALE L’AZIENDA SI ARTICOLA IN UNITA’ OPERATIVE OMOGENEE (DIVISIONI) STRUTTURATE AL PROPRIO INTERNO IN MODO FUNZIONALE, CIASCUNA CON LA RESPONSABILITA’ GESTIONALE DEL RISULTATO

IL VERTICE DELL’AZIENDA GESTISCE CENTRALMENTE LA FUNZIONE DI INDIRIZZO E CONTROLLO ALCUNI TIPICI SERVIZI DIREZIONALI QUALI PERSONALE, LEGALE, FINANZA,etc

PRESIDENTE

AMMINISTRATORE DELEGATO

CORPORATEFINANZA RISORSE

UMANELEGALE

DIVISIONEVENDITE

DIVISIONEMANUT.N

E

 ………….

DIVISIONE MERCI

PER.LE

ASS. TEC. RETERETE

VENDITE

……….

……….. ………..………..

………..

………..

……….. ………..

………..

………..………..

………..

………..

V10

41

LA STRUTTURA DIVISIONALE

CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI

• Creazione di divisioni ad elevato livello di autonomia per prodotto, area geografica o mercato• Decentramento operativo e strategico consentito dalla natura di micro-imprese delle divisioni• Necessità di un efficace sistema di controllo delle prestazioni delle divisioni

• Crescita delle dimensioni di impresa • Proliferazione di prodotti e servizi• Sviluppo tecnologico• Ambienti competitivi tendenzialmente instabili

• Elevato orientamento ai risultati di busines e al mercato• Migliore allocazione e gestione delle risorse•Decentramento e maggiore efficacia dei processi di controllo• Sviluppo della managerialità• Migliore gestione dell’impresa• Flessibilità nelle risposte di adattamento all’ambiente

• Inefficienza delle risorse e delle specializzazioni• Aumento dei costi di struttura (duplicazione di risorse e strutture)

V11

42

LA STRUTTURA A MATRICE

E’ UNA STRUTTURA IN CUI UNA STESSA UNITA’ ORGANIZZATIVA O UNO STESSO RUOLO RISPONDONO A PIU’ STRUTTURE DI AUTORITA’ E COMPETENZA E DIVENGONO AGENTI INTEGRATORI DI DIVERSE LOGICHE DI GESTIONE.LA MATRICE ESPRIME IL RETICOLO CHE TRACCIA LE LINEE DI COLLEGAMENTO TRA LE VARIE UNITA’ ORGANIZATIVE

AMMI.RE DELEGATO

DIVISIONE VENDITE

DIVISIONE AMM.VA

DIVISIONE TECNICA

…………….

PROGETTO/PRODOTTOA

 

PROGETTO/PRODOTTOB

PROGETTO/PRODOTTOC

V12

43

LA STRUTTURA A MATRICE

CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI

• Simultanea adozione di due o più criteri di specializzazione.• Rinuncia al tradizionale principio dell’unità di comando• Manager sottoposti a due o più capi• Le persone, pur dipendendo da una funzione, operano in uno o più gruppi tesi al conseguimento di un risultato interfunzionale

• Dimensioni di impresa medio-grandi• Prodotti a breve ciclo di vita• Traget di mercato variegato con esigenze diversificate• necessità di innovazione continua

• Risorse umane con forte specializzazione, efficienti e coordinate rispetto agli output• Flessibilità ed adattamento• Possibilità i motivare, valòorizzare e sviluppare le Persone

•Possibilità di sviluppo di conflitti• Elevati costi di gestione e mantenimento

V13

44

LA STRUTTURA PIATTA

AMMINISTRATORE DELEGATO

 

AFFARI LEGALI E SOCIETARI

 

 FINANZA E CONTR.

 

LOGISTICA 

 MARKETIN

G 

 VENDIT

E ITALIA

 

 PRODUCT

MANAGERS 

 VENDITE ESTERO

 

SIST. INFORMATIVI

 

PIANIFICAZIONE 

 PRODUZION

E 

 OPER.NI

TECNICHE 

V14

45

LA STRUTTURA PIATTA

CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI

• Compiti operativi molto specializzati• Procedure molto formalizzate• Netta distinzione tra line e staff• Raggruppamento del lavoro per aree omogenee• Ricorso ai livelli gerarchici superiori per la risoluzione dei contrasti

•Dimensioni di impresa contenute• Prodotti indifferenziati e a lungo ciclo di vita•Economia di scala

•Specializzazione delle Risorse umane• efficienza

•Scarsa autonomia delle Line• Accentramento del controllo e sovraccarico della Direzione Generale

V15

46

IMPRESA RETE V16

E’ UN MODELLO ORGANIZZATIVO FOCALIZZATO SUI DECENTRAMENTI OPERATIVI “BUSINESS UNITS” CHE PERMETTONO DI AFFRONTARE LA COMPLESSITA’ DEL SISTEMA E LA RAPIDITA’ DELLO SVILUPPO TECNOLOGICO.SI SVILUPPANO SEMPRE PIU’ SINERGIE TRA LA GRANDE IMPRESA E LA PICCOLA-MEDIA IMPRESA, DOVE LE SECONDE OFFRONO PRODOTTI-SERVIZI ALLE PRIME CHE DECIDONO DI “COMPRARE” ALL’ESTERNO PIUTTOSTO CHE “FARE DENTRO” (MAKE OR BUY) LE ATTIVITA’ DI CONTENUTO TECNOLOGICO NECESSARIE AL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO FINALE (ACCENTRAMENTO RISORSE FINANZIARIE, TECNOLOGICHE, UMANE. DECENTRAMENTO OPERAZIONI PRODUTTIVE). 47

IMPRESA RETE

CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI

• Territorializzazione capillare• Decentramento delle attività produttive (business unit)• Presenza di coordinamento orizzontale•Capacità decisionale diffusa

• Grandi dimensioni di impresa (ex multinazionali)•Contesto d’azione dinamico/instabile • Mercato altamente concorrenziale• Rapidità dello sviluppo tecnologico• Necessità di creazione mantenimento e sviluppo di sinergie con piccole imprese che si prestano ad essere fornitrici di materie prime.

• Elevata flessibilità strategica, gestionale ed operativa• Forte orientamento al risultato delle persone• Esistenza di elevati livelli di autonomia• Comprensione e condivisione della cultura aziendale

• Rischio di insorgere di problemi di coordinamento• Necessità di Risorse centrali di elevata qualificazione.

V17

48

CREATIVITA’ E ORGANIZZAZIONE

Caso Benetton: “Molti pensavano che non ci fosse nulla da inventare nell’abbigliamento. Le innovazioni tutt’al più potranno riguardare la produzione e la tecnica. Telai sempre più veloci, sistemi distributivi sempre più sofisticati per ridurre i costi di produzione(…). La vera grande innovazione è stato il colore. Pensate cos’era un tipico negozio di abbigliamento degli anni sessanta in Italia e ovunque in Europa e nel mondo. Buio, con una pedana centrale su cui sorgeva il bancone. E le maglie e gli altri capi in scaffali seminascosti al pubblico. Il ventaglio di prodotti offerti era poi disarmante (…). Noi abbiamo cercato di capovolgere tutto ciò. L’abbigliamento doveva essere colore, luce, gioia di vivere. Se prima era importante la “forma” e il colore era solo un elemento residuale della progettazione di un capo di abbigliamento, ora il discorso si ribaltava: forma standardizzata, casual, e tutto puntato sul colore. Non più tre toni standard, ma quaranta, cinquanta, tutti nuovi e brillanti. Questa innovazione di prodotto ha comportato un’innovazione di processo (…). La necessità di assicurarsi la flessibilità nella produzione senza appesantirsi con investimenti fissi ingenti ha comportato una vera e propria reazione a catena di innovazioni (…). Nel settore della produzione abbiamo sviluppato una serie di laboratori esterni, anche loro totalmente indipendenti, che lavorano per Benetton e investono per Benetton: in nessun altro modo sarebbe stato possibile far fronte a una produzione che raddoppiava o triplicava ogni anno”.

FIG SUPP

49

MODELLO ORGANIZZATIVO

CRITICITA’ VANTAGGI

GERARCHICOFUNZIONALE

-FUNZIONI CON VISIONE PARZIALE DEI PROCESSI   

-SPECIALIZZAZIONE  

DIVISIONALE 

-SCARSO COORDINAMENTO TRA DIVISIONI   

-MAGGIORE COORDINAMENTO OPERATIVO PER AREA DI BUSINESS-TENSIONE AL RISULTATO 

MATRICE 

-CONFLITTI DI COMPETENZE-MINORE STABILITA’-ISTITUZIONALIZZAZIONE DI PIU’ CENTRI DI POTERE

-VALORIZZAZIONE DELTEAM-INTEGRAZIONE TRA PIU’ FUNZIONI 

PIATTA/CORTA 

-ELEVATA DIFFICOLTA’ DI COORDINAMENTO (ALL’AUMENTARE DELLO SPAN OF CONTROL)

-ELEVATA AUTONOMIA NELL’AREA DI COMPETENZA-VELOCITA’ DI REAZIONE NELL’AREA DI COMPETENZA

IMPRESA RETE 

-POSSIBILI PROBLEMI DI COORDINAMENTO -NECESSITA’ DI RISORSE CENTRALI DI ELEVATA QUALIFICAZIONE 

-ELEVATA FLESSIBILITA’ STRATEGICA, GESTIONALE, OPERATIVA-FORTE ORIENTAMENTO AL RISULTATO DELLE PERSONE-ELEVATA AUTONOMIA 

FIG11/sup

50

FUNZIONI

LINE STAFF

 FUNZIONI DIRETTAMENTE

COINVOLTE NELLA TRASFORMAZIONE DEL

PRODOTTO O NELLA EFFETTUAZIONE DEL

SERVIZIO (PROGETTAZIONE,

FABBRICAZIONE, VENDITE) 

POTERE DECISIONALEED ESECUTIVO

 

FUNZIONI CHE HANNO UN COLLEGAMENTO INDIRETTO

CON IL PRODOTTO O SERVIZIO DELL’AZIENDA

(PERSONALE, AMMINISTRAZIONE,

ORGANIZZAZIONE, ETC…) 

RUOLO DI CONSULENZA E DI SUPPORTO

FIG 12

DIREZIONE DEL PERSONALE (SOCIETA’

PETROLIFERA)

DGPersonale

Organizzazione e Sistemi

Relazioni Industriali e

Comunicazione Interna

Gestione e Sviluppo

Personale

Pianificazione Organizzativa e

delle risorse

Coordinamento Sicurezza Salute

e Ambiente

Amministrazione Dirigenti

Servizi per l’Informatica

Rapporti e Comunicazione con l’Esterno

Sicurezza Industriale e

Servizi Generali

PRESIDENTEFIG 13

52

LA GESTIONE OPERATIVA HR

La letteratura manageriale è correttamente orientata nel

sottolineare l’approccio sistemico della funzione HR.

In realtà non c’è azienda che non preveda nell’ambito della funzione HR, compiti di gestione operativa del personale dove la comunicazione collegata agli atti gestionali può decretare successo o insuccesso con le persone.

FIG 13 BIS

53

TECNICO AREA DI GESTIONE HR E COMUNICAZIONE INTERNA

• Assicurare la gestione del personale dell’area di competenza provvedendo alla corretta applicazione della normativa del rapporto di lavoro, degli indirizzi aziendali e delle procedure gestionali.

• Assistere i Capi di linea sullo sviluppo e la mobilità delle risorse,e nel rispetto degli organici definiti per singola posizione di lavoro.

• Curare gli adempimenti gestionali connessi all’attuazione dei piani retributivi, di carriera e assicurare, unitamente ai Capi di linea, l’implementazione dei piani di comunicazione.

• Fornire agli Enti aziendali i supporti per il controllo dei principali fenomeni gestionali quali straordinari, assenteismo, etc...

• Partecipare, unitamente alla funzione “Relazioni Sindacali” ,alle trattative sindacali dell’area di competenza.

FIG 13 BIS 2

DA MANUALE DELLE FUNZIONI:

54

Evoluzione della Direzione risorse umane GRU come funzione specialistica

GRU come funzione globale e integrata

Tipo di funzioni e politiche della Direzione Risorse Umane

ReattivaOperativaFocalizzata sull’interno

ProattivaStrategicaFocalizzata sull’esterno

Definizione di strategia e politiche delle risorse umane

Responsabilità e iniziativa della Direzione su input del vertice strategico

La Direzione Risorse Umane e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità

Funzione della Direzione Risorse Umane

Portavoce del personale Portavoce dell’azienda

Organizzazione della Direzione Risorse Umane

Struttura funzionaleRiporta a organi di staff

Struttura flessibileRiporta alla linea

Profilo del responsabile delle risorse umane

Carriera esclusiva nella Direzione Risorse UmaneLimitate competenze economicheFocalizzato sul presenteLingua nazionaleProspettiva nazionale

Rotazione

GeneralistaCompetenze economicheFocalizzato sul futuroPlurilingueProspettiva globale

Fonte: Tower Perrins

FIG 13BIS 4

DIREZIONE RELAZIONI ESTERNE

RAPPORTI CON

LA STAMPA

SPONSORIZZAZIONI ED EVENTI

AFFARIISTITUZIONALI

PUBBLICITA’ISTITUZIONALE

PROGRAMMISPECIALI

FIDELIZZAZIONE

FIG SUPP.(13 BIS 3)

OBIETTIVI STRATEGICI RADDOPPIARE IL FATTURATO

RADDOPPIARE I PROFITTIATTRAVERSO

SVILUPPANDO

ASSICURANDO

- LO SVILUPPO DEI SETTORI DEL BUSINESS A PIU’ ALTA PROFITTABILITA’- L’ECCELLENZA DEI PRODOTTI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING- LA SEMPLIFICAZIONE DEL “BUSINESS”

- L’ECCELLENZA DEL PATRIMONIO UMANO DELLA SOCIETA’ - UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E RUOLI ADEGUATI AL BUSINESS (RIDISEGNO PROCESSI/STRUTTURE, REVISIONE RUOLI, MODELLI PIU’ EFFICACI DI GESTIONE)

LA RISPOSTA STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE AGLI OBIETTIVI DI

BUSINESS DELLA SOCIETA’

FIG 14

57

GRUPPO BANCARIO DI RILEVANZA INTERNAZIONALE

“IL VALORE PER LA NOSTRA BANCA E’ FATTO DI TRE DIMENSIONI:

• LA REDDITIVITA’ SOSTENIBILE DI LUNGO PERIODO• LA QUALITA’ DELLA RELAZIONE CON I NOSTRI CLIENTI• LA SODDISFAZIONE, LO SVILUPPO PERSONALE E

PROFESSIONALE DEI NOSTRI COLLABORATORI

QUESTO TERZO ASPETTO E’ FONDAMENTALE E COSTITUISCE IL PRESUPPOSTO PER PRODURRE VALORE”

L’ AMMINISTRATORE DELEGATO

Fig 14a

58

PIANO DI IMPRESA

IL PIANO DI IMPRESA BIENNALE PROMUOVE OBIETTIVI DI CRESCITA SOSTENIBILE IMPRONTATI A FAVORIRE RELAZIONI STABILI DI LUNGO PERIODO CON LA CLIENTELA ATTRAVERSO L’EROGAZIONE DI UN SERVIZIO ECCELLENTE, NEL PIENO RISPETTO DEI PROFILI ETICI DELL’AZIONE COMMERCIALE.

IL PRESUPPOSTO PER LA REALIZZAZIONE DI TALI OBIETTIVI E’ COSTITUITO DALL’ATTENZIONE ALLA PERSONA E DALLA VALORIZZAZIONE DELLA SUA AZIONE NELLA RELAZIONE CON IL CLIENTE ESTERNO (PROCESSI DI VENDITA) E INTERNO (PROCESSI GESTIONALI).

IN UN QUADRO DI RECUPERATA FIDUCIA DELLA CLIENTELA E DI CONSOLIDAMENTO DELL’IMMAGINE E DELLA REPUTAZIONE DELLA BANCA, PER RAGGIUNGERE GLI SFIDANTI OBIETTIVI PRESENTATI NEL PIANO, SONO FONDAMENTALI IL COINVOLGIMENTO E LA COLLABORAZIONE DI TUTTE LE PERSONE DEL GRUPPO.

LA NOSTRA AZIENDA CONSIDERA PRIORITARIO L’INVESTIMENTO SULLA CRESCITA E SULLO SVILUPPO PROFESSIONALE E DELLE PERSONE, “INGREDIENTI” FONDAMENTALI PER GARANTIRE LA SOSTENIBILITA’ DEL VALORE GENERATO DALL’IMPRESA.

INTENDIAMO SVOLGERE UN RUOLO DI VOLANO PER LO SVILUPPO ECONOMICO E SOCIALE: COME RECITA LA PROPRIA MISSION, ESSERE “BANCA PER IL PAESE”.

Fig 14b

59

I VALORI DELLA BANCA

• ORIENTAMENTO AL RISULTATO

• CENTRALITA’ DEL CLIENTE

• ECCELLENZA OPERATIVA

• ECONOMICITA’ DELLA GESTIONE

• RESPONSABILITA’

• INTEGRAZIONE

• LAVORO DI SQUADRA

• AUTOREVOLEZZA

• RIGORE E INTEGRITA’

Fig 14c

60

La dinamica della RETE ESTERO delle Compagnie

Aeree MERCATI MODELLO

ORG.IVO

RUOLO RESP. COM/

ESTERO

PROFILO RESP. COM/

ESTERO

PROFILO SELEZION

E

VAL.NE SIST. PREMIANTE

FASE 1

Aperti solo su base di reciprocità

Deleghe a periferia

sulle vendite

Basato solo sullo

sviluppo della

relazione

Ambasciatori

Enfasi: Capacità

relazionale

Sulle modalità

della relazione

Collegato unicamente

alla valutazione

discrezionale del Capo

FASE 2

Concorrenza libera.

Allargamento mercati

Decentrato(D.R.)Mondo

diviso in aree

commerciali

Aggressività commerciale.

Controllo della

distribuzione

“Belve”….Tutto per il risultato

Enfasi su CompetenzeProfessionaliTensione al

risulta

Sui risultati

Sistemi di incentivazione

FASE 3

Crisi.Contrazione di mercati.Esuberi di risorse

Accentrato “Rubinetto”

costi al Centro

Gestore(vendite e controllo

costi).Potere

decisionale al Centro

Manager con cultura vendite e controllo

costi

Enfasi competenze manageriali(di gestore)

Obiettivi/risultati

e controllo dei costi

Misto

FIG 15

61

Al mutare delle variabili del sistema la funzione R.U. ha dovuto reagire sul piano delle risposte professionali da dare all’intera organizzazione.

Ovviamente c’è chi lo ha fatto in termini rigorosi e avanzati, chi meno.

Le differenze si sono verificate su tre punti:• il tempismo di adeguamento alla nuova strategia• la maggiore o minore professionalità nella

determinazione e implementazione del piano• ma soprattutto l’approccio comunicativo

IL PROCESSO DI COMUNICAZIONE

- UN CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO NON E’ REALIZZABILE SE NON E’ AFFIANCATO DA UN PROCESSO DI COMUNICAZIONE CHE COINVOLGA LE PERSONE CHE OPERANO NELLA ORGANIZZAZIONE (CAPI E NON)   - SENZA UN ADEGUATO PROCESSO DI COMUNICAZIONE NON SI REALIZZANO GLI OBIETTIVI STRATEGICI LEGATI AL SUCCESSO DELL’IMPRESA

FIG 16

CHANGE MANAGEMENT: IL CASO IB

IB/ una Compagnia aerea di medie dimensioni (6.000 unità) si trovò in un periodo di sviluppo del trasporto aereo nella condizione di cambiare le strategie adottate a causa di un allargamento e liberalizzazione dei mercati.

In precedenza, poiché i mercati erano convenzionalmente aperti su base di reciprocità con le altre Compagnie, il modello organizzativo era sostanzialmente di accentramento con poche deleghe rilasciate ad hoc alle Filiali fuori degli Stati Uniti, limitate nel numero. La Direzione delle Filiali era affidata a Capi che avevano un ruolo essenzialmente finalizzato allo sviluppo della relazione con gli Agenti di viaggio e Istituzioni/Aziende locali.Erano una sorta di Ambasciatori, il cui ruolo si esplicava soprattutto a livello di contatti tendenti a illustrare le rotte e i servizi della Compagnia.

Non c’era una reale concorrenza di altre Compagnie aeree data la situazione di semimonopolio e di presidio di pochissimi territori da controllare.

Lo sviluppo del trasporto aereo maturatosi con una presenza capillare delle altre Compagnie su un maggior numero di territori fece emergere una necessità di adeguamento delle strategie di IB

64

CHANGE MANAGEMENT : IL CASO IB

I TEMI SUL TAPPETO PER IB

•Pianificazione del network (Paesi, voli, frequenze, etc…)

•Incremento numero degli aerei

•Incremento personale del navigante

•Apertura di Filiali commerciali nei principali paesi Esteri e relativa copertura di personale esperto e non

•Cambiamento del modello organizzativo delle strutture e dei ruoli

•Esplicitazione di nuovi profili professionali (job requirement)

•Piani di formazione/addestramento

•Piano di comunicazione

•Monitoraggio

65

CASO IB UN QUADRO DI REGIA MANAGERIALE:

IL PROCESSO DI COMUNICAZIONE:INFORMATIVO/FORMATIVO

 -RIUNIONI CON CAPI E “A CASCATA” PER ILLUSTRARE LA NECESSITA’ DEL CAMBIO DI STRATEGIA E QUINDI DI ORGANIZZAZIONE -GRUPPI DI LAVORO PER DELINEARE IL CONTENUTO DEI NUOVI RUOLI (CAPI E PROFESSIONAL) DEL “CENTRO” E DELLA “PERIFERIA”  - INDIVIDUAZIONE DELLE PERSONE-CHIAVE PER L’ELABORAZIONE E L’ATTUAZIONE DI UN PROGRAMMA DI COMUNICAZIONE FORMATIVA COL SUPPORTO DEGLI SPECIALISTI DI FORMAZIONE E COMUNICAZIONE

FIG 17

66

- PROGRAMMA DI ADDESTRAMENTO SUGLI STRUMENTI INFORMATICI NECESSARI PER GESTIRE IN MODO DIVERSO LA RETE DISTRIBUTIVA  - ARTICOLI SULL’HOUSE ORGAN AZIENDALE SCRITTI DA PROFESSIONAL DELLA COMUNICAZIONE CON IL SUPPORTO DI CAPI DI LINEA PER ILLUSTRARE LA RATIO DEL CAMBIAMENTO A TUTTE LE PERSONE OPERANTI NELLA COMPAGNIA E LE IMPLICAZIONI FRA LE DIVERSE AREE LAVORATIVE  - MONITORAGGIO DEI GRUPPI DI LAVORO SULL’ANDAMENTO DEL PROGETTO DI CONVERSIONE DEI RUOLI

FIG 18Fig d bis

67

Fig D tris

- CONVENTION DELLA DIREZIONE VENDITE CON LE FORZE DI VENDITA E I RESPONSABILI DELLE AGENZIE ESTERNE PER ILLUSTRARE IL NUOVO APPROCCIO ORGANIZZATIVO E GLI STRUMENTI INFORMATICI

FIG 19

68

SCHEMA DI MODUS OPERANDI CAMBIAMENTO

INTERNO:STRATEGICOORGANIZZATIVOCULTURALE NUOVI COMPORTAMENTI

CAMBIAMENTO ESTERNO:

SERVIZI OFFERTICOMUNICAZIONENUOVA CORPORATE IDENTITY

MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI AZIENDALI

(Peak Performance)

Fonte: SUMMIT

FIG 20

69

Delineare le strategie di comunicazione applicando la regola delle 5W+1H:

1. Who = chi?2. What = cosa?3. When = quando?4. Where? = dove?5. Why = perché?6. How = come?

CHIEDENDOSI:

LA COMUNICAZIONE A CHI E’ DESTINATA? A CHE SCOPO DEVE SERVIRE? DI QUALI INFORMAZIONI DISPONE IL DESTINATARIO? DI QUALI ULTERIORI INFORMAZIONI AVRA’ BISOGNO?E QUAL’E’ IL LINGUAGGIO PIU’ ADATTO AL

DESTINATARIO?

Fonte: Damascelli/NorsaCome fare comunicazione d’impresa

20bis

70

Un acronimo anglosassone per la formulazione degli obiettivi di un piano di

comunicazione

Gli obiettivi SMART (brillanti)

Specific specifici

Measurable misurabili

Agreed upon concordati

Reasonable ragionevoli

Trackable controllabili e valutabili nel tempo

20 ter

71

LE TIPOLOGIE della COMUNICAZIONE

ORGANIZZATIVA

COMUNICAZIONEFUNZIONALE

COMUNICAZIONE INFORMATIVA

COMUNICAZIONE FORMATIVA

COMUNICAZIONE CREATIVA

Riguarda:

tutte le informazioni di tipo operativo a supporto dei processi e meccanismi operativi necessari al funzionamento dell’organizzazione

Riguarda:

tutte le informazioni necessarie a far conoscere l’impresa, i suoi prodotti, le sue politiche ai diversi pubblici, interni ed esterni

Riguarda :

le modalità di formazione sul luogo di lavoro e le modalità di coinvolgimento delle persone sugli obiettivi dell’impresa e sulle politiche di gestione e sviluppo

Riguarda :

la generazione e la trasmissione del sapere innovativo, la creazione di ambiti di cooperazione e di scambio, in un contesto organizzativo avanzato

FIG D1

72

CLASSIFICAZIONE DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA FUNZIONALE (EMITT/RESP:MANAGER)(ISTRUZIONI OPERATIVE, ORDINI DI SERVIZIO, CIRCOLARI, MANUALI INTERNI)

INFORMATIVA (EMITT/RESP:UFF. PR.)(STORIA AZIENDALE, PUBBL.NI PERIODICHE PER IL PERSONALE, QUADERNI, NEWSLETTER)

FORMATIVA (EMITT/RESP:DIR. PER)(ATTIVITA’ DI FORMAZIONE, CORSI, ATTIVITA’ MANAGERIALI NEI CONFRONTI DEI COLLABORATORI)

CREATIVA (EMITT/RESP:MANAGER)(GRUPPI DI PROBLEM SOLVING, GRUPPI DECISIONALI)

FIG D2

IL TEMA DELLA COMUNICAZIONE

ALL’INTERNO DI UN’ ORGANIZZAZIONE NON PUO’ ESSERE ESAMINATO IN MODO AVULSO

DALL’INTERA PROBLEMATICA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E QUINDI SENZA

INTEGRARLO CON L’INTERA PROBLEMATICA DEL PERSONALE: FORMAZIONE, REMUNERAZIONE, SVILUPPO,

COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI, CULTURA AZIENDALE

FIG D 3

74

Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane

Obiettivi strategici

ORGANIZZAZIONE

Ruoli

Valutazione

Competenze, risultati, potenziale

Percorsi di sviluppo

Formazione mirata

Pianificazione delle risorse umane

Selezione interna e esterna

Sistema premiante

COMUNICAZIONE

INTERNA

COACHING

FIG D4

75

LE COMPONENTI DEL CAPITALE GLOBALE D’ IMPRESA

Capitale globale d’impresa

Capitaletangibile

Capitaleintangibil

e

Patrimonio netto

dell’impresa

Brevetti, marchi,copyright

Capitale strutturale o organizzativo

Capitale clienti o relazionale

Capitale umano

Competenzadistintiva

Competenzeindividuali

Conoscenze

CapacitàOrganizzazione

Culturaaziendale

Innovazione

CAPITOLO 2 FIG 1

76

IL CAPITALE INTANGIBILE

1) CAPITALE STRUTTURALE: È COSTITUITO DALL’INSIEME DEI PROCESSI DEL KNOW-HOW AZIENDALE, DALLA CAPACITÀ DI INNOVAZIONE, DALLA COERENZA DELLA CULTURA AZIENDALE CON LE DETERMINANTI DEL BUSINESS.2) CAPITALE RELAZIONALE: È IL PATRIMONIO DI RELAZIONI CHE L’AZIENDA HA SAPUTO INSTAURARE CON IL MERCATO E CON I PROPRI CLIENTI. NE FANNO PARTE LA CORPORATE IMAGE, LA CONOSCENZA DEL MARCHIO MA SOPRATTUTTO IL GRADO DI SODDISFAZIONE E FIDELIZZAZIONE DELLA PROPRIA CLIENTELA.3) CAPITALE UMANO: RAPPRESENTA L’INSIEME DELLE CONOSCENZE E DELLE COMPETENZE DELLE PERSONE CHE LAVORANO ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE.

FIG 2

77

CULTURA VS CLIMA

E’ possibile delineare una differenza di fondo tra cultura e clima aziendale:

• La Cultura si riferisce alla sfera profonda del sistema valoriale e simbolico costruito nel passato, trasmesso alla popolazioni aziendali successive e aggiornato costantemente. Facendo un parallelo Uomo / Organizzazione (intendendo l’organizzazione come un soggetto che vive e agisce), la cultura è per l’organizzazione ciò che per l’uomo sono l’anima, il carattere e la personalità.

Essa è: DURATURA, RADICATA, ESTESA e FONDATIVA

• Il Clima è l’insieme delle percezioni, degli stati d’animo e delle sensazioni degli individui, rispetto all’organizzazione in un determinato momento, che influenzano i comportamenti organizzativi delle persone come malumori, insoddisfazione, basse prestazioni, scarsa identificazione.

Fig 3

L’ANALISI DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA SI EFFETTUA OSSERVANDO…

…LE ESPRESSIONI “VISIBILI” DELL’IMPRESA

• Edificio, il layout degli uffici, gli arredi, la mensa, i documenti ufficiali (verbali del CDA, ordini di servizio per inserimenti, trasferimenti, cessazioni, per comunicare strutture) e comunicazioni

• Il linguaggio dei membri dell’Organizzazione• Le “storie aziendali”• I rituali• L’organizzazione formale (strutture organizzative-

declaratorie di ruoli e procedure)

…I COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Fig. 7/a

79

COMPETENZA DISTINTIVA E CULTURA

Le culture organizzative (in particolare le storie che si raccontano nelle organizzazioni) rivendicano l’unicità di una impresa rispetto ad ogni altra.

Per un’organizzazione è di vitale importanza definire la propria competenza distintiva, cioè la propria abilità nello svolgere un particolare tipo di compito che altre organizzazioni non sono in grado di svolgere.

Questa competenza distintiva diventa il fondamento della cultura dell’ Impresa.

(Selznick)

Fig. 8

80

LE COMPETENZE DISTINTIVE

Sono una delle variabili della cultura, ciò che l’organizzazione sa fare:

In modo esclusivoIn modo da distinguersi dagli altri e da essere riconoscibile dai clienti/utentiIn modo collettivoInteriorizzato dalle esperienze di successoIn modo eccellente

In aree complesse e con obiettivi sfidanti, tenere sotto controllo (capire, riconoscere, orientare, modificare, sviluppare) la competenza distintiva diventa un fattore critico di successo.

FIG-MOD.2A

81