Il ruolo del controller @ POLIMI
22 Novembre 2012
MARIKA ARENA
DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA GESTIONALE - POLITECNICO DI MILANO
DIG Marika Arena
Agenda
L’evoluzione del contesto competitivo
L’evoluzione del controllo di gestione
Il ruolo del controller@POLIMI
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“Questa è una delle mille notizie legate alla strategia della Cina ma, ad
esempio, in Brasile e in altri Paesi sta avvenendo la stessa identica cosa.
Le implicazioni per le aziende sono enormi, soprattutto se si incrociano le
politiche valutarie, doganali, fiscali, salariali. Se si aggiungono altri fattori,
come gli shock sulle materie prime si può capire come le leve esterne,
non controllabili dall’azienda, con impatti pesanti sulla profittabilità siano
sempre di più e sempre più volatili e la velocità del cambiamento sta
diventando pazzesca…”
Manager impresa settore componentistica
L’evoluzione del contesto
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L’evoluzione del contesto 4
E’ ormai evidente che le imprese per avere successo e garantire la
propria sopravvivenza nel lungo termine non possono più focalizzarsi
solo sulla profittabilità e sulla creazione di valore economico, ma
anche sull’impatto che hanno sulla società e l’ambiente
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L’evoluzione del contesto 5
La tecnologia sta diventando sempre più pervasiva in relazione alle
attività di business, anche se in Italia le imprese soffrono spesso di un
ritardo rispetto ad altri paesi
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L’evoluzione del controllo di gestione
• A fronte dell’evoluzione del contesto anche il ‘modo di ragionare’ di
un’organizzazione dovrebbe cambiare in relazione a:
Come vengono prese le decisioni
Come vengono misurati e valutati i risultati internamente
Come vengono comunicate le prestazioni dell’impresa agli stakeholders esterni
• Il ruolo del controllo di gestione dovrebbe ‘cambiare’ o comunque adattarsi a
questo scenario
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La funzione obiettivo
• L’obiettivo di una profit
organization è la
massimizzazione del valore
economico
max
V = NCF(t)/(1+k)t + V(T)/(1+k)T
• La crescita sostenibile del valore
economico:
• Funzione più complessa, che
richiede il monitoraggio di un
insieme più articolato di
prestazioni
Sostenibilità
Profilo di rischio
?
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L’evoluzione del controllo di gestione
• Inoltre alcune variabili di contesto (e.g. fluttuazioni nel prezzo delle materie
prime, tassi di cambio…) sembrano ‘shock’, ma in realtà si possono ‘tenere
sotto controllo’
• Cambiamento degli strumenti / tecniche
A monte, attraverso l’integrazione nel processo di pianificazione di
alcuni elementi di rischio
A valle, attraverso l’uso di indicatori
in grado di cogliere velocemente
i ‘segnali deboli’
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L’evoluzione del controllo di gestione
Indicatori contabili
Indicatori non finanziari
Indicatori di
sostenibilità
Indicatori
di rischio
Anni ‘80 Anni ‘90 2000 Oggi
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L’evoluzione del controllo di gestione 10
L’impresa
Accountability
Engagement
• Cambiano anche le modalità di interazione con gli stakeholders:
Accresciuta esigenza di accountability
Opportunità offerte da stakeholders engagement
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Quali sono le caratteristiche distintive del
controller @ POLIMI?
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• Il controller deve essere in grado di:
Comprendere e interpretare la complessità derivante dall’ampliamento di:
- Dimensioni di prestazione rilevanti
- Numero e tipo di stakeholders coinvolti
Fornire degli strumenti per supportare il management nell’integrare questi
elementi nel processo decisionale attraverso un approccio sistemico
1. Gestire la complessità 12
DIMENSIONI DEL
NETWORK ELEMENTI DI COMPLESSITA’ TIPO DI ELEMENTO
Gli attori Natura degli attori Pubblici e privati
Obiettivi degli attori Divergenti
Relazioni Natura delle relazioni Policy vs manageriali
Gestione delle relazioni Network gaming
Key Performance Indicators Dimensioni di prestazione Diversi attori con focus su
performance differenti
Stato della rete Dinamico Cambiamenti nel contesto,
attori del network e relazioni
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• Il controller deve essere in grado di:
Supportare il management nel comprendere come gli elementi di
incertezza possano impattare sui target e sui risultati dell’impresa
fornendo degli strumenti per migliorare il processo decisionale
Performance Indicator
Time Delivery delay
Quality Defects
Productivity Mould productivity
Flexibility New mould projects
flexibility
2. Gestire la dinamicità 13
Risks
Unavailability of machines
hours
Mould shape problems
Mould broken during
transportation Resource Measure
Personnel
Spare
Capacity Machinery
Laboratory
Cost Revenues
Extra cost for
transport
Client loss
Costs of
reworking
Financial
charge
Variable costs/unit
Time for acting + + - -
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3. Capire e saper sfruttare la tecnologia 14
• Il controller deve essere in grado di comprendere i rischi e le opportunità
derivanti dalla tecnologia in relazione a:
I processi produttivi e logistici
La gestione e l’elaborazione dell’informazione
La comunicazione
…
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Contatti
MARIKA ARENA
02 2399 4070
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Bibliografia 16
- Arena, M., Arnaboldi, M., Azzone, G. (2010), “The organizational dynamics of Enterprise
Risk Management”, Accounting Organization and Society, Vol. 35, No. 7, pp. 659-675.
- Arena, M., Arnaboldi, M., Azzone, G., (2011) “Is Enterprise Risk Management real?”,
Journal of Risk Research, Vol. 17, No. 4, pp. 779-797.
- Agostino, D., Arena, M., Azzone, G., Dal Molin M., Masella, C. (2012) “Developing a
performance measurement system for public research centres”, International Journal of
Business Science and Applied Management, Vol. 7, No. 1, pp. 43-60.
- Arena, M., Azzone, G., (2012) “A process-based operational framework for sustainability
reporting in SMEs”, Journal of Small Business Enterprise Development, Vol. 19, No. 4,
pp.669 - 686.
- Arena, M., Azzone, G., Conte, A. (2013) “A streamlined LCA framework to support early
decision making in vehicle development”, Journal of Cleaner Production, Vol. 41, pp. 105-
113.
- Arena, M., Arnaboldi, M., “Risk and budget in an uncertain world”, International Journal of
Business Performance Management, forthcoming.