STRUMENTI E STRATEGIE PER LA GESTIONE D’IMPRESA pag. 4 PRIMO PIANO Operational Excellence: le analisi sulla ricerca OpEx in Italia e in Germania pag. 12 IN LIBRERIA NUOVO LIBRO BONFIGLIOLI CONSULTING “Il Lean Thinking dalla produzione alla progettazione” pag. 18 WEB www.bcsoa.it: Risultati di Valore Il nuovo sito internet Bonfiglioli Consulting pag. 22 EVENTI “Leadership e dintorni. Una storia Italiana”: Romano Bonfiglioli ha presentato il libro a Milano con Aidaf Anno VII - Numero 1 - Aprile 2010 - Rivista Quadrimestrale - “Poste Italiane s.p.a. - Spedizione in abbonamento Postale - 70% - DCB - Reggio Emilia” 1 2010
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S T R U M E N T I E S T R A T E G I E P E R L A G E S T I O N E D ’ I M P R E S A
pag. 4 PRIMO PIANOOperational Excellence: le analisi sulla ricerca OpEx in Italia e in Germania
pag. 12 IN LIBRERIA NUOVO LIBRO BONFIGLIOLI CONSULTING “Il Lean Thinking dalla produzione alla progettazione”
pag. 18 WEBwww.bcsoa.it: Risultati di ValoreIl nuovo sito internet Bonfiglioli Consulting
pag. 22 EVENTI“Leadership e dintorni. Una storia Italiana”: Romano Bonfiglioli ha presentato il libro a Milano con Aidaf
HIGHLAND INTERNATIONAL/GLOBAL NEWSQEDIS PREMIATA DA TIMES ON LINE pag. 26
HIGHLAND INTERNATIONAL/GLOBAL NEWSA BOLOGNA IL MEETING pag. 27
web
IL NUOVO WEB SITE DI BONFIGLIOLI CONSULTINGRISULTATI DI VALORE pag. 18
LEAN THINKINGIL “METODO TOYOTA” FUNZIONA ANCORA pag. 16
LEAN THINKINGTRIGANO COSTRUTTORI DI LIBERTA’ pag. 20
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Nel 2003 usciva il primo numero di Impresa & Imprese. La scelta di Romano Bonfiglioli era precisa: dare un quadro sempre aggiornato dei progetti in corso, dare visibilità ai risultati raggiunti e ai tanti eventi che legano la vita delle aziende a quella del team Bonfiglioli Consulting. In sette anni nelle pagine di Impresa & Imprese sono entrate storie aziendali, progetti, libri e tante riflessioni sulle nuove tendenze. La crisi che accompagna la fine del primo decennio degli anni Duemila è diventata una occasione per rilanciare, per accelerare. Nuovi libri per “dare strumenti”, nuovi progetti come OpEx che guardano al futuro della gestione mirata alla competitività, nuovi scenari legati al ruolo crescente del network internazionale Highland Worldwide. Nuove idee che troveranno più spazio anche nell’house organ. Da quest’anno infatti i numeri di Impresa & Imprese saliranno da due a tre. Una conferma, se mai era necessaria, che anche nelle piccole scelte in tempi di crisi è bene pensare “a nuove opportunità”.Un numero in più di Impresa & Imprese servirà a dare più spazio alle opportunità.Par tendo da uno scenario che, nonostante qualche segnale di ripresa, rimane complesso e la competizione sarà durissima.
Italia, fabbrica di imprenditoriAi catastrofisti che vedono come inevitabile il declino industriale dell’Italia, a quanti pensano-ipotizzano già a una “Decrescita felice” e ai tanti che vedono pochi spazi di manovra nel fare impresa oggi in Italia proviamo a rispondere con quattro parole. “Italia, fabbrica di imprenditori”. Sono quelle uscite da un meeting all’Università Bocconi di Milano e parlano di futuro, di impegno. In Italia un abitante su 10, a diverso titolo, si può definire “imprenditore” (sei milioni di aziende, delle quali più della metà individuali e con dentro tanto lavoro autonomo). E’ da questa “scuola” che possono, devono, riprendere a nascere nuove imprese. I dati dicono che le “vere nuove imprese” sono poche. L’Italia è un paese, numeri a parte,
che non sembra essere “amico dell’impresa”. Perché se è vero che “il panorama è cambiato rispetto agli anni Settanta o Ottanta, e abbiamo capito che l’impresa è economia decentrata e libertà”, nel suo funzionamento concreto il nostro Paese rende difficile la vita all’impresa. “Lo fa col sistema fiscale e non riuscendo a lanciare una vera politica industriale” ha detto Giuseppe Berta (storico dell’Economia) al meeting della Università Bocconi “Economia e società aperta”.Certo molti problemi sono sempre di più “globali” e come sostiene il Governatore della Banca d’Italia, che è anche membro del Consiglio della Bce: “Abbiamo bisogno di un governo economico europeo” ma prima ancora, prima di tutto servono imprenditori aperti al vero cambiamento (che la crisi impone a tutti) e nuovi giovani imprenditori.Parlare di crisi inevitabilmente significa parlare di lavoro e risorse umane. Ecco le parole di Ermenegildo Zegna al meeting Bocconi: “Bisogna difendere i talenti anche in tempo di crisi. Ne usciremo, ma dobbiamo sacrificare qualche anno pensando avanti”. È il motivo per cui, oggi, consiglia ai giovani che vogliano entrare in un’impresa come la sua “spirito di sacrificio, pazienza, e di trovare un buon maestro in azienda”.
La crisi è finita? Guido Barilla al meeting Bocconi ha detto: “abbiamo davanti mesi terribili. Ci sarà una profonda revisione nel modo di operare e le imprese dovranno prendere decisioni accorte. Ciò che non dobbiamo avere è un atteggiamento spavaldo dicendo che siamo usciti dalla crisi”.La necessità di una “profonda revisione nel modo di operare” è forse il messaggio più chiaro e sintetico che si può lanciare per guardare, insieme, oltre la crisi e in questa direzione si muovono le tante novità che troverete nelle pagine del primo numero 2010 di Impresa & Imprese: il Lean in Ufficio Tecnico, il nuovo modello operativo OpEx mirato all’eccellenza, le riflessioni sulla Leadership e molto altro ancora. Buona lettura.
Impresa & Imprese cresce:3 numeri ogni anno Dopo sette anni raccontati con due numeri ogni anno l’house organ Bonfiglioli Consulting crescerà: dal 2010 saranno tre. Una scelta che risponde alle nuove attività del team Bonfiglioli Consulting
E’ meglio essere ottimistied avere tortopiuttosto che pessimistied avere ragione. Albert Einstein
L’ottimista vede opportunità in ogni pericolo, il pessimista vede pericolo in ogni opportunità. Winston Churchill
Invece di maledire il buio è meglio accendere una candela. Lao Tzu
Guido Barilla
Ermenegildo Zegna
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“Quando abbiamo pensato di avviare la ricerca sull’eccellenza nelle operations industriali abbiamo coinvolto il team internazionale Highland Worldwide in particolare Horvath & Partners. Nella fase preliminare è stato selezionato un campione rappresentativo composto da circa 2000 aziende italiane e 2000 tedesche. I risultati sono decisamente stimolanti. Il lavoro di miglioramento in ottica “OpEx” può dare reali vantaggi in termini di competitività delle singole aziende. E’ una nuova visione dell’azienda che unisce all’efficacia produttiva una forte spinta verso l’innovazione e verso la sostenibilità ambientale. La tendenza è questa. E’ questo che verrà chiesto sempre più frequentemente alle imprese italiane sui mercati mondiali e noi di Bonfiglioli Consulting, ancora una volta, vogliamo aprire la strada al fianco delle imprese”.
Bonfiglioli Consulting e Horvath & Partners, entrambi partner del network Highland Worldwide, stanno già pianificando i nuovi step di sviluppo di OpEx: “Nel 2011 estenderemo le analisi anche alla Francia e alla Spagna poi organizzeremo il primo “OpEx Summit”.
E’ la naturale evoluzione del Lean Summit (la quarta edizione biennale nel 2009) che serviva a fare il punto sulle applicazioni del Lean Thinking avviate in Italia da Bonfiglioli Consulting fin dal 1997 e concretizzate in oltre 100 casi aziendali di successo dove le riduzioni di costi e sprechi sono ormai un patrimonio consolidato. Ora andiamo oltre e puntiamo non solo al “Best in Class” nelle operations industriali che diventerà in fretta un requisito indispensabile, ma anche alla capacità di fare innovazione e alla sostenibilità ambientale. Saranno quelli i nuovi vantaggi competitivi per le aziende che le crisi sanno affrontarle e superarle”.
L’eccellenza operativa è una filosofia di leadership, lavoro di squadra e di problem solving con conseguente miglioramento continuo in tutta l’organizzazione allargata alla supplì chain incentrato sulle esigenze del cliente.
L’eccellenza operativa si basa solo in parte su strumenti e metodi di miglioramento della qualità come il just-in-time, il kaizen, il flusso, Jidoka e Heijunka o il takt time.
IL FUTURO OLTRE LA CRISI:ORA C’È “OpEx”
Presentato in anteprima a Bologna lo studio che mette a confronto imprese italiane e tedesche
Bonfiglioli Consulting lancia un programma di lavoro che nel 2011 diventerà il primo “Operational Excellence Summit”
Le aziende italiane possono battere la crisi e crescere, aprendo nuovi scenari per il futuro, solo se punteranno davvero all’eccellenza nelle operations”. E’ questo il punto di partenza di Michele Bonfiglioli, amministratore delegato della società di consulenza Bonfiglioli Consulting.In quattro lettere OpEx (Operational Excellence) c’è il nuovo stato dell’arte nelle strategie per ottimizzare la gestione aziendale. Qualcosa di più e di diverso rispetto a modelli, come il Lean Thinking, ma anche del Six Sigma, del World Class Manufacturing o altro ancora.
THE OPEX HOUSE, la casa dell’eccellenza operativa
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I RISULTATI DEL 1° RAPPORTO “OpEx”
I fattori di successo emersi dall’analisi comparata tra aziende italiane e tedesche sono stati raccolti in un grafico che somiglia a una ”casa” dove le fondamenta sono Metodi e Strumenti che reggono Sviluppo prodotto, Supply Chain Management, Sistema di gestione e Gestione della produzione.
Lo studio ha confermato alcuni stereotipi, ad esempio che le aziende tedesche sono più strutturate nei processi, più chiare nell’uso degli indicatori e più orientate alla qualità. Noi italiani siamo meno strutturati e più orientati al servizio al cliente. Tra i mali comuni spiccano i costi di produzione che sono giudicati troppo alti da entrambi. Povera per entrambi è la politica del sistema incentivante
THE OPEX HOUSE, la casa dell’eccellenza operativa
“OPERATIONAL EXCELLENCE“ E’ una nuova visione dell’azienda che unisce all’efficacia produttiva una forte spinta verso l’innovazione e verso la sostenibilità ambientale”. E’ questo il biglietto da visita di OpEx che Michele Bonfiglioli, Amministratore Delegato di Bonfiglioli Consulting ha consegnato a un centinaia di imprenditori che hanno partecipato all’ assemblea del gruppo Metalmeccanico di Unindustria Bologna. Tanti imprenditori e tante aziende che formano un pilastro dell’economia emilia con marchi noti nel mondo come la Ducati (c’era l’Amministratore Delegato: Gabriele Del Torchio) e con una rete fitta di aziende che formano la catena della subfornitura “alta qualità” che porta a prodotti finali vincenti nel mondo.
The OpEx - houseI fattori individuali sono stati organizzati nella “casa” dell’Eccellenza delle Operations
Metodi e strumenti
Fattori di successo
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Sistema di gestione
Supply Chain Management
Gestione della produzioneO
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Il primo rapporto Op Ex 2010 elab-orato dal Centro Studi Bonfiglioli Consulting, con la collaborazione di Horvath & Partners, evidenzia alcuni dati: le aziende tedesche sono più strutturate nei processi, più chiare nell’uso degli indicatori e più orientate alla qualità. Quelle italiane sono meno strutturate e più orientate al servizio al cliente.
Tra i “mali comuni” spiccano i costi di produzione che sono giudicati troppo alti da entrambi. Inadeguata alle sfide globali, sia in Italia che in Germania, risulta la politica del sistema incen-tivante a livello individuale per pro-muovere azioni di miglioramento. Emerge con chiarezza una carenza nel sistema di sviluppo dei nuovi prodotti che ancora è troppo poco trasversale rispetto alle funzioni e che genera ritardi e modifiche continue.
Le imprese tedesche, in sintesi, es-cono dal benchmarking study “Op Ex” su posizioni allineate in molti punti chiave con quelle italiane ma emergono: “per una maggiore pro-pensione alla qualità che in Italia è molto più proclamata che realmente praticata” conclude Michele Bonfigli-oli: “Ci sembra di poter concludere che, per migliorare, in Italia le aziende dovrebbero investire in qualità, svi-luppo e innovazione di prodotto in modo più diffuso tra le varie funzioni aziendali e più in generale in azioni di miglioramento strutturato”.
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a livello individuale per promuovere azioni di miglioramento. C’è una carenza nel sistema di sviluppo nuovo prodotti: ancora è troppo poco trasversale alle funzioni e genera ritardi e modifiche continue.
Essere eccellenti nelle Operations significa essere eccellenti nei “processi”, nell’ “innovazione” e nella “sostenibilità”.
Due i temi interessanti che emergono dal confronto tra aziende italiane e tedesche:
• il problema chiaro e diffuso dei costi di produzione troppo alti
• la scarsa affidabilità delle consegne da parte delle aziende italiane
Per migliorare i risultati nessuno dichiara di puntare su prodotti a basso costo, ma di investire sulla riduzione costi legati all’ottimizzazione processi ed all’incremento della reattività a livello di Lead Time.
Per raggiungere l’eccellenza Quasi il 60% delle aziende dichiara di avere una strategia volta al raggiungimento dell’eccellenza nelle Operations, in particolare in Italia dove la percentuale raggiunge quasi il 70%. Le aziende tedesche, e quelle di maggiori dimensioni (in termine di fatturato), dichiarano di avere strategie ed obiettivi di funzione e di risorse chiari e condivisi. In realtà, a fronte della dichiarazione dell’esistenza di una strategia volta al miglioramento, non esiste un piano strutturato con obiettivi chiari e condivisi. Nelle aziende di maggiori dimensioni, l’esempio al miglioramento arriva dall’alto, da manager con forti competenze operative, e si da molta impor tanza alla comunicazione tra i livelli aziendali (in entrambe le direzioni).
Incentivi? No grazieLa modalità uti l izzata per tendere al miglioramento è il coinvolgimento del personale attraverso team dedicati e l’applicazione di metodi e strumenti propri del “continuous improvement”. Poco diffuso il legame tra risultati del miglioramento e parte variabile della retribuzione. E’ un problema endemico dovuto alla situazione sociale e a una certa ritrosia psicologica, ma andrebbe superato. Le aziende di dimensioni maggiori attuano politiche di crescita del personale basate sulla polivalenza, sulla job rotation e su programmi di training.
Valutazione delle performances I primi 5 indicatori che le aziende italiane e tedesche utilizzano per monitorare le performance della catena logistico/ produttiva sono sostanzialmente gli stessi. Cambia però in modo radicale l’ordine di priorità ad essi attribuito:
In Italia:
1) Reclami dei clienti
2) Prestazioni delle consegne
3) Costi per centro di costo
4) Livello delle scorte
5) Produttività
In Germania:
I reclami dei clienti sono al quarto posto, mentre le prestazioni delle consegne sono saldamente al primo al primo.
Industrializzazione Le aziende tedesche dichiarano di avere sviluppo nuovi prodotti e processi maggiormente connessi,
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collegati, rispetto a quanto non dichiarino le italiane. Sempre le aziende tedesche dichiarano di avere meno modifiche tra fine progetto e start produzione e soprattutto nei primi sei mesi di vita del prodotto. Un terreno questo dove è possibile introdurre con successo una nuova filosofia operativa.
Manutenzione
Tutte le aziende si dichiarano coscienti che la manutenzione è uno degli elementi che contribuisce al miglioramento della qualità. Le aziende in ambito automotive risultano più avanti nella strada dell’implementazione di una formale ed efficace manutenzione. In buona sostanza si passa da interventi per risolvere il problema già emerso a una strategia per prevenire guasti e problemi nelle linee produttive.
Logistica
Sia le aziende tedesche che quelle italiane danno importanza ai medesimi fattori logistico/produttivi. Le aziende tedesche dichiarano però di essere mediamente più avanti nel raggiungimento di risultati positivi.
Investimenti tecnologici Le aziende tedesche dichiarano di puntare maggiormente sulle nuove tecnologie negli impianti produttivi rispetto a quanto non facciano le aziende italiane.
Basta davvero la ISO 9000?
Il 70% delle aziende del campione, quindi sia in Italia che in Germania, seguono in linea prioritaria le norme ISO per la qualità. Mediamente tra il 30% ed il 40% delle aziende utilizzano le principali tecniche/metodologie
legate all’eccellenza operativa (Lean Six Sigma e altre). Una percentuale comprese tra il 10% ed il 15% dichiara di averne pianificato l’utilizzo nel prossimo futuro. Le aziende di dimensioni maggiori e del settore automotive (maggiormente presenti nel campione tedesco dei partecipanti), dichiarano di essere significativamente più avanti nella standardizzazione dei processi e dei comportamenti.
Dal progetto al prodotto
Le aziende tedesche dichiarano di avere una percentuale di pezzi “buoni al primo colpo” superiore alle aziende italiane. A livello di costi di rilavorazione, i valori percentuali sul totale costi di produzione sono allineati tra realtà italiana e tedesca. Incremento della flessibilità, aumento della qualità prodotti, incremento del livello di servizio e riduzione costi sono obiettivi comuni.
Servizio o qualità?
Le aziende italiane, stando ai risultati del sondaggio, dichiarano di puntare di più sull’incremento del livello di servizio, mentre le aziende tedesche sull’incremento della qualità dei prodotti.
FornitoriTutte la aziende ritengono i fornitori uno dei fattori importanti per il successo. Le aziende tedesche si dichiarano più avanti nel processo di partnership con i fornitori (es. più free pass, più coinvolgimento nello sviluppo, più condivisine obiettivi, …), ma in realtà per tutti il lavoro da fare è ancora tantissimo.
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D Partiamo da una parola: eccellen-za. e la coniughiamo con questa fase particolarmente complessa per tutti gli imprenditori (la dimensione una volta di più non conta). Perché è importante tendere all’eccellenza, oggi più di ieri?
R Un dato è certo: la competizio-ne è sempre più grande. Non è più il cortile di casa, ma è il mondo. Se io non sono eccellente non posso competere. Io però coniugherei la parola eccellenza che vuole dire’ fare le cose che faccio un po’ meglio degli altri’ con innovazione che vuole dire ‘fare che le cose che gli altri non fan-no. Se riusciamo a mettere insieme eccellenza e innovazione usciremo da questa crisi e forse vinciamo.
D Molte aziende italiane hanno come committenti grandi gruppi internazio-
nali che la sostenibilità ambientale non solo la enunciano ma la praticano. In Italia è una frontiera da affrontare alla svelta?
R Forse più che alla svelta. In Italia siamo in ritardo. Abbiamo perso tempo e adesso recuperare, come il mercato chiede, ci costerà molto e costerà molto di più ai nostri figli. Le aziende che ragionano a lungo ter-mine devono farsi veramente carico di queste problematiche. Ognuno di noi deve fare qualcosa di concreto, piccolo o grande che sia. In questa competizione globale più che vin-cere le singole imprese vincono dei territori. La Baviera piuttosto che l’Emilia Romagna. E’ il territorio nel suo complesso con tutte le sue filie-re che deve essere vincente.
OpEx: LA NUOVA SFIDAPER L’ECCELLENZA
Oltre a Michele Bonfiglioli che illustrerà lo studio OpEx porteranno contributi di analisi Samuele Astuti, Ricercatore Senior del LAB#ID Università Carlo Cattaneo LIUC, che presenterà una prospettiva e alcuni casi concreti sull’utilizzo delle tecnologie innovative RFID a supporto della crescita e PierFrancesco Manenti, EMEA Research Director IDC Manufacturing Insights, che presenterà una prospettiva europea e mondiale.
Eccellenza, in una parola c’è tutto o almeno molto della sfida che ogni impresa ha davanti. Nel corso del convegno di presentazione in anteprima di OpEx a Bologna ecco le riflessioni dei protagonisti.
Bonfiglioli Consulting dopo il Lean Thinking porta in Italia il frutto di una ricerca europea: il nuovo stato dell’arte per le aziende a caccia di competitività e al primo meeting, la presentazione in anteprima nel corso dell’Assemblea del settore Metalmeccanico di Unindustria Bologna, ne seguiranno altri. Il prossimo è già programmato alla LIUC, l’Università di Castellanza, per il 27 maggio.
Andrea Pontremoli, Amministratore Delegato Dallara Automobili
“Ma io cosa faccio? Prima ancora di chiedere cosa fanno per fronteggiare la crisi Governo, Istituzioni, Banche do-vrebbe essere questa la domanda per ogni imprenditore e per ogni manager. Questa crisi ha cambiato le regole del gioco e non si tornerà da dove siamo venuti. Si andrà in un altro sistema di relazioni e di valori e se non si cambia si muore. Aspettare ‘tanto questa crisi passerà’ è l’atteggiamento più perico-loso. Noi italiani abbiamo le risorse per farcela, ma dobbiamo cambiare marcia.
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“Unindustria Bologna unisce 1.200 aziende metalmecca-niche. E’ un patrimonio di esperienze e di valori che non possono essere dispersi. Eccellenza è quindi la nostra parola d’ordine. Eccellenza è una parola che sicuramen-te piace agli imprenditori bolognesi che hanno por-tato la metalmeccanica al top nel mondo. La ricerca dell’eccellenza è nel DNA
dell’impresa del nostro ter-ritorio. Il “fare in rete” è un altro valore importante. Noi abbiamo sperimentato la fi-losofia del “fare insieme” e anche in tempi di crisi abbia-mo ottenuto risultati molto importanti. Un gruppo di aziende bolognesi ha scelto di presentarsi insieme sui mercati internazionali cer-cando di fare massa critica e cercando di dimostrare che c’è un valore aggiunto nel territorio. La crisi c’è e c’è ancora. Il nuovo mercato è questo. Partiamo da un 2009 con riduzioni di fattu-rati che nel nostro settore hanno raggiunto anche il 50% per mettere in campo tutte le possibile strategie di rilancio. Le aziende devono pensare a ristrutturarsi in ottica di crescita.”
“L’eccellenza è un tema che vale per le imprese, ma anche per le banche. L’ec-cellenza è un traguardo al quale tutti quanti dobbia-mo tendere e specialmente noi (le banche) che siamo la cinghia di trasmissione, il tessuto connettivo del mondo produttivo perché senza denari le aziende non funzionano. Le banche de-
vono ottimizzare i sistemi e rendere sempre meno com-plessa la relazione con le imprese. Ora che c’è la crisi in più si deve garantire la liquidità ovvero “spegniamo gli incendi che tutti i giorni si accendono” ma con gran-de sensibilità ai temi chiave come la capitalizzazione che è il vero ponte verso il futu-ro. Non dobbiamo parlare di sopravvivenza, ma decidere su cosa oggi dobbiamo inve-stire per continuare ad avere un sistema manifatturiero in Italia anche domani. In questo scenario le banche territoriali come Cr Cento possono dare un contributo determinante”.
Ha coniugato i temi legati all’eccellenza operativa con la necessità di: “Fare sistema a livello nazionale portando le istanze concrete delle im-prese ai massimi livelli deci-sionali per avere in tempi brevi strumenti operativi e nuovi supporti dal mondo della formazione e dell’Uni-versità.
Marco BETTINIPresidente Unindustria
Bologna e di Emilcamion
Ivan DAMIANODirettore Generale Cassa
di Risparmio di Cento
Marco GASPARRIConsigliere Delegato di
Unindustria Bologna
Massimo CAVAZZA Vicepresidente della
Piccola Industria di Confindustria
Ha ribadito che: “L’eccel-lenza non può e non deve essere patrimonio di una singola impresa, ma si deve diffondere a tutta la rete delle aziende subfornitrici per dare ai territori nuovi livelli di competitività e di attrattività per investimenti anche esteri. Non basta più giocare sulla leva dei costi. Ora è tempo di guardare in alto”.
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“Ci sembra di poter concludere che in Italia per migliorare, le aziende dovrebbero inve-stire in:
• Qualità: troppo spesso data per scontata e legata solo alle prestazioni del prodotto. → Manca la qualità di processo
• Sviluppo e innovazione di prodotto più diffuso tra le varie funzioni aziendali: anche questo non è un tabù, si può fare con risultati entusiasmanti
• Azioni di miglioramento strutturato: non basta la buona volontà o l’urgenza del momento ma servono piani a lungo termine
• Catene di fornitura: troppo spesso si rimane alle buone intenzioni, ma poi prevalgono gli interessi propri. È necessario un cambiamento anche culturale .
Che fare? Al termine dell’incontro di presentazione Michele Bonfiglioli ha sintetizzato così la “mappa del cambiamento verso l’OpEx”.
LE VIE PER CAMBIARE IN FUTURO
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LE VIE PER CAMBIARE IN FUTURO
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PMI: al via “fondo italiano d’investimento Sgr”Il Ministero dell’Economia e delle Finanze, l’Abi, Confindustria, CdP, B.Mps, Intesa Sanpaolo e Unicredit hanno costituito “Fondo Italiano d’Investimento Sgr”, la società che gestirà il fondo di private equity destinato a raf-forzare il patrimonio delle Pmi tramite la sottoscrizione di quote di capitale. La società avrà sede a Milano e sarà guidata da un Cda di 11 membri. Il presidente é Marco Vitale, fondatore della Vitale Novello & Co Marco Vitale, mentre gli altri consiglieri indipendenti saranno Anna Gervasoni e Guido Corbetta. In rappresentanza dei soci siederanno nel consiglio Andrea Montanino per il Mef, Giovanni Sabatini per l’Abi, Gianfranco Car-bonato per Confindustria, Anna Molinotti per la CdP, Fabio Cane’ per Intesa Sanpaolo, Lorenzo Gorgoni per B.Mps e Cesare Buzzi-Ferraris per Unicredit. A.d. sarà Gabriele Cappellini. Il collegio sindacale sarà composto dal presidente Angelo Provasoli, dai sindaci effettivi Stefania Chiaruttini e Marco Tani e dai sindaci supplenti Cristina Rivolta e Alessandra Sartore. Il fondo, partecipato dai soci con quote del 14,5% del capitale, avrà una dotazione iniziale di 1 mld euro, suddiviso in parti uguali tra CdP, B.Mps, intesa Sanpaolo e Unicredit ed esten-dibile fino a 3 mld, e una durata di 15 anni, di cui 5 per la fase di investimento (più un anno di estensione) e 7 per quella di disinvestimento (più 2 anni di estensione). Il fondo opererà secondo 4 metodologie: investimento diretto in equity, coinvestimento con altri fondi specializzati, investimento con strumenti flessibili e nel ruolo di Fondo di fondi. Il target di investimento è rappresentato da imprese italiane, in fase di sviluppo, con ambizioni di crescita interna ed esterna e con un fatturato compreso tra 10 e 100 mln. Potenzialmente le imprese target sono 15 mila, di cui 10 mila manifatturiere. Quanto al calendario interno, lo steering committe costituito il 16 dicembre ha già definito vari aspetti, dallo statuto alla corporate governance, e pertanto i prossimi passi saranno l’idetificazione della sede fisica entro aprile, la predisposizione del regolamento del fondo ad inizio maggio, l’approvazione della Sgr e del fondo da parte di Bankitalia e Consob e l’identificazione del team responsabile per gli inizi di settembre. Operativa-mente é previsto che già a settembre prossimo si concretizzino il primo closing e i primi investimenti e che da ottobre parta la raccolta esterna.
INDUSTRIA: poche donne nei cda aziende quotate, solo 6,2% ricerca presentata al Salone dell’imprenditoria femminileE’ ancora ridotta la presenza femminile all’interno dei consigli di amministrazione delle aziende quotate in Borsa. La loro presenza si ferma in media al 6,2% del totale. Il dato, contenuto in una ricerca del comitato “Pari o Dispare” è emerso durante il terzo Salone Nazionale dell’Imprenditoria Femminile GammaDonna a Torino. L’indagine dell’Authority contro le discriminazioni Pari o Dispare ha analizzato nello specifico le 90 società quotate che nel 2010 rinnoveranno il loro cda. In questo caso, la presenzafemminile si ferma al 5%, al di sotto quindi della media del 6,2%. Si tratta, evidenzia la ricerca, di una percentuale ben lontana dal 12,2% della Gran Bretagna e da oltre il 40% della Norvegia. Le aziende nei cui cda non figura nemmeno una donna sono il 62%. “L’iniziativa di Pari o Dispare - ha sottolineato la presidente dell’Authority, Fiorella Kostoris - non intende limitare la libertà di presidenti e azionisti delle 90 società, ma si propone di applicare il sistema del “comply or explain”, affinché al momento della composizione delle liste per le votazioni in assemblea si prenda in considerazione l’inserimento di un numero di donne proporzionato ai talenti”.
FARMACEUTICA: dal farmaco un’iniezione all’economia italianaI prossimi anni saranno un momento di svolta per l’industria farmaceutica di tutto il mondo: in una fase già di profonda trasformazione strutturale, scadranno infatti i brevetti di farmaci che pesano per 137 miliardi di dol-lari di fatturato annuo (il 19% di quello totale) e l’incidenza sul fatturato dei farmaci non coperti da brevetto raddoppierà, dall’attuale 40% all’80% del mercato totale.Un nuovo quadro che coinvolgerà anche l’Italia chiamata a sostenere la competitività delle imprese a capitale italiano sui mercati internazionali e a continuare ad essere attrattiva per gli investimenti delle imprese a capitale estero. L’analisi condotta da Enter Bocconi, il Centro di ricerca imprenditorialità e imprenditori, con il contri-buto di Farmindustria (Il settore farmaceutico italiano nel panorama internazionale: trend in atto e strategie di impresa, a cura di Guido Corbetta, Mario Minoja e Irene Dagnino) mostra che in paesi come gli Stati Uniti la produttività dell’innovazione compensa le perdite derivanti dalla scadenza dei brevetti, in Italia ancora no. A fronte della perdita di circa il 50% delle vendite (in valore) di un farmaco dopo la scadenza del brevetto, il contributo dei farmaci appena introdotti sul mercato è ancora troppo basso.In un settore che, fino a pochi anni fa, sembrava andare verso una concentrazione in grandi gruppi internazio-nali, si stanno creando spazi interessanti per le imprese di medie dimensioni, purché riescano a concentrarsi su singole aree terapeutiche e operino con un raggio d’azione globale. Il livello di soglia che consente di essere competitivi in un’area terapeutica importante, portando avanti almeno 3 o 4 progetti, è di circa 2 miliardi di euro di fatturato. Un’impresa italiana ha già superato tale soglia e un’altra mezza dozzina potrebbero rag-giungerla in tempi ragionevoli. La pipeline di circa 200 progetti in sviluppo (+13,8% rispetto al 2005) degli 11 grandi gruppi a capitale italiano analizzati da Enter segnala una significativa propensione all’attività di ricerca e sviluppo. Anche le imprese a capitale estero possono ancora svolgere un ruolo fondamentale per il settore farmaceutico nel nostro Paese, ad esempio contribuendo in maniera molto significativa all’export (fino al 90% della produzione realizzata in Italia da impianti di gruppi internazionali viene destinata ai mercati esteri), o continuando a investire nonostante le strategie di riorganizzazione puntino alla riduzione dei siti attivi a livello mondiale.Data la centralità dell’innovazione nel settore, gli incentivi fiscali alla ricerca e sviluppo potranno risultare, in futuro, ancora più decisivi anche nella strategia di localizzazione degli investimenti da parte delle imprese multinazionali. Ebbene, fatto 100 il valore medio di tali incentivi nei cinque maggiori paesi dell’Unione europea (Germania, Francia, Regno Unito, Italia e Spagna), l’Italia si assesta a un modesto 58, contro il 210 della Francia.Il supporto istituzionale al settore è ancora più importante se si pensa al calo relativo di redditività per le imprese farmaceutiche italiane rispetto a quelle del resto d’Europa: nel 1999 le nostre imprese superavano sia quelle spagnole, sia quelle francesi, oggi sono costrette a inseguire e nel 2009, per la prima volta dopo 15 anni, il saldo fra export e import di medicinali è negativo (-566 milioni di euro nei primi dieci mesi dell’anno).
I prossimi anni saranno decisivi
per l’industria farmaceutica
mondiale. L’accresciuta
specializzazione aumenta gli spazi per
le imprese di medie dimensioni. Quelle
che raggiungeranno i 2 miliardi potranno
giocarsela con i grandi gruppi internazionali
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Bonfiglioli Consulting lancia così una nuova sfida, dopo la trasformazione Lean dei reparti produttivi di oltre 100 aziende italiane: “Possiamo ridurre costi e tempi del 20 o anche del 40% migliorando la produttività dei progettisti e l’efficacia dei progetti grazie al Lean Thinking se dai reparti produttivi entra anche nell’ufficio tecnico “ garantiscono Matteo e Michele Bonfiglioli. La prova che l’obiettivo è realizzabile arriva dal volume “Il Lean Thinking dalla produ-zione alla progettazione. Pensare snello in ufficio tecnico per innovare la progettazione e diventare più competitivi. 5 casi italiani di successo” che è appena arrivato nelle librerie e sta già attirando molte attenzioni: “Per guardare davvero oltre questa crisi serve un salto di qualità. La progettazione – spie-ga Matteo Bonfiglioli, amministratore delegato di Bonfiglioli Consulting – è una parte dell’ azienda che può influenzare profondamente tutte le altre. E’ solo attraverso lo sviluppo rapido di prodotti sempre più innovativi e tecnologici che le imprese si possono assicurare il futuro. In questo contesto, il volume offre risposte e soluzioni concrete ai problemi delle aziende manifatturiere italiane e non. Sono casi di successo, applicazioni concrete in uffici tecnici di aziende diverse ma tutte orientate al miglioramento della competitività”.I 5 casi di Ufficio Tecnico Lean realizzati dal team di consulenti Bonfiglioli Consulting spaziano in settori e dimensioni d’impresa diverse: Iveco (automotive, veicoli industriali), Brovedani Group (componenti meccanici high
tech), Videotec (video sistemi di sicurezza), Wally Europe (nautica) e Angelantoni Industria (energie rinnovabili, life science e testing anche per l’aerospaziale) e sono parte di oltre 40 casi di applicazione (tutti di successo) nell’arco degli ultimi 5 anni. ”Le approfondite analisi che abbiamo condotto su decine di uffici tecnici di industrie italiane - aggiunge Michele Bonfiglioli, amministratore delegato di Bonfiglioli Consulting – dimostrano che, come è avvenuto nei reparti produttivi, i margini di miglioramento in termini di riduzione di costi e sprechi sono vasti: vanno dal 20 al 40% e questo significa dare più competitività all’azienda a 360°, nella piccola impresa come in quella di grandi dimensioni. E’ il funzionamento interno degli uffici tecnici che deve essere messo in discussione partendo da una accurata misurazione di efficienza perchè può e deve cambiare per il bene di tutta l’azienda migliorando la catena che porta alla creazione di valore. Il Lean Thinking se entra in ufficio tecnico fornisce un metodo di attacco alle inefficienze e di eliminazione delle attività che non producono valore. In produzione il Lean identifica 7 tipi di spreco, l’ottavo, in progettazione, è l’assenza di motivazione che limita il potenziale di tutta l’azienda”.Il nuovo libro sulla” Progettazione Lean” nasce dal lavoro avviato già nel 1997 da Romano Bonfiglioli che ha portato in oltre cento aziende il Lean Thinking “alla maniera italiana” partendo dai reparti produttivi e coinvolgendo la catena dei
L’UFFICIO TECNICO “PENSA LEAN”
E’ anche un e-book il sesto libro del team di consulenza bolognese che vanta
oltre cento applicazioni di successo del Lean Thinking nei reparti produttivi
Bonfiglioli Consulting ha raccolto 5 casi di successo: meno costi e sprechi anche
in progettazione
Per innovare la progettazione e diventare più competitivi bisogna “pensare snello”, anche in ufficio tecnico.
Bonfiglioli Consulting“Il Lean Thinking dalla produzione alla progettazione”Pensare snello in ufficio tecnico per innovare la progettazione e diventare più competitivi. 5 casi italiani di successo
Franco Angeli Collana “Management Tools” 160 pagine, 19 euro in libreriaIl volume nasce come un lavoro di squadra cui hanno partecipato Matteo e Michele Bonfiglioli (Amministratori Delegati di Bonfiglioli Consulting), Mauro Lentoni (Capo Progetto di Bonfiglioli Consulting), Simone Grandi e Fabio Prestopino (Consulenti Senior di Bonfiglioli Consulting), oltre ai dirigenti delle aziende che hanno collaborato ai vari casi e sono citati nei singoli capitoli del libro.
Il nuovo libro del team Bonfiglioli Consulting
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fornitori nei settori manifatturieri più importanti ma anche nei servizi e nella pubblica amministrazione. “Questo volu-me non è un trattato scientifico né tantomeno un manuale tecnico ad uso e consumo dei progettisti- conclude Matteo Bonfiglioli - è un tentativo di dare risposte e soluzioni con-crete ai problemi delle aziende manifatturiere italiane e non che ogni giorno cercano soluzioni per crescere”. Il nuovo libro esce, come i precedenti, nelle collane specializzate della casa editrice Franco Angeli. Romano Bonfiglioli e il team di consulenti Bonfiglioli Consulting hanno già pubblicato “A
metà strada fra Tokio e Francoforte. Un modello di gestione
per le PMI italiane” (1997), “Pensare snello. Lean thinking
alla maniera italiana. Costruiamo l’impresa competitiva (più
produttività-minori sprechi) 5 nuovi casi italiani di successo”
(nel 2004 – quarta edizione del libro lanciato nel 2001),
vità, minori sprechi), per recuperare competitività in tutto il
sistema Italia” (2006) arrivato alla quarta ristampa nel 2009.
La video presentazioneMatteo Bonfiglioli presenta il volume anche on line. Basta accedere al sito www.bcsoa.it nella sezioneKNOW HOW E METODOLOGIE (nella barra di fianco al logo della home page). Entrando si accede alla sezione PUBBLICAZIONI e infine alla vetrina dei video, la mediateca Bonfiglioli Consulting.
L’UFFICIO TECNICO “PENSA LEAN”
Basta entrare nel sito www.francoangeli.it e con la funzione “cerca” inserendo il titolo del volume arrivare alla pagina del libro dove si può acquistare la versione cartacea (che viene spedita in tempi brevissimi) a 19 euro e quella digitale a 15 euro (che è di
immediato utilizzo).
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Bonfiglioli Consulting, il N°1 del Lean Thinking in Italia, ha raccolto 5 casi di successo nel volume“IL LEAN THINKING DALLA PRODUZIONE ALLA PROGETTAZIONE”
L’UFFICIO TECNICO... PENSA LEAN
IL SALTO DI QUALITÀ
RISULTATI DI VALOREPer innovare la progettazione e diventare più competitivi bisogna “Pensare snello” anche in ufficio tecnico! “Possiamo ridurre costi e tempi del 20% o
anche del 40% migliorando la produttività dei progettisti grazie al Lean Thinking, se dai reparti produttivi entra anche nell’ufficio tecnico”.
E-bookwww.francoangeli.it
ANCHE IN VERSIONE
BOLOGNA - MILANOwww.bcsoa.it
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SEGNALI DI RIPRESADALLA MECCANICA HIGH TECH. IL REPORT PRESENTATO ALLA FIERA MECSPEQuesto il primo dato dell’indagine realizzata dal Centro Marketing di Milano su un campione di 50 aziende emiliano-romagnole di meccanica e subfornitura in occasione di MECSPE, la fiera internazionale della mecca-nica specializzata organizzata da Senaf che si è svolta a Parma a fine marzo con un grande risalto per la ‘filiera della qualità’ impostata con i fornitori dalla Dallara Automobili di Varano Melegari con Andrea Pontremoli come ‘promotore’. L’unicità di MECSPE è rappresentata dal fatto di essere una vetrina specializzata delle filiere industriali che caratterizzano il Made in Italy che, grazie ad un innovativo modello espositivo, permette ai visitatori di identificare le soluzioni più idonee per lo sviluppo del proprio business.Sono 5.745 le aziende attive di Parma e provincia, pari all’11,5% sul totale regionale, a rappresentare un’impor-tante realtà del comparto della manifattura emiliano-romagnola, a cui MECSPE si rivolge. Il cambio di tendenza, in linea con le indicazioni dell’indice PMI (Purchasing Management Index) relativo al settore manifatturiero a livello mondiale, emerge anche dalle previsioni di fatturato ed occupazione per i primi sei mesi del 2010. Rispetto al primo semestre 2009, infatti, a livello economico il 44% degli imprenditori prevede una crescita del fatturato mentre per il 36% rimarrà stabile. A livello occupazionale l’82% degli intervistati prevede di non rivedere al ribasso il numero degli impiegati. “Dopo un periodo di crisi in cui tutti i principali indici economici relativi al settore della meccanica erano preceduti dal segno negativo è assolutamente incoraggiante con la ricerca MECSPE poter testimoniare una leggera inversione di tendenza come evidenziato dal dato relativo agli ordini di inizio anno – commenta Emilio Bianchi, Direttore di Senaf – Rispetto alla media nazionale le aziende della meccanica dell’Emilia-Romagna dimostrano di aver sviluppato maggiormente il sistema delle reti d’im-presa come testimoniato dal 36% degli imprenditori che dichiara di farne già parte e di valutare positivamente questa scelta”.Tornando ai dati dell’indagine si evidenzia come la crescita degli ordini potrebbe stimolare gli imprenditori a tornare ad investire e di conseguenza ad usufruire nei prossimi mesi dell’agevolazione Tremonti Ter che prevede la detassazione degli investimenti. Ben il 52% degli intervistati ha dichiarato infatti di non averne potuto usufruire perché non ha effettuato alcun investimento. A livello di strategie per combattere la crisi, il consiglio espresso da molti economisti di innestare anche nelle PMI alte professionalità viene recepito dagli imprenditori con un timido entusiasmo. Se infatti da una parte ci sono imprenditori che vedono questa soluzione con ottimismo e positività (il 28% degli imprenditori la valuta come un’opportunità ed il 24% come un’azione utile) dall’altra si fa sentire la voce di aziende che dimostrano poco interesse e propositività (il 36% la considera un’operazione costosa e l’8% come qualcosa di inutile). La possibilità di creare reti d’impresa o fusioni con altre realtà aziendali fa emergere ancora qualche resistenza al cambiamento da parte degli im-prenditori. Se il 36% dichiara di fare già parte di un sistema di reti d’impresa e di esserne felice ed il 22% sta valutando la possibilità di aggregarsi con altre realtà industriali del comparto, ben il 42% valuta la fusione con altre aziende come una soluzione negativa, sia per la paura di perdere identità e know how che per il fatto di doversi accollare i rischi dell’azienda acquisita. Gli imprenditori si dimostrano divisi in due anche per quanto riguarda il rapporto con le banche: il 48% dichiara che non è cambiato in alcun modo rispetto al periodo ante-cedente la crisi (agosto 2008) mentre il 42% lamenta una difficoltà nell’accesso al credito. Per quanto riguarda l’aspetto di innovazione dell’azienda gli imprenditori sono stati interpellati per capire quale quota del fatturato fosse destinata a questo aspetto. Il 32% del campione accantona una quota entro il 10% del fatturato mentre il 14% una quota che va dall’11% al 15%. Solo il 22% però sostiene di aver effettuato interventi ecosostenibili e la classifica dei progetti realizzati vede in testa i sistemi di recupero dei materiali di scarto (73%), seguiti dagli interventi di riciclo dei materiali (64%) e dall’utilizzo di sistemi produttivi a basso consumo energetico, a basso impatto ambientale e basso impatto acustico (27%).La mancanza di liquidità e la scarsa informazione pare siano stati i principali limiti alla realizzazione di un im-pianto fotovoltaico per la produzione di energia rinnovabile che potesse da un lato ridurre i costi di gestione dell’azienda e dall’altro essere rispettoso dell’ambiente. Il 42% degli intervistati sostiene infatti di valutare questo intervento troppo costoso mentre il 44% dichiara di non aver mai pensato a questo tipo di progetto.
NAUTICA: REGINA DI MEC SPETra le novità messe in luce nei padiglioni di MECSPE, il progetto Lancia di Lancia, l’avveniristica imbarcazione progettata dallo studio di design parmigiano Christian Grande DesignWorks. Lo studio guidato dal designer Christian Grande opera principalmente nel mondo della nautica come testimoniano le numerose collabora-zioni di successo con Sessa Marine, San Lorenzo, Sacs Marine e Honda Marine. L’ultimo progetto realizzato è stato proprio Lancia di Lancia, l’imbarcazione completamente italiana sia per quanto riguarda lo stile che la co-struzione (su base Sacs Marine), che è stata capace di stupire i visitatori della Piazza della Nautica d’Eccellenza del trasferimento tecnologico di MECSPE per il suo design innovativo che rievoca, nell’indole sportiva e signo-rile, le forme dei modelli di auto Lancia. “Il progetto Lancia di Lancia è nato proprio dalla volontà di realizzare un prodotto che potesse trasferire al meglio il dna del marchio Lancia nel mondo marino – afferma Christian Grande - la parte più difficile è stata proprio quella relativa allo studio delle forme e all’implementazione nelle stesse di caratteri ammiccanti al mondo delle automobili sportive di lusso, ma che non offuscassero la natura del battello”. Altra importante novità della nautica d’eccellenza presentata a MECSPE il progetto Hydrogen Boat, realizzato da due aziende austriache, Fronius e Frauscher e dall’importatore italiano, la Nautica Feltrinelli di Gargnano sul Garda, che ha portato alla costruzione della prima imbarcazione elettrica al mondo alimentata con celle a combustibile di idrogeno.
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L’industria manifatturiera dell’Emilia-Romagna riaccende il motore dopo un anno a corto di benzina ed il primo importante segnale di ripresa è testimoniato dal 62% degli imprenditori del comparto della meccanica e subfornitura che dichiara di aver avuto un lieve incremento degli ordini a partire da fine anno.
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C’è il rischio di assistere alla fine di un mito? I difetti delle auto Toyota mettono in discussione il valore di una espe-rienza che il libro (ormai un cult tradotto in tutto il mondo industriale) “La macchina che ha cambiato il mondo” di Womack e Jones ha fatto diventare un “caso globale”?“Non è finito nulla, nemmeno per sogno, il metodo del miglioramento continuo funziona e i margini di sviluppo, anche in Italia, sono ancora tanti e in settori diversi dal manifatturiero” dice Romano Bonfiglioli che è considerato il guru italiano del Lean Thinking (del modello Toyota) ma declinato “alla maniera italiana” e applicato con successo in oltre 100 aziende.“Io penso che il Metodo Toyota, o Lean Thinking, o Pensare Snello o come lo vogliamo chiamare – commenta Romano Bonfiglioli – sia tutt’altro che finito! Anzi, in questo periodo di crisi sarebbe da applicare dappertutto, dove possibile
(e con cognizione di causa, non in maniera superficiale o approssimativa come spesso viene fatto) perché porta in-dubbi vantaggi competitivi, quali la riduzione dei tempi di consegna, la riduzione di scorte e materiali, la riduzione del time to market (se applicato nell’area progettazione) ed in genere la riduzione dei costi, ecc. … Detto questo, io penso che il Lean è stato caricato di troppe aspettative, non è una bacchetta magica! L’andamento positivo o ne-gativo di un’azienda dipende da molti altri fattori interni ed esterni: l’andamento del mercato, l’approccio al mercato (marketing), le risorse umane, la politica industriale ed i Governi e, ultima ma non meno importante, la leadership. Sappiamo tutti che una leadership efficace è la maggior causa di successo per le aziende. Sotto questo punto di vista non conosco bene il caso Toyota, ma il caso Mar-chionne in Fiat insegna.”
IL “METODO TOYOTA”FUNZIONA ANCORA
TOYOTA RIPARTE: l’eccellenza “di filiera” è la nuova sfida
L’analisi: dal 1997 anche in Italia è arrivata la gestione aziendale taglia sprechi che punta alla perfezione nei processi industriali
Riflessioni di Romano Bonfiglioli
La foto del super manager Toyota in lacrime dopo la raffica di richiami per controlli sulle vetture ha fatto il giro del mondo. In Italia le aziende che hanno tratto ispirazione dal “Toyota Production System”, il modello organizzativo – gestionale che punta alla perfezione nei processi industriali passando dalla lotta agli sprechi e dalla qualità totale sono tantissime. Il “Lean Thinking”, il “pensiero snello” da diversi anni è diventato un punto di riferimento per manager e imprenditori.
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IL “METODO TOYOTA”FUNZIONA ANCORA
TOYOTA RIPARTE: l’eccellenza “di filiera” è la nuova sfida
Riflessioni di Romano Bonfiglioli
“Diamo vita a questa iniziativa - ha spiegato aprendo i lavori il presidente della compagnia, Akio Toyoda, alla guida anche del comitato - per cogliere l’opportunità di poter rivedere le nostre procedure di lavoro par tendo dalla prospettiva dei consumator i”. L’iniziativa ha preso vita nel quartiere generale di Toyota City, nella prefettura di Aichi, il cuore produttivo e storico del gruppo nipponico, coinvolgendo i top manager della casa automobilistica, parti terze, accademici e associazioni di consumatori. Toyota ha mostrato al mondo, per la prima volta, come funziona il suo Quality Audit Building, il centro che dall’esterno è un normale palazzo e che nasconde invece i segreti, in un ambiente più simile a una sala operatoria che a un’officina, dei controlli delle proprie vetture. Un centro di verifiche, fino a poco tempo fa lodato come modello industriale da molti esperti, che ha contribuito a risolvere i problemi
al pedale dell’acceleratore e all’impianto dei freni. Compito dei 50 componenti è rivedere i processi come progettazione, produzione e vendite dei veicoli. Toyoda ha detto chiaramente che la rapida espansione della compagnia ha portato a trascurare la formazione del personale: “non si ripeterà” ha promesso. In luglio partiranno nuovi corsi di formazione in Giappone, Nord America, Europa, Asia e Cina per una nuova generazione di esperti della qualità. Il feeling tra Toyota & qualità, come dice Romano Bonfiglioli, “è tutt’altro che finito”.
A fine marzo Toyota ha riunito ufficialmente per la prima volta il comitato speciale sulla qualità globale, annunciato nell’ambito degli sforzi per “recuperare la fiducia della clientela” dopo i richiami di quasi 9 milioni di veicoli nel mondo per problemi alla sicurezza. Jeffrey K. Liker viene considerato
il maggior esperto mondiale della Toyota, avendola studiata nei det-tagli per più di vent’anni. Stiamo parlando di Jeffrey K. Liker, il do-cente statunitense di Industrial and operations engineering presso l’università del Michigan. Ha scritto più di settanta articoli e otto libri, che gli sono valsi ben otto Premi ShingoMa è conosciuto soprattutto per aver scritto il best-seller interna-zionale The Toyota Way: 14 mana-gement principles from the world’s greatest manufacturer, pubblicato nel 2004, che spiega la filosofia e i principi sottostanti al modello Toyo-ta che guidano la sua cultura osses-sionata dalla qualità e dall’efficienza. Il sistema di produzione snella di Toyota (la mitica “lean production”, chiamata anche Tps, cioè il Toyota production system) ora passerà in secondo piano? Il total quality ma-nagement è seppellita? Non mi sem-bra. Non c’è in gioco nessuna defail-lance del manufacturing. Secondo Jeffrey K. Liker, per dirla con uno slogan molto divulgativo, alla portata di tutti “ci vuole più kaizen, non meno kaizen per tendere all’eccellenza”. Toyota ha utilizzato la recessione per il miglioramento continuo dei propri dipendenti e, invece di licen-ziarli o metterli in cassa integrazio-ne, ha insegnato loro il kaizen. C’è chi ha interpretato i richiami delle auto come la dimostrazione che l’azienda ha veramente perso la strada della qualità. Non è vero.
TOYOTA WAY: l’analisi di Jeffrey K. Liker
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RISULTATI DI VALORE
www.bcsoa.it
Il nuovo website di Bonfiglioli Consulting
E’ rimasto l’indirizzo www.bcsoa.it ma già dal primo sguardo il nuovo sito internet di Bonfiglioli Consulting lancia un messaggio chiaro: Risultati di Valore.
E’ questa la prima cosa che viene chiesta ogni giorno al team di Bonfiglioli Consulting. Sono i “risultati di valore” la migliore delle sintesi del lavoro che in ogni progetto il team Bonfiglioli Consulting mette in campo.
Una perla. Sempre più spesso nella comunicazione Bonfiglioli Consulting la perla che simboleggia i Risultati di Valore sarà presente e in bella evidenza.
Nel periodo di lancio del nuovo website molti commenti favorevoli erano centrati sulla eleganza e sullo stile “pulito” del portale. E’ una ricerca di essenzialità che mira alla funzionalità.
Nella parte bassa della home page 4 sezioni segnate da barre azzurre segnalano le novità… del momento.
Basta navigare con una certa frequenza il sito per verificare che le 4 sezioni non sono statiche ma cambiano in continuazione: notizie, documenti, video e altro ancora.
Nella parte alta di fianco al logo invece ci sono gli strumenti di navigazione abituali e i collegamenti al website internazionale Highland Worldwide, al portale tematico www.leanthinking.it e al website di Soa Risorse Umane.
Tramite la barra di navigazione si accede alla storia della società, ai servizi proposti, metodologie utilizzate e case studies che illustrano i risultati dell’applicazione del lean thinking e delle varie metodologie/strumenti utilizzati in casi concreti. Nella sezione pubblicazioni sono contenuti gli articoli, i libri e i video relativi agli eventi organizzati da Bonfiglioli Consulting..
Sono on line anche la versione in inglese e in francesce del portale www.bcsoa.it.
La web agency di Bologna che ha curato la nuova immagine del sito internet di Bonfiglioli Consulting è Onde Comunicazione di Bologna.
COS’ÈIl Web 2.0 è un termine utilizzato per indicare genericamente uno stato di evoluzione di Internet (e in particolare del World Wide Web). Si tende ad indicare come Web 2.0 l’insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono uno spiccato livello di interazione sito-utente (blog, forum, chat, sistemi quali Wikipedia, Youtube, Facebook, Myspace, Twitter, Gmail, Wordpress, Tripadvisor ecc.).
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Il nuovo website di Bonfiglioli Consulting
ONDE. Idee per competere
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IMPRESE: 90% PUNTA SULLA QUALITÀ PER VANTAGGIO COMPETITIVOE’ stato presentato nella sede della Università Bocconi a Milano uno studio realizzato dall’Università in collaborazione con Centromarca e Fondazione Ernesto Illy sulla gestione della filiera produttiva. Dai risultati emerge che il 90% del campione indica l’orientamento alla qualita’ come rilevante o molto rilevante per il proprio vantaggio competitivo. Le imprese, poi, attribuiscono notevole importanza all’innovazione di prodotto (45%) e all’orientamento al cliente (40%). Si nota, invece, lo scarso rilievo attribuito alla sostenibilità quale valore fondante nella strategia d’impresa (il 25% lo ritiene poco rilevante). Il presidente di Pirelli & C. Marco Tronchetti Provera, intervenendo alla presentazione dei risultati, ha sottolineato che “ognuna delle diverse aree di responsabilità della società, come Confindustria, i Sindacati, il Governo, sta cercando di interpretare qual è il nuovo modello di crescita in un mondo che è cambiato”. Il manager ha inoltre aggiunto che “i motori delle future economie sono sempre la competitività del prodotto, con una sensibilità sempre maggiore all’ambiente, la competitività dei costi e la capacità, con il sistema Europa, di muoversi nel mondo per far valere le nuove tecnologie”. E in Italia “abbiamo molta più innovazione di quanto si pensi”. Tronchetti Provera ha quindi concluso affermando che “la crisi è un’opportunità”. L’importante “è cambiare l’Italia e non andare a produrre nei Paesi Emergenti”.
ECONOMIA: LIBERTA’ ECONOMICA, ITALIA RECUPERA 2 POSTI MA 74/MAWALL STREET JOURNAL, AL TOP SI CONFERMA HONG KONG, CALANO USAL’Italia recupera due posizioni nella classifica sulla libertà economica, ma resta molto indietro rispetto alle altre grandi economie, superata addirittura da Polonia, Madagascar e Armenia. E’ quanto emerge dall’abituale ricerca stilata dal Wall Street Journal e dalla HeritageFoundation. L’ “indice della libertà economica” si basa su dieci parametri, applicati in più di 179 Paesi, e valuta l’eventuale presenza di ostacoli da parte dello Stato all’agire individuale e, nello specifico, all’iniziativa economica. In testa alla classifica 2010 si confermano Hong Kong, Singapore e Australia. Gli Stati Uniti perdono due posizioni rispetto all’anno scorso (sono ora ottavi), registrando la contrazione più grave della libertà economica tra il 2009 e il 2010, e vengono superati dal Canada. L’Irlanda guida la classifica dei Paesi europei, mentre il Regno Unito cala sotto la decima posizione. L’Italia si colloca al 74/mo posto, registrando un timido recupero rispetto al 2009. Va comunque meglio rispetto al ‘crollo’ di 12 posizioni che il nostro Paese aveva registrato tra il 2008 e il 2009.
IMPRESE: DARDANELLO, NEI DISTRETTI 2 SU 3 PUNTANO SU QUALITA’“I due terzi delle piccole e medie imprese raggruppate nei distretti produttivi continuano a differenziare l’offerta, investendo in innovazione, design e gusto. Un sacrificio non del tutto riconosciuto, se è vero che é sui distretti che si scarica più pesantemente la tassazione”. Lo spiega il presidente di Unioncamere, Ferruccio Dardanello, commentando i dati del primo Rapporto dell’Osservatorio sui distretti italiani. “Negli ultimi mesi del 2009 - spiega Dardanello - c’é stato un diffuso rallentamento della caduta per i principali indicatori economici. Intervistate dal nostro Centro Studi - ha aggiunto - circa il 62% delle imprese distrettuali ha previsto che a crisi assorbita avrà raggiunto un livello di competitività superiore a quello di un anno fa”. Le filiere, avverte ancora il presidente Unioncamere, “si sono sfilacciate, ma senza forti emorragie nel tessuto imprenditoriale dei distretti”. Il vero allarme riguarda l’occupazione: “in queste aree, il 42% delle imprese ha ridotto gli organici nel 2009 - spiega Dardanello - e il 25% lo farà nel 2010”.
CONFINDUSTRIA: NASCE RETIMPRESA, AGENZIA PER LE AGGREGAZIONISono già 21 i soci fondatori (Federazioni di settore, Associazioni regionali, territoriali e di categoria) che hanno partecipato all’atto costitutivo per rafforzare la rappresentanza di Confindustria nell’ambito delle reti d’impresa e molti altri, viene sottolineato in una nota, hanno cominciato l’iter per aderire all’Agenzia. “Con queste nuove forme di aggregazione le imprese potranno affrontare più efficacemente i processi di internazionalizzazione e di innovazione industriale”: così Aldo Bonomi, vicepresidente di Confindustria per le politiche territoriali e i distretti industriali ed Edoardo Garrone, vicepresidente per l’organizzazione e il marketing associativo, commentano la costituzione dell’Agenzia. “Sul piano della governance queste aggregazioni hanno bisogno di strumenti capaci di agevolare il lavoro delle imprese senza incorrere nel rischio di nuove procedure burocratiche. Occorre - fanno notare i vicepresidenti di Confindustria - che i modelli di organizzazione delle Reti siano improntati su un’estrema flessibilità e semplicità, privilegiando gli elementi essenziali di governance a forte vocazione industriale. Inoltre é necessario che la spinta all’aggregazione abbia un obiettivo condiviso e dichiarato, basato su un progetto industriale e di mercato. La recente approvazione delle norme sul contratto di rete risponde a queste esigenze e apre una fase nuova nelle politiche industriali del Paese”. “In questi giorni - concludono Garrone e Bonomi - Governo e Regioni si stanno confrontando su nuovi strumenti a supporto delle imprese nel campo della semplificazione amministrativa e della definizione di misure di agevolazione. Confindustria, oltre a offrire il proprio contributo per la definizione della normativa di settore, con il progetto Retimpresa vuole rendere operativo il proprio impegno”.
Nasce Retimpresa, l’Agenzia confederale di Confindustria per facilitare le aggregazioni tra le imprese. Un percorso per rispondere alle esigenze del mercato e superare la dimensione locale.
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TRIGANO COSTRUTTORI DI LIBERTÀ
I piani di sviluppo “Lean” in Italia
Le necessità che hanno portato la Trigano ad avviare il progetto, sono da collegare ad una forte crisi nel 2008 del mercato Europeo dei veicoli ricreazionali, si è passati da una crescita annua del 10% negli anni precedenti, ad una contrazione del 30% 50% in un solo anno, in particolare c’è stata una diminuzione della domanda particolarmente marcata in Italia: da 15.500 unità del 2007 alle 8.000 del 2009. La sovracapacità produttiva ha generato una lotta sui prezzi e contrazioni dei margini, questo ha obbligato la Trigano a rivedere il proprio modello produttivo, in modo da ridurre le scorte ed il capitale circolante. Le altre ragioni che hanno spinto l’azienda nell’applicazione del Lean Thinking sono state la necessità di un miglior livello qualitativo per crescere nelle quote di mercato all’estero e una migliore efficienza produttiva per riduzione dei costi fissi di produzione.E’ nato così il contatto con il team Bonfiglioli Consulting che ha implementato un progetto
ora avviato in diverse aree aziendali.Il cambiamento è stato epocale passare da una logica di produzione per magazzino (Make to Stock) alla produzione su ordine cliente (Make to Order). Il nuovo sistema di produzione consente all’azienda di realizzare i camper in base agli ordinativi ricevuti e non in una logica di stoccaggio. Un sistema che rende stabile l’azienda nonostante la dura crisi del settore e, quindi, tutela gli attuali livelli di occupazione.“Con la realizzazione di questo progetto - ha commentato l’amministratore delegato della Trigano SpA, Paolo Bicci – la Trigano è l’unico produttore di camper europeo a lavorare secondo i principi della Lean Production, principi intorno ai quali abbiamo riorganizzato l’azienda e che ci hanno permesso di aumentare la flessibilità della linea arrivando a produrre a “lotto 1” e cioè più modelli contemporaneamente nella stessa linea di montaggio, ottenere una riduzione del 30% degli spazi utilizzati per
La crisi del mondo automotive non ha risparmiato nemmeno
il settore dei camper e la prima risposta nelle unità
produttive italiane di Trigano è stata una vera rivoluzione
alla ricerca della massima competitività in ottica Lean.
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“Constructeur de libertès”, costruttori di libertà. E’ questa la sintesi della mission che il gruppo
francese Trigano, il numero 1 in Europa e nel mondo dei motor caravans e delle vacanze en plèin air
diffonde come primo biglietto da visita.
il montaggio e un incremento di circa il 20% della qualità finale dei prodotti. Con un sistema di produzione che ci consente di realizzare solo ciò che viene ordinato dal mercato, affrontiamo con fiducia questo nuovo anno di attività, nel quale prevediamo un incremento del fatturato di circa il 15% rispetto al 2009”.Il progetto della Trigano SpA prevede la completa r iorganizzazione del processo produttivo, a par tire dalla linea di montaggio dei camper, già oggi funzionante secondo i principi del “make to order”, per poi passare ai reparti dei semi lavorati (scocche e mobilio), fino ad arrivare alla gestione dei rapporti con i fornitori esterni (anche on line con una sezione dedicata del portale internet www.trigano.it ).Il team Bonfiglioli Consulting ha portato il “vento del cambiamento” che ha spinto l’azienda a ridurre gli sprechi, sia in termini di attività che non producono valore, come ad esempio gli spostamenti, sia in termini di aumento della qualità dei prodotti realizzati e, quindi, di diminuzione delle
eventuali rilavorazioni dovute a difetti di prodotto. Inoltre la superficie destinata all’assemblaggio è stata ridotta del 30% permettendo all’azienda di ottimizzare gli spazi. Ma non solo, il progetto portato avanti dalla Trigano ha consentito anche all‘azienda di ridurre gli stock di materie prime, semilavorati e prodotti finiti di oltre il 50%, aumentando la capacità di rispondere in maniera pronta e puntuale alle esigenze del mercato. Grazie all’Agenzia per lo Sviluppo Locale Apslo, che ha indetto il bando per i Ricercatori in Azienda per conto della Provincia di Siena, la Trigano SpA ha potuto usufruire anche del lavoro di due ricercatori. Uno sta lavorando sul progetto “Ottimizzazione dei Flussi di Filiera Logistico - Produttivi per l’Innovazione e l’Ecoefficienza” connesso con la trasformazione produttiva, mentre l’altro sta ultimando il progetto “Polimeri e Materiali innovativi per la filiera del Camper” – POLIMAC rivolto all’utilizzo di materiali innovativi destinati ad aumentare la qualità e l’affidabilità dei prodotti.
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LA STORIA
Caravans International Ltd negli anni settanta era la più grande azienda di Caravan quotata alla Borsa di Londra con filiali in Canada Sud Africa e in Nuova Zelanda.
Era presente anche in Italia con una sede commerciale a Varedo che nel 1976 diventò anche un polo produttivo nella sede di Varedo.
La Caravans International Italiana nacque ufficialmente nel gennaio del 1983 quando Pierluigi Alinari rilevò la filiale italiana della Caravans International Ltd e lanciò sul mercato la famosa roulotte “Zero”, dai costi molto contenuti (2.990.000 Lire): L’anno commerciale 1985/1986 è una data storica per l’azienda perché segna l’inizio produzione della prima autocaravan.
Nel 1998 il gruppo francese Trigano acquisì in Italia la Arca e la Caravan International e già nella stagione 2002/2003: Trigano SpA era il primo produttore italiano con più di 5300 veicoli.
Oggi Trigano SpA è presente sul mercato con i marchi CI Camper International e Roller Team che realizzano un fatturato di circa 200 milioni con 6mila motor home e 500 van venduti e 450 dipendenti in 4 stabilimenti (tre in Italia e uno in Francia).
Paolo Bicci, Amministratore Delegato della Trigano SpA e Matteo Bonfiglioli, Amministratore Delegato Bonfiglioli Consulting Sr l hanno accolto nello stabilimento di S. Gimignano (SI) un bel gruppo di manager che hanno partecipato al “Walking Tour di primavera”. Delle
soluzioni per implementare con successo il Lean Thinking migliorando il flusso del valore dall’arrivo dei materiali sino al prodotto finito hanno parlato anche Massimo Lori, Ingegneria di processo Trigano SpA e Flavio Saretto, Capo Progetto Bonfiglioli Consulting.
WALKING TOUR
Un workshop innovativo e concreto con l’opportunità di toccare con mano i risultati dell’applicazione del Lean Thinking in Produzione e in Ufficio Tecnico
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LEADERSHIP E DINTORNI:
Dalle aziende alle associazioni imprenditoriali, dai club alle scuole di formazione.
In meno di un anno decine di presentazioni in tutto il Nord Italia.
Il lungo viaggio di Romano Bonfiglioli iniziato con il “decollo”, la prima presentazione all’aeroporto “Marconi” di Bologna ha toccato gran parte del Nord Italia e in decine di incontri è emersa con straordinaria chiarezza la grande quantità di stimoli che le pagine di “Leadership e dintorni Una storia Italiana” possono offrire a seconda dello sguardo di chi le legge. E’ servito nel mondo dell’impegno sociale (Lion’s e Rotary), nel mondo della formazione al Cisita di Parma (in febbraio) e al Cis di Reggio Emilia (in marzo) dove gli interlocutori erano imprenditori e manager ma anche giovani che hanno appena finito e che stanno iniziando un master in business management, è servito in ambiente industriale dove tanti imprenditori hanno ordinato decine di copie del libro da distribuire in azienda, è servito da stimolo in ambito associativo: tante le sedi di Confindustria (in marzo in Unindustria Ferrara) e di altre organizzazioni imprenditoriali che dal giorno del lancio (il 10 giugno del 2009) hanno visto scorrere temi, riflessioni e problemi. E non poteva andare diversamente nemmeno nel cuore della finanza italiana.
Il 4 marzo nella Sala delle Assemblee di
Intesa Sanpaolo, in piazza Belgioioso1 a Milano, Gioacchino Attanzio, direttore generale AIdAF, Marco Casiraghi, amministratore delegato del gruppo finlandese Powerflute OYJ insieme a Michele Riva, coordinatore editoriale della rivista L’Impresa (la rivista Italiana di Management del gruppo Il Sole 24 Ore), hanno parlato a lungo di Leadership e Aziende familiari.
A unire tutto da Milano a Bologna, da Treviso al Piemonte con un filo la viva voce di Romano Bonfiglioli che macinando chilometri e chilometri ha portato il libro “Leadership e dintorni” in giro per l’Italia trovando ogni volta conferma, anche in lettere, e-mail e
telefonate, che non è un libro dedicato solo a manager e imprenditori ma a quanti, e sono davvero tanti, vogliono leggere un po’ di storia italiana e di vita vissuta che ha trasformato un giovane ingegnere in un leader. Una storia che continua con altre presentazioni già programmate del volume “leadership e dintorni” nel corso del 2010.
Ma pr ima di tutto una stor ia imprenditoriale che continua, in Bonfiglioli Consulting, con Matteo e Michele.
E il passaggio generazionale era tra i temi dell’incontro milanese organizzato dall’Aidaf.
Cisita di Parma. Aldo Tagliaferro (Gazzetta di Parma) e Romano Bonfiglioli
Cis di Reggio Emilia.
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LEADER A TUTTO TONDOCosì Romano Bonfiglioli ha introdotto il confronto voluto da Aidaf e tra i tanti spunti di analisi e rif-lessione era inevitabile un accenno alle ‘vie d’uscita dalla crisi, lunga, che stiamo vivendo’: “ E’ sempre importante avere dei veri leader, in azienda e fuori dall’azienda – ha detto Romano Bonfiglioli – ma in questa fase di crisi l’esigenza è maggiormente sentita perché servono decisioni forti e autorevoli.
Le aziende che non hanno successo in genere non l’hanno avuto perché non sono guidate da persone capaci. In tempi di crisi una buona leadership, una leadership efficace che sappia rag-giungere dei risultati, è indispensabile”.
Temi ripresi da Marco Casiraghi: “La leadership è strettamente legata alla vocazione al cambiamento. Ora di cambiamenti si sente un gran bisogno e servono leader per guidare i processi. La dinamica esterna e quella interna alle aziende, soprattutto di quelle che escono dalla crisi è chiara: LE CRISI SERVONO A CREARE I LEADER DEL FUTURO. Sono situazioni dove emer-gono le aziende che sanno cambiare, che sanno vedere il futuro. La voglia di cambiare è spesso connaturata nella visione dell’imprenditore ma a volte deriva dallo scenario esterno, in questo caso dalla crisi, dalla necessità. Servono modelli di riferimento e piani detta-gliati perché se manca uno di questi elementi il risultato diventa zero. La formazione è un tassello basilare per avere un maggiore numero di leader. In Italia c’è stata una stagione di grande attenzione a questi temi con grandi scuole aziendali. Oggi mi pare che su questo terreno si investa poco anche se ci sono entità straordinarie. Buona
parte del problema è nella scuola che non ha saputo cogliere le esigenze di cambiamento. Forse la crisi, anche in questo, porterà novità. Speriamo”.
Il legame tra leadership e passaggio generazionale è stato al centro dell’ap-profondimento di Gioacchino Attanzio direttore generale dell’Aidaf: “Il tema della leadership è molto legato al pas-saggio generazionale in azienda. Ma la leadership è basata su modelli diversi e cambia. Nel caso del fondatore è normalmente una leadership di tipo ca-rismatico. Una leadership accentratrice frutto del forte impegno personale e della forte dedizione all’azienda dell’im-prenditore. Caratteri quindi molto forti. Nel caso dell’erede (o di più eredi) invece i modelli variano. Ovvio che l’erede non potrà avere lo stesso tipo di leadership, dovrà costruire un tipo di leadership ben diversa. Non può essere la stessa cosa. In genere le successioni vincenti sono basate su una leadership fatta di competenze, fatta di sensibilità, fatta di coinvolgimento forte. Non è una cosa facile. E’ una trasformazione che passa attraverso un periodo di convivenza tra le due generazioni e quindi è un percorso complesso ma devo dire che rispetto al passato, an-che recente, gli imprenditori si stanno
attrezzando abbastanza bene, si stanno preparando meglio al momento della staffetta. La leadership non si trasmette ma si possono avviare percorsi adegua-ti di inserimento in azienda e si può influire fortemente sul risultato finale che in molti casi è positivo. Lo dimostra anche il fatto che le aziende di famiglia stanno reagendo e resistendo meglio di altre alla crisi. Internazionalizzazione, razionalizzazione e di innovazione nella gestione sono le punte di diamante della reazione alla crisi delle aziende di famiglia italiane”.
“Uscire dalla crisi? “E’ sempre una questione di Leadership. E’ nelle fasi di crisi che la
mancanza di veri leader nelle imprese può fare emergere problemi complessi e
ostacolare l’avvio della ripresa”.
Le imprese italiane sono per la maggior parte a proprietà familiare, ma ad oggi nel nostro Paese nessuna organizzazione fonda la propria ragione d’essere sulla difesa e lo sviluppo dei valori caratteristici di questa particolare categoria di aziende né si occupa dei loro problemi specifici. L’Associazione Italiana delle Aziende Familiari - AIdAF è stata costituita nel dicembre 1997 con lo scopo di promuovere lo sviluppo delle Aziende Familiari piccole, medie e grandi per assicurarne la continuità nei processi di transizione e lo sviluppo in un’epoca di cambiamenti e di allargamento dei mercati di portata storica. La sede è a Milano (www.aidaf.it Il presidente è Maurizio Sella, il direttore generale è Gioachino Attanzio. E’ attivo anche un gruppo di giovani imprenditori.
Cos’è l’AIDAF
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FOCUSPASSAGGIO GENERAZIONALE
NON SEMPRE È FACILE... ma in gioco c’è il futuro”
Non solo di manager esterni e ricambio generazionale, ma anche e soprattutto di capitali di rischio ha bisogno l’azienda familiare. Sono le conclusioni alle quali giunge l’Osservatorio AIdAF-Unicredit-Bocconi su tutte le aziende familiari di medie e grandi dimensioni. “Il ricambio è già stato avviato”. E’ questa la conferma che esce dall’Osservatorio, che per la prima volta ha analizzato assetti societari e bilanci di tutte le imprese familiari italiane con un fatturato superiore ai 50 milioni di euro (4.251 aziende, che si riducono a 2.484 eliminando le duplicazioni date da imprese monobusiness facenti capo a una holding familiare). Tra il 2003 e il 2007, infatti, il 20% delle imprese familiari ha sostituito almeno un amministratore delegato. Ma non solo: l’impresa familiare molto spesso è quella che funziona meglio. Nello stesso quinquennio 2003-2007, le aziende familiari con la redditività più alta sono quelle nelle quali la gestione è in capo al binomio presidente familiare/amministratore delegato familiare o
amministratore unico familiare. Il vero problema delle aziende familiari, acuito dal periodo di crisi, è invece la carenza di capitale di rischio. “Già alla fine del 2007 le aziende familiari tendevano a utilizzare in misura maggiore delle altre aziende il debito bancario - afferma Guido Corbetta, Cattedra AIdAF-Alberto Falck di strategia delle aziende familiari della Bocconi e coautore del rapporto, e nel corso del 2008 il ricorso al debito è ulteriormente aumentato”. Il rapporto tra posizione finanziaria netta (debiti finanziari – disponibilità liquide) e ebitda (margine operativo lordo) delle aziende familiari è stato, nel quinquennio 2003-2007, più alto di quello di ogni altro tipo di impresa e nel corso del 2008, secondo dati preliminari, è cresciuto di un altro punto percentuale, con il 41% delle aziende al di sopra della soglia critica di 5. Tra il 2007 e il 2008 sono aumentate dal 2,5% al 7% le aziende familiari con ebitda inferiore allo zero, e dunque con serie difficoltà prospettiche nel ripagare il debito. In un momento in
Le aziende familiari ottengono buoni risultati economici. Secondo l’“Osservatorio AIdAF-Unicredit-Bocconi su tutte le aziende familiari di medie e grandi dimensioni” il vero problema è la carenza di autofinanziamento
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cui la crisi offre opportunità per acquisizioni o progetti straordinari, le aziende familiari rischiano di non sfruttarle per via di una posizione finanziaria debole: solo il 15% delle aziende familiari, alla fine del 2007, aveva disponibilità liquide superiori ai debiti finanziari, rispetto al 38% delle filiali di multinazionali e al 30% delle aziende controllate dallo stato o da enti locali. “Tutto ciò induce a suggerire a molte famiglie imprenditoriali italiane che sia necessario procedere a rafforzare il capitale proprio delle aziende controllate con risorse familiari o di altri soggetti”, concludono Corbetta e Alessandro Minichilli, i due autori dello studio. L’Osservatorio fa giustizia di alcuni luoghi comuni che vorrebbero le aziende familiari come arretrate rispetto al resto dell’economia. In realtà il loro tasso di crescita dal 2003 al 2007 è stato del 50,5%, poco al di sotto di quello delle imprese controllate da coalizioni (54%), ma superiore a quello delle altre tipologie: aziende controllate dallo stato o enti locali (48%), filiali di multinazionali (38%) e cooperative (36%). La loro redditività degli investimenti (9,1%) è superiore a quella di ogni altra classe e gli stipendi che assicurano ai dipendenti sono mediamente più alti del 5% rispetto a quelli degli altri.
lunedì 17 maggioBologna
sede Unindustria
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AIDAF:meeting a Bologna
Unindustria Bologna, partendo da una ricerca dell’Università Bocconi di Milano, in collaborazione con Spencer Stuart, sotto l’egida di AIDAF, ha organizzato, per lunedì 17 maggio, dalle ore 17.00, nella sede Unindustria Bologna - Via San Domenico 4, un confronto sul “Passaggio generazionale”. Interveranno Umberto Bussolati dall’Orto di Spencer Stuart, Guido Corbetta, Ordinario all’università Bocconi di Milano, Nicola Pizzoli della Pizzoli SpA, Sandra Samoggia di Samor e Andrea Marcellan di FAAC.
Modera il dibattito Gioacchino Attanzio direttore generale di AIDAF.
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QEDIS PREMIATA DA TIMES ON LINE
Entrare nelle classifiche di qualità, se la classifica la stila in Gran Bretagna il Sunday Times nella versione on line confrontando le performances di oltre 900 società, è un bel traguardo e per Qedis, che è parte del network mondiale di società di consulenza Higland Worldwide, il posizionamento nella classifica è certamente un bel biglietto da visita.
Ha conquistato il 4° posto tra le migliori piccole società in cui lavorare (salendo dal 18° posto dell’anno prima), ma è anche the Number 1 Management Consultancy to Work For 2010 (Best Companies Index). Qedis ha ottenuto l’accreditamento 3 stelle Best Companies 2010 (www.bestcompanies.co.uk) con un punteggio di 794, il che la posiziona la società di consulenza con il punteggio più alto.
Altre società di consulenza come Deloitte, KMPG e Accenture non sono andate oltre le 2 stelle con un punteggio di 700. Merito della crescita:
+30% nel 2009 sul 2008, ma anche del clima aziendale. Paramjit Uppal, Amministratore Delegato di Qedis, ha spiegato a Times on line le linee guida che danno l’impronta al lavoro di Qedis (sede a Londra). Il 90% del personale concorda sul fatto che gli alti dirigenti vivono i valori dell’organizzazione e una percentuale che supera il 90% dichiara di avere fiducia nella capacità di leadership del team di senior management. I dipendenti di Qedis dicono che ci sono opportunità di apprendere e crescere (86%) e che il loro lavoro favorirà anche la crescita personale (www.qedis.com).
Paramjit Uppal Amministratore Delegato di Qedis
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A Bologna il 20 e 21 maggio il prossimo Highland Worldwide Life Sciences SummitDopo il meeting sul settore Automotive e Industrial Goods Highland Worldwide porta di nuovo in Italia, a Bologna nella sede di Bonfiglioli Consulting, una convention tematica di alto profilo sul tema “Life Sciences Operational Excellence” ovvero l’eccellenza operativa anche nel settore Life Sciences. Il 20 maggio è prevista una sessione aperta ad un panel selezionato di aziende del settore per avere una prospettiva mondiale. Di “Operational excellence benchmarking study in pharma executive summary“ parlerà Christoph Ebensberger (Head of Horvath&Partners Life Sciences Competence Center), sulla base dei dati raccolti in uno studio condotto in Irlanda in collaborazione con l’associazione Pharma Chemical Ireland. A seguire sono previsti interventi sul tema: “Industry Trends and Future Scenarios” con relatori di spicco, tra cui Giuseppe Ravizzini (Engineering Manager Group Logistics and Manufacturing, Recordati Spa Founder and member of ISPE Community of Practice Operations Management). ISPE è un’organizzazione no profit che raccoglie oltre 25,000 professionisti del settore Life Sciences a livello mondiale. Il pomeriggio della prima giornata del meeting si concluderà con la presentazione di casi aziendali reali di successo.
In Bologna on the 20th and 21st May the next Highland Worldwide Life Sciences Summit Following last year Highland Worldwide Summit on the Automotive and Industrial Goods industry organized in Bonfiglioli Consulting headquarters, a new summit about Life Sciences industry will takes place in Bologna. The summit will focus on operational excellence in Life Sciences Industry. In particular on the 20th May it is scheduled a session open to a selected panel of Life Sciences companies to discuss about industry trends and future scenarios with a global perspective. Christoph Ebensberger (Head of Horvath&Partners Life Sciences Competence Center) will take a speech titled “Operational excellence benchmarking study in pharma executive summary” about the results of a benchmarking study in technical operations conducted in 2009 in Ireland in partnership with the Pharma Chemical Ireland association in order to define industry operational best practices. Then Giuseppe Ravizzini (Engineering Manager Group Logistics and Manufacturing, Recordati spa and Founder and member of ISPE Community of Practice Operations Management) along with other outstanding speakers will describe the industry trends and future scenarios from the ISPE stand point, a global, not-for-profit pharmaceutical association having over 25,000 professional members. Then the presentation of some real case studies will end the first day summit.
Highland Worldwide
Il 29 aprile al Centro di Innovazione e Ricerca Keymec a S.Vito al Tagliamento (PN), nel Brovedani Walking Tour focus sul “caso Brovedani” con Gabriele Mattioli, Responsabile Plant Brovedani SpA e focus su “TPM: ridefinire la struttura organizzativa per azzerare le perdite” curato da Flavio Saretto, Capo Progetto Bonfiglioli Consulting. Molo apprezzata la formula del Walking Tour, un percorso in cantiere che mostra il metodo e le attività di monitoraggio ed attacco delle perdite, in Brovedani guidato da Matteo Bonfiglioli, Amministratore Delegato di Bonfiglioli Consulting.Un successo che si inserisce sulla scia di quello di S. Gimignano (Si) in Trigano Spa e di quello in Fava Spa a Cento (Fe) in marzo, dove si è parlato di “Lean Thinking nelle aziende meccaniche” con il prezioso contributo di Luigi Fava, Amministratore Delegato Fava Spa e di Massimo Santoni, Direttore Industriale
dell’azienda ferrarese leader di impianti per pastifici.
Successo anche per il workshop del 22 aprile organizzato a Parma, un appuntamento che si è rivelato di grande interesse dedicato al Lean Thinking nel processo di sviluppo su commessa cliente, di cui hanno parlato Mauro Lentoni, Capo Progetto Bonfiglioli Consulting e Matteo e Michele Bonfiglioli, Amministratori Delegati della società. Passando dalla teoria ai casi concreti, focus anche sul “caso Ims Deltamatic: la gestione del processo di sviluppo prodotto di linee per il converting, l’automotive ed il packaging” con Daniele Vaglietti, Program Manager Ims Deltamatic SpA.
La formula del Walking Tour su casi aziendali sarà replicata in altre città italiane e con il focus su altre aziende nel corso di tutto il 2010.
WALKING TOUR: UNA FORMULA VINCENTE
Appuntamenti di successo in Fava, Trigano e Brovedani con la formula del “Walking Tour” per scoprire i vantaggi del Lean Thinking Bonfiglioli.
