Il ricambio generazionale nelle Il ricambio generazionale nelle pmi : pmi :

una opportunità d’innovazioneuna opportunità d’innovazione

Progetto Intervento finanziato dalla seconda programmazione della Sovvenzione Globale Spinner Azione 2 “Ricambio generazionale”(misura D3-D4 del Por Emilia Romagna)

Obiettivi del progettoObiettivi del progetto

Esiste una relazione tra il passaggio generazionale, spesso visto come passaggio critico per la sopravvivenza dell’impresa, e l’opportunità di avviare processi d’innovazione?

Quanto la figura dell’imprenditore junior incide sui processi di produzione e sviluppo dell’innovazione di prodotto, di processo, organizzativa e tecnologica?

Aree di indagine del progettoAree di indagine del progetto

Trattazione di due tematicheTrattazione di due tematiche:

•ricambio generazionale

• innovazione

•Focus:Focus:

•processo di rivitalizzazione delle imprese

•riorganizzazione aziendale

•riorganizzazione della governace

•innovazione tecnologica.

Modalità di interventoModalità di intervento

Area dell’intervento: Regione Emilia Romagna

Analisi qualitativa di aziende che hanno già avviato processi di ricambio generazionale tout court e che hanno avviato o tentato di avviare un cambiamento

Ridefinizione del concetto di “ricambio generazionale”, inteso come ricambio di imprenditori, ricambio di idee e di saperi necessari al mantenimento della vitalità dell’impresa che riguardino non solo l’innovazione del prodotto/ processo servizio, ma anche l’innovazione organizzativa

Fasi progettualiFasi progettuali

Individuazione del target di imprese

Individuazione casi significativi ( 5 casi)

Predisposizione del questionario

Somministrazione del questionario

Redazione del report di ricerca

Linee di sviluppo per la progettazione di servizi

Azioni di promozione e sensibilizzazione

Il target di impreseIl target di imprese

26 Aziende di produzione nel settore meccanico

Dimensione media: 11 addetti

Micro (<5): 3 (12%)

Piccole (5-20): 16 (61%)

Medie (>20): 7 (27%)

Province: Bologna, Ravenna, Ferrara, Forlì-Cesena, Piacenza, Reggio Emilia, Parma, Modena

Settori di appartenenzaSettori di appartenenza

Fabbricazione di macchine e apparecchi elettrici (ATECO DL31)

312%

Fabbricazione di articoli in gomma e materie

plastiche (ATECO DH25)3

12%

Fabbricazione e lavorazione dei prodotti in metallo (ATECO DJ28)

831%

Fabbricazione di macchine e apparecchi

meccanici (ATECO DK29)12

45%

I contenuti dell’analisiI contenuti dell’analisi

La struttura organizzativa e societariaLa struttura organizzativa e societaria

( Frame organizzativo pre-post passaggio generazionale )

I comportamenti innovativi dell’impresaI comportamenti innovativi dell’impresa

( Frame Innovazioni di processo di prodotto tecnologiche)

Il punto di partenza: il profilo Il punto di partenza: il profilo innovativo delle impreseinnovativo delle imprese

La tipologia di La tipologia di innovazioneinnovazione:

Prodotti: 43,5 %

Processi e prodotti: 30,4 %

Processi: 21,7 %

Motivazioni Motivazioni all’innovazioneall’innovazione:

Flessibilità produttiva: 50 %

Qualità: 42,3 %

Adeguare tecnologie: 42,3 %

Pianificazione Pianificazione dell’innovazionedell’innovazione:

Ricerca e sviluppo sistematica: 30,7 % (di queste solo 5 utilizzano finanziamenti pubblici)

Budget non definito: 65,3 %

No collaborazioni con la ricerca: 84,6 %

2 casi su 26 di collaborazione stabile con università

Caratteristiche del profilo Caratteristiche del profilo dell’imprenditore seniordell’imprenditore senior

Istruzione:Istruzione:

Scuola dell’obbligo: 63,4 %

Istituto tecnico: 24,4 %

Esperienze di lavoro precedenti:Esperienze di lavoro precedenti:

Dipendente di azienda dello stesso settore: 43,9 %

Socio di un’altra azienda dello stesso settore: 17 %

Nessuna: 14,7 %

Caratteristiche del profilo Caratteristiche del profilo dell’imprenditore juniordell’imprenditore junior

Istruzione:Istruzione:

Istituto commerciale: 49 %

Istituto tecnico: 22,4 %

5 lauree e solo 5 si fermano alla scuola dell’obbligo

Esperienze di lavoro precedenti:Esperienze di lavoro precedenti:

Nessuna: 56,5 %

Dipendente di azienda di altro settore: 23,9 %

Tempi e modi del passaggioTempi e modi del passaggio generazionalegenerazionale

Età al momento del passaggio:Età al momento del passaggio:

Tra i 30 e i 35: 39,5 %

Tra i 35 e i 40: 30,2 %

Anni in azienda prima del passaggio Anni in azienda prima del passaggio effettivo:effettivo:

Tra i 10 e i 15: 32,6 %

Meno di 5: 25,6 %

Le fonti di apprendimento dello juniorLe fonti di apprendimento dello junior

Contesto familiareContesto familiare:

Dedizione a lavoro: 50 %

Propensione all’imprenditorialità: 44,1 %

Esperienza lavorativa:Esperienza lavorativa:

Propensione alla negoziazione: 74,2 %

Abilità comunicazionali: 64,7 %

Formazione:Formazione:

Conoscenze tecniche: 61,9 %

Conoscenze amministrative: 55,6 %

Formazione delle competenze Formazione delle competenze imprenditoriali: il confronto imprenditoriali: il confronto senior - juniorsenior - junior

Esperienza lavorativa

Contesto familiare

Formazione

CompetenzCompetenze e imprenditoimprenditoriali seniorriali senior

86,6 % 7,7 % 5,7 %

Esperienza lavorativa

Contesto familiare

Formazione

CompetenzCompetenze e imprenditoimprenditoriali juniorriali junior

51,8 % 17,6 % 30,6 %

Ricambio generazionale ed Ricambio generazionale ed innovazioneinnovazione

Crescita dell’azienda sotto ogni aspetto (leadership, stimoli imprenditoriali, risultati economici): 8 casi

Innovazioni a livello manageriale o tecnologico: 7 casi

Trasformazione da società di persone in società di capitali: 6 casi

Maggiore attenzione al mercato e alla sua gestione : 2 casi

Miglioramento sostanziale nella gestione della rete di clienti/fornitori dell’azienda: 2 casi

Impatti positivi attesi dall’ingresso Impatti positivi attesi dall’ingresso della nuova generazionedella nuova generazione

Migliore efficienza e integrazione dei processi

Propensione alla gestione del personale

Maggiore propensione alle relazioni con l’esterno (territorio, sistema, imprese)

Gestione della qualità anche a livello di immagine

Monitoraggio delle informazioni sulle tendenze di mercato

Maggiore adeguatezza di competenze tecniche di prodotto, processo, normative ed informatiche

ANNI DI COESITENZA

AZIONE STRATEGICA 2 3 8,5 9 13,5 17

Innovazione di prodotto 2 1 0 2 0 1 Innovazione tecnologica del processo produttivo 2 1 2 2 0 0 Innovazione organizzativa del processo produttivo 2 2 2 1 0 1 Innovazione organizzativa e sviluppo dei processi di supporto 0 2 3 1 0 0 Sviluppo di politiche e sistemi qualità 0 2 2 1 1 2 Sviluppo di politiche di immagine e comunicazione 0 3 4 2 1 2 Sviluppo delle proprie risorse umane 0 1 3 0 0 0 Sviluppo di partnership con clienti/ fornitori -1 2 5 1 0 0 Integrazione verticale a monte/ a valle del processo attuale 1 0 4 1 0 0 Crescita dimensionale/ integrazione orizzontale 0 1 4 0 0 2 Esternalizzazione di segmenti di processo -1 1 4 1 0 0 Attività di R&S 0 2 0 2 0 1 Collaborazione con mondo della Ricerca 0 0 4 3 1 0 MEDIA 0,38 1,38 2,84 1,3 0,23 0,69 VARIANZA 1,09 0,75 2,47 0,73 0,19 0,73

Anni di coesistenza/importanza Anni di coesistenza/importanza elementi strategicielementi strategici

Alcune riflessioniAlcune riflessioniNon sempre a processi di ricambio generazionale sono collegati processi innovativi e se questi si sono verificati non sono frutto di una pianificazione precisa, la maggior parte delle imprese afferma che per affrontare processi di ricambio si affida a persone di fiducia ed indica tra gli interlocutori privilegiati le associazioni di categoria .Se fino ad oggi abbiamo affrontato il processo di passaggio generazionale sotto vari aspetti :•analisi quantitativaanalisi quantitativa (dimensione del fenomeno), •interventi specificiinterventi specifici a sostegno di figure che potessero coadiuvare l’imprenditore a pianificare le fasi del subentro(Consulenti, orientatori , formatori) •analisi qualitativaanalisi qualitativa su settori specifici di attività, progettando ed erogando servizi specialistici

Alcune riflessioni Alcune riflessioni

La combinazione possibile tra fenomeni di passaggio generazionale ed innovazione ci ha fornito una nuova lettura della dimensione nuova lettura della dimensione del subentrodel subentro come tematica trasversale che può costituire solo il primo passo verso la riorganizzazione dei saperi, delle conoscenze e delle competenze in impresa.Le associazioni e le istituzioni locali deputate allo sviluppo dell’imprenditorialità e dell’innovazione, giocano un ruolo strategico a supporto delle imprese attraverso la messa in comune di conoscenze ed opportunità “Gestire processi di cambiamento Gestire processi di cambiamento ricercando l’innovazione e rivitalizzando ricercando l’innovazione e rivitalizzando l’impresa !”l’impresa !”

Dalla teoria alla pratica: il caso Dalla teoria alla pratica: il caso aziendale aziendale

Il ricambio è stato un’opportunità per la struttura aziendale di accrescere conoscenze e di gestire processi innovativi.

grande apertura al cambiamento ed al cambiamento ed innovazioneinnovazione ( processo, prodotto, organizzativa )

pianificazione del passaggiopianificazione del passaggio generazionale e coinvolgimento del giovane in azienda mediante, investimento in formazione specifica e trasferimento di conoscenze tecniche

individuazione di un ruolo specifico per il figlio e ridefinizione dell’organizzazione aziendale ( commerciale estero)

impatto positivoimpatto positivo della riorganizzazione aziendale e degli investimenti in termini di fatturato e maggiore presenza dell’impresa nei mercati esteri

Innovazioni tecniche e di processoInnovazioni tecniche e di processo