INDAGINESULLE MEDIE IMPRESE INDUSTRIALI ITALIANE
(COMMENTI E TESTIMONIANZE 2010)
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Mediobanca - Unioncamere
INDAGINE
SULLE MEDIE IMPRESE INDUSTRIALI ITALIANE
(Commenti e testimonianze 2010)
– 1
ISSN 1824-3282
Copyright 2010 by Ufficio Studi Mediobanca e Centro Studi Unioncamere
Mediobanca - Ufficio StudiPiazzetta Maurilio Bossi, 1 - MilanoTel. 02-8829.1Internet: http://www.mbres.itE-mail: [email protected]
Unioncamere - Centro StudiPiazza Sallustio, 21 - RomaTel. 06-4704.1Internet: http://www.unioncamere.itE-mail: [email protected]
2 –
INDICE
pag.
Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Dieci anni di presentazioni
I luoghi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
I discussant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Gli imprenditori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
I commenti degli accademici alle presentazioni del 2010
Presentazione del volume ‘‘Le medie imprese industriali italiane’’
Arnaldo Bagnasco (Milano, 11 marzo 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Presentazione del volume ‘‘Le medie imprese industriali italiane del Nord Est’’
Patrizio Bianchi (Ravenna, 7 maggio 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Presentazione del volume ‘‘Le medie imprese industriali italiane del Nord Ovest’’
Amedeo Amato (Genova, 24 maggio 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Le testimonianze degli imprenditori nel 2010
Alberto Sorbini (Enervit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Alessandro Curti (Curti Costruzioni Meccaniche) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Maurizio Della Cuna (Madel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Marco Bisagno (T.Mariotti) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Piero Gai (Gruppo Ultraflex) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
– 3
Introduzione
Questo volumetto raccoglie i contributi di accademici e imprenditori che sono intevenuti
nel 2010 alle tre presentazioni della nuova edizione dell’indagine Mediobanca-Unioncamere
sulle medie imprese industriali italiane. Gli eventi hanno avuto luogo a Milano (presso
l’Hotel Principe di Savoia), Ravenna e Genova (presso le locali Camere di Commercio).
L’indagine del 2010 si basa sul censimento delle medie imprese italiane al 2007 e le
presentazioni hanno messo in evidenza gli effetti della grande crisi finanziaria nel
2008-2009. Come l’anno precedente, l’attenzione e stata mantenuta sul grado di robu-
stezza delle medie imprese e sulle politiche poste in atto per superare le difficolta.
Si e confermato che la grande crisi ha colto queste aziende in un periodo relativamente
favorevole che le aveva viste in progressivo miglioramento negli anni dal 2004 al 2007,
nel corso dei quali la loro consistente espansione aveva beneficiato di gradi apprezzabili di
autofinanziamento. I buoni margini, derivati dallo sviluppo della produttivita e dalle
azioni sui mercati, hanno consentito di assorbire la brusca inversione di tendenza a fine
2008 e nel 2009. I dati piu recenti, ricavati dall’indagine annuale dell’Ufficio Studi di
Mediobanca (1), mettono in evidenza nel 2009 una flessione del fatturato del 16% ed una
caduta dei margini operativi del 28%. Questi peggioramenti sono stati tuttavia meno severi
di quelli che hanno distinto le aziende medio-grandi (fatturato -19%, margini -39%) ed i
gruppi maggiori (fatturato -19%, margini divenuti negativi con un’incidenza del 10% circa
sul valore aggiunto). Per la prima volta l’insieme delle medie imprese rilevate da
Mediobanca ha ridotto la forza lavoro (1% complessivamente, nel triennio 2007-2009),
adeguandola alla capacita di assorbimento dei mercati. Le medie imprese censite nel 2007
sono 4.483; da quella data a tutto il 31 luglio scorso 71 di esse sono entrate in una
procedura concorsuale. Il tasso di default e quindi salito dalla media dello 0,2% annuo
rilevata nel periodo 1998-2007 allo 0,6% annuo nel periodo critico 2008-2010; esso resta
tuttavia sempre al di sotto della media delle societa di capitali (1,12% nel periodo
2000-2007, antecedente alla crisi).
Nel febbraio 2010 e stata ripetuta l’indagine dello scorso anno su un campione rap-
presentativo di medie imprese, con lo scopo di valutare i segnali di ripresa percepiti
(1) Dati cumulativi di 2025 societa italiane (2010); Milano, 2010. L’insieme osservato dall’Ufficio Studi di Mediobancacomprende 588 societa manifatturiere di medie dimensioni che rappresentano, in termini di fatturato, il 26%dell’universo censito al 2007 nell’indagine Mediobanca-Unioncamere.
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dagli imprenditori, i riflessi su competitivita e produttivita e i contesti di mercato. Le
risposte ai questionari possono riassumersi nelle seguenti principali indicazioni:
– La flessione della domanda internazionale ha spinto a rimodulare le strategie di pre-
senza all’estero, in particolare diversificando i mercati di sbocco; sette medie imprese
ogni 10 operano ora anche al di fuori dell’Unione Europea.
– Nel 2010 il 68% delle imprese prevede di mantenere stabile l’occupazione, il 26% la
riduce ed il 6% programma nuove assunzioni.
– Il 64% delle imprese prevede di investire nel 2010, coprendo gli esborsi finanziari per
oltre la meta con autofinanziamento; il 45% di queste sviluppera nuove attivita utiliz-
zando servizi e tecnologie informatiche.
– Il 18% delle imprese ha incontrato difficolta di accesso al credito nei sei mesi prece-
denti l’arrivo del nostro questionario; esse erano poco piu di un quarto di tutte le
imprese che avevano chiesto nuove risorse; le difficolta si sono tradotte principalmente
in una limitazione del credito ottenuto (28% dei casi) e nella richiesta di maggiori
garanzie (26%); nel 14% dei casi il credito e stato negato e la stessa percentuale
corrisponde ai casi di ottenimento di una ‘‘moratoria’’ del debito (2); la quota di medie
imprese classificabili finanziariamente deboli in base ai bilanci 2007 e pari a poco piu
del 30% (3); secondo le risposte al questionario, un terzo delle medie imprese non
intende ricorrere alle banche nel 2010.
– L’89% delle imprese prevede di aumentare o comunque confermare il volume di ordini
ai propri fornitori ‘‘di prossimita’’ (il 41% dei fornitori e localizzato nella stessa regione
della media impresa cliente); per contro, rallenta il ricorso alle forniture estere; in pari
tempo si prevede di affidare all’esterno fasi di lavorazione, concentrandosi sulle attivita
strategiche di progettazione e produzione; il 16,5% delle imprese ha stipulato nel 2009,
o conta di farlo nel 2010, accordi formali di ‘‘rete’’.
* * *
(2) Cio in applicazione dell’«Avviso comune» firmato il 3 agosto 2009 dal Ministero dell’Economia, dall’AssociazioneBancaria Italiana e dalle associazioni imprenditoriali. La moratoria consiste nella sospensione per 12 mesi delpagamento della quota capitale delle rate di mutuo, nella sospensione per 12 mesi o per 6 mesi del pagamento dellaquota capitale implicita nei canoni di leasing immobiliare o mobiliare, nell’allungamento a 270 giorni delle scadenzedel credito a breve termine per sostenere le esigenze di cassa, con riferimento alle anticipazioni su crediti certi eesigibili. La moratoria si applica alle piccole e medie imprese ‘‘con una situazione economica e finanziaria che possaprovare la continuita aziendale ma che a causa della crisi presentino difficolta finanziarie temporanee’’ e checomunque alla data del 30 settembre 2008 erano classificate ‘‘in bonis’’. Le domande di moratoria potevano esserepresentate fino al 30 giugno 2010, termine prorogato al 31 gennaio 2011 da un nuovo ‘‘Avviso’’ firmato il 15 giugnoscorso. Fino al 31 luglio 2010 avevano presentato domanda di moratoria 219 mila piccole e medie imprese per undebito complessivo di 64 miliardi di euro.
(3) Il giudizio e basato su un indice di copertura dell’attivo immobilizzato con patrimonio netto inferiore al 25% e suun’incidenza dei debiti finanziari a breve scadenza sul capitale circolante superiore al 90%.
6 –
Alle presentazioni organizzate da Mediobanca e Unioncamere sono intervenuti gli
accademici Arnaldo Bagnasco, Professore ordinario della Facolta di Lettere e Filosofia
dell’Universita di Torino, Dipartimento di Scienze sociali (convegno di Milano dell’11
marzo 2010), Patrizio Bianchi, Rettore dell’Universita di Ferrara (convegno di Ravenna
del 7 maggio 2010) e Amedeo Amato, Professore ordinario della Facolta di Economia
dell’Universita di Genova (convegno di Genova del 24 maggio 2010).
Arnaldo Bagnasco ha focalizzato la media impresa nelle sue capacita innovative. Esse
assumono centralita nelle questioni che riguardano l’economia italiana a causa del venir
meno dell’apporto delle societa di dimensione maggiore e diventano quindi un perno del
sistema. Il modello di innovazione delle medie imprese e peculiare. Riprendendo alcuni
passi dell’intervento di Andrea Bonaccorsi al convegno milanese del 15 febbraio 2008,
Bagnasco individua tre filoni dell’innovazione tipica della media impresa: i) la compe-
tenza in aree funzionali ristrette, derivata dalla specializzazione in nicchie di prestazioni;
ii) lo sviluppo della conoscenza a stretto contatto con i clienti con la conseguente inte-
grazione delle innovazioni di processo e di prodotto; iii) l’impegno profuso nell’attivita
specifica della ricerca quando e quanto serve alla produzione.
I contesti locali restano importanti, anche se diventano piu estese le relazioni all’esterno
dei sistemi distrettuali. Contano ancora la disponibilita di un mercato del lavoro specializ-
zato, mercati particolari di input intermedi, servizi di supporto, ecc. Sono proprio i rapporti
con i fornitori che favoriscono la diffusione dell’innovazione e in tale quadro l’intero luogo
puo assumere la veste di sistema locale innovativo. Le medie imprese possono tenere una
funzione di regia e di governance che vale per il sistema locale nel suo complesso, ovvero
nelle componenti delle imprese produttive e della disponibilita di servizi e infrastrutture. I
sistemi locali debbono essere ‘‘coltivati’’, ma anche ‘‘regolati’’ pur mantenendo la liberta
d’azione delle imprese; ‘‘nessuno meglio dei medi imprenditori puo farsi portatore [delle]
condizioni di efficienza, compensati peraltro dai vantaggi riproducibili della prossimita’’.
Arnaldo Bagnasco ha concluso l’intervento augurandosi un approfondimento dell’azione
svolta dalle medie imprese del Mezzogiorno nel campo della ricerca, con lo scopo di
verificare quale tipo di contributo esse possano dare allo sviluppo di quelle aree.
Patrizio Bianchi ha tenuto la sua relazione nel giorno di passaggio dalla carica di
Rettore dell’Universita di Ferrara a quella di Assessore Scuola, formazione professionale,
universita e ricerca, lavoro della Regione Emilia-Romagna. Ha portato l’attenzione in
primo luogo sui grandi cambiamenti intervenuti negli anni successivi alla caduta del muro
di Berlino che hanno visto i Paesi del Terzo Mondo entrare nello scenario da protagonisti.
Essi hanno cambiato i termini del confronto complicandolo fortemente con domanda e
offerta segmentate su piu livelli. Commentando in particolare i risultati dell’indagine
Mediobanca-Unioncamere ed i profili delle imprese che hanno testimoniato le proprie
esperienze, ha sottolineato il fatto che la crescita e stata soprattutto interna, restando
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praticamente sconosciute le aggregazioni e le concentrazioni. I processi coinvolgono un
grande sforzo innovativo di natura complessiva, non ultimo quello sull’organizzazione.
Conclude ricordando che in tale contesto occorre investire nelle persone, modificando il
sistema scuola-formazione professionale.
La relazione di Amedeo Amato ha innanzitutto rilevato come l’attivita di queste im-
prese sia fortemente condizionata dai fenomeni macroeconomici, difficilmente prevedibili
sia dal lato della domanda che da quello dell’offerta. In prospettiva, la grande crisi
influenzera la domanda interna, condizionata da politiche di bilancio piu severe messe
in atto dai Paesi europei. La soluzione alternativa per la quale propende e un intervento
sull’eta pensionistica il cui aumento produrrebbe sui bilanci pubblici un effetto molto piu
importante di quello delle politiche fiscali che invece deprimerebbero la domanda. Molto
dipendera in ogni caso dalle dinamiche macro internazionali; se la domanda globale
restera elevata le esportazioni italiane potranno riprendere. Fondamentale sara qui il ruolo
del cambio. Riflette infine sulle esportazioni delle imprese italiane e sulla loro tendenza a
dirigersi verso i paesi vicini, mentre la quota che va in aree lontane, come la Cina, e troppo
bassa. Ricorda infine un’iniziativa della Camera di Commercio di Genova che ha istituito
un Osservatorio sui Paesi del Mediterraneo i quali essendo vicini sarebbero particolar-
mente propensi ad importare dall’Italia.
* * *
Le testimonianze degli imprenditori hanno proposto all’attenzione aziende le cui stra-
tegie ed i cui assetti hanno consentito di superare senza difficolta i rigori della crisi. La
Enervit di Milano rappresenta un’azienda a controllo familiare, ma con apporto di capitali
da azionisti esterni. Opera nel settore dell’integrazione alimentare sportiva e della nutri-
zione funzionale. La specializzazione e sulla nutrizione studiata inizialmente per scopi
sportivi e poi estesa al concetto di benessere. Vanta posizioni di leadership in Italia e
Svezia. L’azione commerciale della societa si e avvalsa sia dell’abbinamento del marchio
ad eventi sportivi di grande richiamo, sia dell’insistenza sui contenuti scientifici dei
prodotti. Da ultimo, la collaborazione con il Dr. Barry Sears, ideatore della Dieta a Zona,
ha segnato l’ingresso nell’area del benessere. La dimensione della societa e quella tipica
della media impresa, con circa 140 dipendenti e 36 milioni di euro di fatturato. Di
particolare interesse il metodo della ricerca, che prende lo spunto dai ‘‘bisogni concreti’’
rilevati sul campo in occasione degli eventi sportivi. In questo modo, ad esempio, Enervit
ha cambiato il modo di bere degli sportivi, sviluppando integratori idro-salini sempre piu
efficaci e rapidi da assimilare. Il futuro vede la ricerca di nuovi utilizzatori sia nel mondo
del dimagrire sia in quello classico dello sport, un ambito costituito da alimenti speciali e
per questo relativamente protetto dalla concorrenza.
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La Curti Costruzioni Meccaniche di Castel Bolognese (Ravenna) e un’azienda a pro-
prieta familiare, nata nella seconda meta degli anni ’50 del secolo scorso per operare nella
metalmeccanica di precisione. Ha 158 dipendenti e un giro d’affari di 36 milioni di euro.
Alessandro Curti, attuale Amministratore Delegato, da conto delle problematiche dei
passaggi generazionali e dell’evoluzione dell’attivita verso la fornitura di macchine mon-
tate, prima per conto terzi e, dal 1994, in conto proprio; il mercato di riferimento era
inizialmente quello della lavorazione dei cavi elettrici, cui si aggiunse in seguito l’imbal-
laggio. La gestione si distingue per l’attenzione alla qualita (nel 2011 conta di ottenere la
certificazione NADCAP) e le innovazioni. In mercati popolati di numerosi competitor, le
soluzioni innovative sono quelle che consentono di differenziarsi. L’impegno e ugualmen-
te notevole nella formazione tecnica del personale come nella cura dei rapporti di fornitura
attraverso l’Ente Sviluppo Qualita Fornitori.
La Madel conta all’incirca gli stessi anni di vita della Curti, ma opera nella produzione
di beni destinati al consumatore finale nel campo dei detersivi, della pulizia della casa e
l’igiene della persona. Con 78 dipendenti a fine 2009 e 60 milioni di euro di fatturato, la
societa e cresciuta anche grazie ad alcune acquisizioni che le hanno consentito di allargare
la gamma produttiva (detersivi liquidi, in polvere ed ecologici). Anche qui troviamo la
qualita e l’innovazione come strumenti di crescita, sostenute da un proprio laboratorio. Un
evento di rilievo e stata l’introduzione sul mercato della linea Deox, il cui principio attivo,
brevettato a livello mondiale, e stato messo a punto in collaborazione con il Dipartimento
di Chimica Farmaceutica dell’Universita di Ferrara. Tra gli obiettivi dei programmi sociali
vi e l’espansione nei mercati dell’Europa dell’Est e nei paesi africani che si affacciano sul
Mediterraneo (Libia, Tunisia e Marocco). L’azienda considera le risorse umane il fattore
di successo piu importante: ‘‘il miglior macchinario e la migliore tecnologia possono
essere comprati da tutti, ma in definitiva sono le persone che fanno la differenza’’.
La T.Mariotti di Genova (139 dipendenti e 196 milioni di fatturato nel 2009) figura tra i
primi quattro produttori mondiali di navi da crociera. Nata come officina di riparazioni
navali nel 1928, verso la meta degli anni ’50 entro nel settore delle conversioni navali e
poi dei grandi yacht. L’ingresso nelle navi da crociera superlusso risale al 1994, grazie
all’esperienza acquisita in cantiere e presso i subappaltatori. Per l’azienda e prioritario il
rispetto dei tempi (considerate anche le pesanti penali in caso di ritardi nelle consegne).
Particolare cura viene riservata ai fornitori, l’80% dei quali ha sede in Italia, e al controllo
di qualita degli acquisti. Cruciale e anche la presenza di un efficiente Ufficio Tecnico in
un mercato nel quale norme e leggi e sistemi di sicurezza sono in continua evoluzione. La
societa ha realizzato nel 2008 un’operazione importante di aggregazione con un concor-
rente, San Giorgio del Porto; entrambe le societa sono confluite sotto il controllo di una
holding, Genova Industrie Navali, che gestisce un polo di attivita in grado di soddisfare
tutte le esigenze di navi e yacht di grande taglia.
– 9
Il Gruppo Ultraflex di Busalla (Genova) e leader mondiale nella produzione di timo-
nerie per imbarcazioni e di volanti per nautica. E parte di un gruppo di piccole imprese che
nel 2009 contavano 180 dipendenti con una previsione di 37 milioni di euro di fatturato
nel 2010. Fondata nel 1935, dopo l’ultima guerra fabbrico cavi per i comandi del cambio
della Lambretta e della Fiat 600. Successivamente si specializzo nei sistemi di guida per
imbarcazioni e di controllo motori. Nel corso del tempo il gruppo si e articolato su diverse
entita di piccola dimensione. Di rilievo, la costituzione nel 1989 di un’affiliata negli Stati
Uniti che avvio alcuni anni dopo uno stabilimento a Seattle e una filiale a Sarasota,
Florida. Ultraflex ha attuato una strategia commerciale volta a soddisfare le esigenze
dei clienti fornendo prodotti di elevata qualita ottenuta attraverso la ricerca applicata alla
progettazione, il miglioramento dei sistemi produttivi ed il servizio al cliente. La presenza
sul mercato americano ha consentito di percepire con anticipo la crisi che avrebbe inve-
stito il settore. Nello scenario attuale la competizione e vista particolarmente accesa, ma la
societa ritiene di poter puntare nuovamente alla crescita sfruttando la propria capacita
innovativa.
Gli Autori. Settembre 2010.
10 –
Dieci anni di presentazioni
I luoghi
Vicenza, Camera di Commercio; 16 gennaio 2001
Firenze, Camera di Commercio; 9 maggio 2002
Modena, Camera di Commercio; 30 maggio 2002
Macerata, Camera di Commercio (Abbazia di San Claudio); 27 giugno 2002
Roma, Unioncamere; 1º ottobre 2003
Milano, Four Seasons Hotel; 20 ottobre 2003
Treviso, Camera di Commercio; 4 dicembre 2003
Roma, Unioncamere; 1º dicembre 2004
Torino, Camera di Commercio; 20 dicembre 2004
Verona, Camera di Commercio; 20 gennaio 2005
Ancona, Unioncamere Marche (Loggia dei Mercanti); 18 marzo 2005
Milano, Palazzo Clerici; 18 novembre 2005
Reggio Emilia, Camera di Commercio; 27 gennaio 2006
Napoli, Camera di Commercio; 9 febbraio 2006
Roma, Tempio di Adriano; 12 dicembre 2006
Forlı, Camera di Commercio; 30 gennaio 2007
Brescia, Camera di Commercio; 26 febbraio 2007
Milano, Mediobanca; 15 febbraio 2008
Alessandria, Camera di Commercio; 1º aprile 2008
Venezia Mestre, Camera di Commercio (Laguna Palace Hotel); 7 aprile 2008
Milano, Unioncamere Lombardia (Palazzo dei Giureconsulti); 21 aprile 2008
Roma, Unioncamere; 25 marzo 2009
Bergamo, Camera di Commercio (Universita degli Studi); 23 aprile 2009
Ferrara, Camera di Commercio; 8 maggio 2009
Milano, Hotel Principe di Savoia; 11 marzo 2010
Ravenna, Camera di Commercio; 7 maggio 2010
Genova, Camera di Commercio (Palazzo della Borsa Valori); 24 maggio 2010
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I discussant
Pietro Alessandrini, Universita Politecnica delle Marche; Ancona (2005)
Amedeo Amato, Universita di Genova; Genova (2010)
Arnaldo Bagnasco, Universita di Torino; Milano (2010)
Marco Bellandi, Universita di Firenze; Forlı (2007)
Giuseppe Berta, Universita Bocconi di Milano; Torino (2004)
Patrizio Bianchi, Universita di Ferrara; Ravenna (2010)
Silvia Biffignandi, Universita di Bergamo; Bergamo (2009)
Giorgio Bigatti, Universita Bocconi di Milano; Alessandria (2008)
Quirino Biscaro, Universita Ca’ Foscari di Venezia; Verona (2005)
Luigi Bistagnino, Politecnico di Torino; Alessandria (2008)
Andrea Bonaccorsi, Universita di Pisa; Milano (2008)
Aldo Bonomi, Aaster di Milano; Roma (2006)
Ferruccio Bresolin, Universita Ca’ Foscari di Venezia; Vicenza (2001)
Lorenzo Caprio, Universita della Svizzera Italiana; Modena (2002)
Medardo Chiapponi, Universita Iuav di Venezia; Venezia Mestre (2008)
Andrea Colli, Universita Bocconi di Milano; Milano (2003)
Bruno Contini, Universita di Torino; Torino (2004)
Giancarlo Coro, Universita Ca’ Foscari di Venezia; Venezia Mestre (2008)
Carlo D’Adda, Universita di Bologna; Ferrara (2009)
Gabi Dei Ottati, Universita di Firenze; Firenze (2002)
Giovanni Ferri, Universita di Bari; Roma (2003)
Marco Fortis, Universita Cattolica di Milano e Fondazione Edison; Milano (2003)
Giorgio Galeazzi, Universita di Macerata; Macerata (2002) e Ancona (2005)
Riccardo Gallo, Universita di Roma La Sapienza; Roma (2003)
Gioacchino Garofoli, Universita dell’Insubria; Brescia (2007)
Oscar Fulvio Giannino, giornalista economico; Roma (2009)
Gian Maria Gros-Pietro, Universita Luiss di Roma; Roma (2004)
Giorgio La Malfa, Ministro delle Politiche Comunitarie; Milano (2005)
Franco Locatelli, giornalista economico; Milano (2008)
Mario Marelli, Universita Bocconi di Milano; Milano (2008)
Daniele Marini, Fondazione Nord Est; Treviso (2003)
Antonio Marzano, Ministro delle Attivita Produttive; Roma (2004)
Franco Mosconi, Universita di Parma; Reggio Emilia (2006)
Massimo Mucchetti, giornalista economico; Brescia (2007)
Giuliano Mussati, Crea Cicogna di Milano; Vicenza (2001)
Giuseppe Roma, Censis; Roma (2009)
12 –
Enzo Rullani, Universita Ca’ Foscari di Venezia; Treviso (2003)
Giulio Sapelli, Universita di Milano; Reggio Emilia (2006)
Paolo Savona, Capo Dipartimento per le Politiche Comunitarie; Milano (2005)
Riccardo Silvi, Universita di Forlı; Forlı (2007)
Domenico Siniscalco, Direttore generale del dipartimento del Tesoro dello Stato;
Milano (2003)
Giovanni Solinas, Universita di Modena; Modena (2002)
Giovanni Tondini, Universita di Verona; Verona (2005)
Riccardo Varaldo, Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa; Milano (2005)
Gianfranco Viesti, Universita di Bari; Napoli (2006)
Laura Vigano, Universita di Bergamo; Bergamo (2009)
Marco Vitale, economista d’impresa; Roma (2004)
– 13
Gli imprenditori
Aethra, Giulio Viezzoli; Ancona (2005)
Beretta Holding, Pietro Gussalli Beretta; Milano (2003)
Bucci Industries, Massimo Bucci; Forlı (2007)
Calzaturificio Manas, Cleto Sagripanti; Macerata (2002)
Calzedonia, Sandro Veronesi; Verona (2005)
Canali, Stefano Canali; Milano (2005)
Cartiera Lucchese, Antonio Pasquini; Roma (2003)
Casoni Fabbricazione Liquori, Mario Casoni; Modena (2002)
Cementerie Aldo Barbetti, Antonella Barbetti; Roma (2003)
Centro di Cultura Scientifica ‘‘A. Volta’’ Como, Franco Mercalli; Milano (2005)
Curti Costruzioni Meccaniche, Alessandro Curti; Ravenna (2010)
Dada, Alessandro Sordi; Firenze (2002)
Emak, Fausto Bellamico; Reggio Emilia (2006)
Enervit, Alberto Sorbini; Milano (2010)
Fedon, Callisto Fedon; Vicenza (2001)
Fil Man Made Group, Andrea Parodi; Treviso (2003)
Findest Technologies, Federico de’ Stefani; Verona (2005)
Gefran, Ennio Franceschetti; Torino (2004)
Geox, Mario Moretti Polegato; Treviso (2003)
Gruppo Industrie Polieco-MPB, Luigi Tonelli; Brescia (2007)
Gruppo Ultraflex, Piero Gai; Genova (2010)
Icro Coatings, Andrea Moltrasio; Milano (2008)
Kerakoll, Gianluca Sghedoni; Reggio Emilia (2006)
Lafert, Luca Trevisiol; Venezia Mestre (2008)
Madel, Maurizio Della Cuna; Ravenna (2010)
Margaritelli, Luca Margaritelli; Roma (2004)
Metalmeccanica Tiberina, Giuseppe Codovini; Napoli (2006)
Morellato, Massimo Carraro; Roma (2006)
Pacini Editore, Pierfrancesco Pacini; Firenze (2002)
Paglieri Profumi, Deborah Paglieri e Fabio Rossello; Alessandria (2008)
Perini Navi, Giancarlo Ragnetti; Milano (2003)
Polmeccanica Lorenzon, Diego Lorenzon; Venezia Mestre (2008)
Gruppo Poppi, Ugo Poppi; Ferrara (2009)
Stefano Ricci, Niccolo Ricci; Roma (2009)
Sices, Alberto Ribolla; Milano (2008)
Sifi, Giuseppe Benanti; Napoli (2006)
14 –
Sportswear International, Ambrogio Dalla Rovere; Vicenza (2001)
System, Franco Stefani; Modena (2002)
Technogym, Nerio Alessandri; Modena (2002)
Tesmec Group, Ambrogio Caccia Dominioni; Bergamo (2009)
T.Mariotti, Marco Bisagno; Genova (2010)
Valvitalia, Salvatore Ruggeri; Milano (2008)
– 15
I commenti degli accademici
Milano, 11 marzo 2010
Relazione presentata presso l’Hotel Principe di Savoia
ARNALDO BAGNASCO (Universita degli Studi di Torino)
Ci sono molte ragioni per le quali si attende con interesse l’appuntamento annuale
dell’indagine di Mediobanca e Unioncamere sulle medie imprese industriali italiane.
Quella fondamentale, che si impone ormai da anni e che continua a essere centrale, e il
fatto che l’indagine tocca una fascia dimensionale dell’organizzazione produttiva di rile-
vanza cruciale per buoni assetti della struttura produttiva di un paese, di cui proprio il
rapporto di Mediobanca-Unioncamere, al quale vengono associate anche ricerche piu mi-
rate, documenta e interpreta da anni le direttrici di consolidamento. A questa ne aggiungerei
una relativa a contingenze attuali, in un momento cioe di crisi economica seguita alla
drammatica crisi finanziaria. Caratteri ed effetti della crisi finanziaria sono in parte diversi
a seconda dei paesi; sappiamo pero che ovunque si cerca e si deve trovare un nuovo
equilibrio fra economia finanziaria ed economia reale, e che lo sfondo che le tensioni
hanno generato al riguardo a volte sembra essere quello di un vero e proprio regolamento
di conti; in maniera meno brusca possiamo dire che si tratta di una ridefinizione di confini,
di regole, di pratiche tra finanza e produzione. Credo si possa allora dire che il rapporto,
almeno indirettamente, contribuisce anche a documentare e sostenere in questa circostanza
le buone ragioni della produzione e la centralita dell’economia reale. Non tocchero questo
secondo argomento, ma mi premeva rilevarlo. Vi proporro invece qualche osservazione
nella prima prospettiva, come vedrete subito, da una angolatura particolare.
La prospettiva del contributo delle medie imprese al miglioramento degli assetti com-
plessivi della struttura produttiva del paese, mi sembra possa dare luogo a una afferma-
zione che rispecchia in parte una realta, in parte ulteriori possibilita da continuare a
coltivare: per molti aspetti credo sia utile immaginare la media impresa come il perno
delle capacita innovative nella nostra economia. L’insieme delle grandi imprese da noi si e
assottigliato, e di conseguenza sono diminuite le loro funzioni di innovazione allargata nel
sistema; persiste all’altro lato della scala un insieme vasto di piccole imprese, molte delle
quali anche innovano, pero con vincoli e limiti di opportunita. In queste condizioni, il
baricentro della capacita di introdurre innovazione nel nostro sistema industriale tende a
spostarsi sempre piu verso le medie imprese; e su queste se ne trasferisce anche, per cosı
dire, una maggiore responsabilita.
I dati del rapporto registrano le difficolta del momento, e le stime per l’immediato
futuro purtroppo confermano ancora difficolta: il fatturato e diminuito e sono diminuite le
vendite all’estero, per citare solo due indicatori. Gia nel 2008 si potevano vedere segni
evidenti di rallentamento, e tuttavia, guardando indietro la serie dei dati registrati dai
diversi rapporti, emerge un riscontro di buona salute delle medie imprese, per l’insieme
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degli indicatori, con tendenziali miglioramenti, costanti nel tempo per una consistente
serie di anni. In sostanza, questo e il punto che vorrei sottolineare, non siamo di fronte
nell’insieme a imprese che stavano da tempo perdendo colpi e peggiorando progressiva-
mente la loro condizione, che possono temere dunque, per cosı dire, un colpo di grazia da
una congiuntura certo diventata molto pesante. Possiamo dunque avere fiducia nelle
capacita di reazione, e del resto la ricerca presentata in questa occasione su un campione
di imprese svolta nel febbraio 2010, le documenta gia con chiarezza. Gia si vede anche, e
non puo che essere cosı, che tali capacita sono depositate nel fattore che aveva garantito la
crescita continua nel periodo precedente: vale a dire la elevata capacita di innovazione.
Spesso, nei commenti alle edizioni dell’indagine degli anni precedenti si e fatto rife-
rimento al tema dell’innovazione. Credo pero che una attenzione particolare meriti al
riguardo il commento che fece l’economista Andrea Bonaccorsi nel 2008. La ragione
sta nel fatto che Bonaccorsi riteneva fosse possibile individuare un modello di innovazione
delle medie imprese italiane peculiare e originale, diverso tanto da quello delle grandi
imprese, descritto e interpretato dalla teoria economica standard, quanto da quello delle
piccole imprese dei distretti industriali, anche gia teorizzato nella sua specificita. Si tratta
di una prospettiva importante, che non dobbiamo dimenticare, e per questo vorrei richia-
mare rapidamente qualche aspetto del modello che individuava Bonaccorsi, per trarne poi
qualche implicazione.
Le medie imprese operano negli stessi settori del modello tipico delle specializzazioni
italiane. Spesso sono piccole cresciute, ma per farlo hanno adottato strategie che modifi-
cavano il profilo strategico tradizionale. In grande sintesi queste si caratterizzano per:
– una forte differenziazione individuale dei prodotti, che porta anche a investimenti diretti
o accordi stabili ed esclusivi con distributori, presidiando e mantenendo il controllo
della catena del valore a valle della produzione;
– specializzazione spinta in nicchie di prestazioni, fornendo piccoli volumi a molti clienti
in tutto il mondo;
– investimenti diretti all’estero in forme avanzate di internazionalizzazione.
Come si esplica in questa prospettiva l’innovazione? In tre direzioni, tipicamente:
– l’approfondimento del dominio della competenza in aree funzionali ristrette; un esem-
pio puo chiarire: una impresa di cuscinetti leader mondiale nelle viti per uso aeronau-
tico e arrivata a dominare la regione funzionale della avvitatura per congiungere e
separare parti meccaniche ripetutamente, velocemente, con grande affidabilita; presi-
diata questa area funzionale, si moltiplicano le possibilita di applicazione: l’azienda per
esempio ha sviluppato la meccanica di un apparato per assistere il battito cardiaco, e si
presta a una quantita di applicazioni in altri settori;
– la conoscenza richiesta e sviluppata a stretto contatto con i clienti, e operativa e pro-
cedurale, e molto complessa e per questo e protetta da imitazioni. L’innovazione poi
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avviene in direzione dell’integrazione tra innovazione di processo e innovazione di
prodotto, per cui la innovazione di processo e al servizio sempre di una radicale
innovazione di prodotto, non e una piu efficiente applicazione alla produzione in corso;
– infine la ricerca e sviluppo si fa quando e quanto serve, e vicina alla produzione, sempre
con grande ascolto diretto dei clienti.
Il modello e piu complesso, considera molti altri aspetti, per esempio l’associazione di
funzioni materiali e immateriali, il finanziamento, la struttura del capitale, la governance,
trovando congruenze; ma quanto ne ho ricordato e sufficiente, credo, a comprendere che
effettivamente le medie imprese italiane sembrano seguire un modello specifico di inno-
vazione. Proviamo a considerare qualche implicazione di questo.
Intanto si puo dire che il modello ha funzionato, e un modello di rilevante innovazione,
con importanti risultati economici: questa innovazione si diffonde nel sistema in espan-
sione delle medie imprese, e dunque gia per questo diffonde innovazione nel sistema; in
secondo luogo, ha capacita di tenuta, perche e capace di generare condizioni di forza su
mercati internazionali non facilmente contendibili; infine, se questo permette di presidiare
e continuamente inventare nuove nicchie di mercato molto specializzate nell’economia
sempre piu differenziata di oggi, e se la media dimensione, proprio la media dimensione
sembra adatta a far questo, allora si puo spiegare anche perche molte medie imprese
rimangono medie, e non crescono sino a diventare grandi. Certo e importante che alcune
lo diventino, e sappiamo dai dati del rapporto che accade (magari dovrebbero essere di
piu: la debole presenza di grandi imprese continua a essere un problema); ma coltivare lo
spazio della media dimensione efficiente e di per se una buona strategia, che assicura
risultati ed e dunque razionale coltivare quello spazio rimanendo a certe dimensioni.
Non si puo parlare del sistema industriale italiano prescindendo da una sua importante
particolarita, evidente anche nei confronti internazionali, che si e rivelata decisiva per
l’economia degli scorsi decenni: si tratta della straordinaria capacita di generare sistemi
locali di produzione. E la realta dei distretti industriali, anzitutto. Ma non solo, perche poi
l’idea, seguendo la realta, e evoluta anche in quella di sistemi locali, per comprendere altre
combinazioni o specializzazioni di attivita economica, fatte di piu attori in interazione fra
loro e radicati in un territorio. Di questi distretti e sistemi conosciamo la genesi e le
trasformazioni, le difficolta in tempi di crisi, che ne hanno visti alcuni deperire, e altri
capaci di fare fronte.
Ci sono evidentemente molti modi di essere e di diventare media impresa, ma una
analisi di questi modi deve tenere in debito conto la particolarita industriale italiana dei
sistemi locali. A tale riguardo abbiamo, come sapete, un dato importante. Le indagini di
Mediobanca e Unioncamere hanno da tempo documentato, e anche il rapporto di oggi lo
conferma, che i distretti e le aree regionali che li comprendono sono stati e sono grandi
generatori di medie imprese: 2/3 delle medie imprese sono in aree distrettuali, e queste
risultano a maggiore solidita finanziaria e con maggiore propensione all’export. Non sono
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le sole aree a generarne ed e una questione di cui si discute se le imprese nei distretti
abbiano ancora risultati migliori, come accadeva qualche anno fa: da questo punto di vista,
sembra che per le medie imprese sia diventato indifferente essere dentro o fuori un’area
distrettuale. Per quel che riguarda le medie imprese nei distretti, possiamo comunque
continuare a dire, secondo i nostri dati, che hanno maggiore propensione all’export e
maggiore solidita finanziaria, e in ogni caso sono molte di piu.
In epoca di globalizzazione dei mercati e di tecnologie di comunicazione in continua
evoluzione, le imprese sono certamente piu sganciate da contesti locali, e sempre piu
attive in reti esterne per produrre o commercializzare, per trovare i servizi, specie i piu
pregiati, di cui hanno bisogno, per accedere a nuove tecnologie. Tuttavia, se continuano a
popolare certi sistemi locali in certe aree, e se questi continuano a generarne ci saranno
evidentemente dei motivi. Detto in altro modo: se esistono buone ragioni di strategia
imprenditoriale che rendono piu facile e per molti aspetti necessario tessere reti esterne
e lontane, contemporaneamente esistono anche buone ragioni di strategia imprenditoriale
per utilizzare vantaggi radicati in una economia e una societa locale. Possibilita di movi-
mento e opportunita di permanenza convivono per ragioni di efficienza.
Non insistero nell’elencare di quali vantaggi si tratti, perche sono cose che conoscete
bene e sono state spesso indicate dagli economisti e dai sociologi: un mercato del lavoro
specializzato; mercati particolari di input intermedi, produzioni e servizi correlati e di
supporto all’attivita principale; una comune cultura produttiva, di conoscenze applicative
e sperimentali difficilmente trasferibili (cosı li ha ripresi Giancarlo Coro in un suo com-
mento a un precedente rapporto di Mediobanca e Unioncamere). Riscontrato dunque che
vantaggi di questo genere continuano in molti casi a sussistere, e che le medie imprese
hanno molti fornitori, molti dei quali vicini, vorrei invece attirare la vostra attenzione su
tre punti, solo enunciandoli:
– anzitutto, il forte legame che esiste con altre imprese, in particolare su un certo terri-
torio, significa che l’innovazione di cui sono portatrici le medie imprese si diffonde in
altre imprese del contesto, a gradi diversi. E l’intero sistema che deve imparare a stare al
gioco, diventare un sistema locale innovativo.
– Questo significa poi anche che le medie imprese assumono maggiori funzioni di regia,
di governance di un sistema locale di imprese;
– infine, siccome si tratta di forniture di beni intermedi, lavorazioni, ma anche servizi, e
piu in generale di infrastrutture presenti nel territorio, gli imprenditori di medie imprese
sono chiamati anche a essere, in modo piu o meno diretto, attori della governance della
societa locale con la sua economia.
Si puo essere insediati in un sistema locale sfruttandone opportunisticamente i vantag-
gi, sino a quando questi sussistono, oppure si puo contribuire a riprodurre e aggiornare le
condizioni di quei vantaggi, coordinando investimenti in direzioni complementari con altri
operatori locali, pubblici e privati, banche, associazioni, camere di commercio, fondazioni,
22 –
associazioni di interessi, universita ed enti di ricerca, per fare arrivare insieme all’appun-
tamento quanto e necessario, secondo un disegno di massima fatto emergere, discusso e
condiviso, delle possibilita di sviluppo di un’area, sul quale fare ragionevolmente affida-
mento.
Pratiche di questo genere, che aiutano le istituzioni di governo che di un’area hanno la
responsabilita ultima e che se ne fanno esse stesse promotrici per la loro azione, sono state
sperimentate con successo in molte citta europee per il rinnovamento urbano dopo la crisi
della vecchia societa industriale, in forme associative diverse che le regolavano e stabi-
lizzavano; ma si prestano a essere utilizzate nei distretti come in altri sistemi locali, anche
in zone piu grandi, che di sistema hanno necessariamente solo alcuni caratteri, che pero
possono rafforzare: penso per esempio a quegli addensamenti emergenti che Aldo Bonomi
ha chiamato ‘‘piattaforme’’, come il Nord-Milano. I principi e le pratiche di cui parlo
corrispondono anche all’idea che nelle societa di oggi sia opportuno costruire le politiche
pubbliche con il concorso di coloro stessi che le applicheranno nei loro diversi campi, e
seguendo ognuno proprie strategie.
Su questo esiste una letteratura di ricerca alla quale fare riferimento, che mette in luce
opportunita e difficolta da superare, ma ora voglio solo concludere su questo punto
dicendo che i medi imprenditori possono essere, per se stessi o attraverso le loro associa-
zioni, attori cruciali di questi assetti di governance, e che se in tali assetti mancano,
difficilmente la governance dell’area sara efficace: mancherebbe infatti proprio l’apporto
di chi sta spostando il baricentro dell’innovazione nel nostro sistema industriale.
Da quanto ho detto e evidente che la governance di un sistema locale non puo derivare
semplicemente, come effetto automatico, dalla regolazione di mercato. Le cose sono un
po’ piu complicate. I sistemi locali devono essere coltivati come tali. Cio non toglie che le
imprese devono essere libere di agire sui loro mercati, e anche di uscire da relazioni locali
se queste non danno piu vantaggi per le loro strategie. Nessuno meglio dei medi impren-
ditori puo farsi portatore di queste condizioni di efficienza, compensati peraltro dai van-
taggi riproducibili della prossimita.
L’organizzazione dell’economia nello spazio e in grande movimento, le reti a distanza
crescono di importanza, le medie imprese ne sono fortemente sollecitate. Vorrei comple-
tare le mie osservazioni su medie imprese e innovazione segnalando due direzioni di
ricerca in corso, che mi sembrano particolarmente interessanti per sperimentare nuovi
punti di vista, che vedono le medie imprese implicate, e che ci sollecitano a individuare
nuove vie di innovazione, che le statistiche correnti non registrano, o che comunque
richiedono indagini focalizzate.
Economisti regionali, geografi, sociologi propongono in continuazione nuovi termini
nel tentativo di interpretare l’organizzazione di economia e societa nello spazio, in rapido
cambiamento. Pochi anni fa era stato proposto dalla sociologa Saskia Sassen il termine
global-city per indicare alcune citta diventate i nodi centrali delle grandi reti mondiali di
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attivazione e controllo dei processi economici a scala globale, dove si concentrano grandi
istituzioni finanziarie, sedi delle maggiori corporations, societa di certificazione, di
marketing, studi di avvocati specializzati nel commercio internazionale, e cosı via. Suc-
cessivamente, un geografo, Allen J. Scott, ha introdotto il termine global city-region a
partire dall’osservazione che la formazione di nodi di rilevanza globale e un fenomeno
percepibile anche, in altri modi e per altri aspetti, a scala regionale. Osservando una mappa
del mondo e possibile rilevare delle nebulose dove le attivita di produzione di beni e
servizi assumono una particolare concentrazione, che una attenzione solo alle global-cities
non permetterebbe di rilevare, e che tuttavia possono essere considerate, tenuto conto dei
loro tassi di crescita, dei veri e propri motori regionali – piu o meno potenti e innovativi –
dello sviluppo mondiale. Di questi motori regionali in quella occasione ne furono indivi-
duati circa trecento, e fra questi veniva nominato anche il Nord-Italia, in riferimento
particolare alle reti di imprese del tipico made-in-Italy inserite in mercati di vendita
mondiali. In realta, nello studio al quale mi riferisco il riferimento al caso italiano e
piuttosto allusivo e poco approfondito nella sua natura e nei suoi confini.
In effetti, puo essere il Nord considerato una unica global-city region? Vale a dire un
unico sistema territoriale di imprese e istituzioni interconnesse, che richiede eventualmen-
te una unitaria governance territoriale? Teniamo presente che il concetto mostra tendenze
di efficiente organizzazione locale, riferendosi a sistemi delle dimensioni per esempio
della Silicon Valley. Il Nord si mostra subito, in effetti, troppo grande.
Tuttavia, l’idea di global city-region puo stimolare, e ha stimolato, un programma di
ricerca che, senza impegnarsi nell’idea di una governance complessiva, si pone comunque
la domanda: cosa possiamo capire meglio dell’economia del Nord se le nostre rilevazioni,
le nostre statistiche, le analisi che ne derivano sono riferite non al Veneto o alla Lombar-
dia, ma appunto al Nord nel suo insieme? Un passaggio importante del programma e la
rilevazione delle reti di fornitori di beni e servizi delle imprese del Nord, molte delle quali
evidentemente medie imprese, di quanto queste si intrecciano con addensamenti in aree o
citta, e appunto con quali legami a distanza: quanto si infittisce insomma il tessuto
produttivo (industria e servizi) del Nord? Cosa capiamo meglio da indagini accurate in
questa direzione? Impareremo molto sulle condizioni di esistenza delle imprese, in parti-
colare delle medie imprese e delle loro strategie di innovazione, e sui relativi bisogni
latenti di governance territoriale dei sistemi locali, piu o meno estesi, che compongono la
geografia socioeconomica del Nord.
Con la seconda ricerca ci spostiamo al Sud, e piu precisamente in Sicilia. Non a caso
faccio questa scelta, perche ci troviamo qui in zone dove e difficile fare impresa, non
soltanto per la lontananza dai mercati sui quali interagire, ma per condizioni di contesto
locale spesso rovesciate rispetto a quelle che facilitano altrove la formazione di sistemi
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locali efficienti. Sappiamo anche che i tentativi di favorire al Sud sistemi locali con
particolari dispositivi di legge, come i patti territoriali per esempio, in molti casi non sono
riusciti, anche se in alcuni sı, e forse sappiamo ora qualcosa di piu di come correggere
tentativi del genere. Ma non e questo ora il punto.
Spesso le ricerche in Mezzogiorno, specie nel Mezzogiorno piu difficile, mettono sotto
osservazione appunto le difficolta, il cattivo rendimento o i fallimenti di iniziative di
sviluppo, e sono in grado di indicare una serie di ostacoli che li determinano. Sono certo
ricerche importanti. C’e pero anche un’altra strada che puo essere percorsa. Quella di
rilevare e analizzare le imprese che, nonostante le difficolta, sono riuscite ad avere suc-
cesso, considerare le loro strategie e le condizioni ambientali che opportunamente sfruttate
lo hanno consentito. Anzitutto, il forte legame che esiste con altre imprese, in particolare
su un certo territorio, significa che l’innovazione di cui sono portatrici le medie imprese si
diffonde in altre imprese del contesto, a gradi diversi. E la strada seguita da RES, l’Istituto
di Ricerca su Economia e Societa in Sicilia, che ha pubblicato da poco il volume Remare
controcorrente. Imprese e territori dell’innovazione in Sicilia. La Sicilia e la regione
italiana dove innovare e piu difficile; dati disponibili permettono di stimare la distanza
non solo dal Nord e dal Nord-Est, ma anche dal resto del Mezzogiorno. E tuttavia anche
qui si trovano imprese innovative.
La ricerca Mediobanca-Unioncamere ci dice che nel Sud ci sono poche medie imprese,
e che pero il loro numero e in crescita. Anche in Sicilia sono poche, ma certamente essere
o diventare medie imprese in condizioni di contesto difficile, nelle condizioni generali di
globalizzazione dei mercati, non puo non richiedere dosi importanti di capacita innova-
tiva. Probabilmente troveremo anche in questi casi caratteri del modello di posizionamen-
to strategico e di innovazione delle medie imprese in generale, che abbiamo visto prima.
Quella di Remare controcorrente e dunque una linea di ricerca che suggerirei di
proseguire con una analisi ravvicinata e sistematica dell’universo delle medie imprese
siciliane che il rapporto di Mediobanca-Unioncamere ha individuato; in questo modo
potremo avere indicazioni preziose, da non trascurare, sulla diffusione di innovazione
veicolata dalla media impresa, anche nelle piu difficili regioni meridionali, riaffermando
l’idea, di cui ho parlato, della media impresa come baricentro dell’innovazione industriale
in Italia.
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Ravenna, 7 maggio 2010
Relazione presentata presso la Camera di Commercio
PATRIZIO BIANCHI (Regione Emilia-Romagna)
Oggi per me e un giorno importante. Si tratta dell’ultimo giorno in cui ricopro la carica
di Rettore a Ferrara e del primo giorno da Assessore della Regione Emilia-Romagna. A
mio parere, una regione deve essere intesa come un motore unico composto da tanti pezzi
diversi che funzionano solo se producono tutti insieme. Ascoltando questi dati e, soprat-
tutto, gli imprenditori Curti e Della Cuna, mi convinco sempre di piu che, tutte le volte che
si cerca di frammentare o dividere, si perdono delle opportunita di sviluppo.
Che cosa e successo in questi ultimi anni e che cosa ci hanno detto i dati per un verso e
le due splendide testimonianza per l’altro? Innanzitutto in questi ultimi 15 anni (a partire
dal 1990) il mondo e cambiato e non solo per via dell’internazionalizzazione. Sono infatti
mutate le concezioni di industria, di concorrenza e le parti in gioco. Fino ai primi anni ’90
le regole della competizione erano prestabilite: il mondo era diviso in due e poi c’era una
piccola parte residua costituita da quelli che appartenevano al Terzo Mondo che, di tanto
in tanto, entravano in punta di piedi, ma senza creare problemi. Ma il gioco non cambiava
e i francesi avevano paura solo degli americani, gli italiani solo dei tedeschi e cosı via.
In realta, dalla caduta del muro di Berlino fino al 2001, lo scenario cambia. Sono stati
dieci anni molto interessanti, ma altrettanto confusi per gli europei, convinti di poter
dominare il gioco. I Paesi del Terzo Mondo, infatti, sono diventati veri e propri giocatori.
L’Europa, che immaginava di esserne il centro economico del mondo e vedeva negli Stati
Uniti l’unico avversario, cresceva a ritmi troppo bassi – appena al 2% – mentre gli sfidanti
arrivavano al 10-12%. E c’era una differenza sostanziale rispetto al passato: un tempo
l’entrante era piccolo e innocuo; ora, quelli che si affacciavano sul mercato, lo facevano
con dimensioni, sia di produzione che di consumo, capaci di cambiarlo totalmente. A
essere modificato e l’intero modello organizzativo. Infatti, la struttura dei consumi diventa
molto piu complicata con domanda e offerta segmentate su piu livelli.
L’Europa ha sottovalutato la Cina pensandola capace solo di una concorrenza fatta di
manodopera a basso costo. Dopo 15 anni si scopre che questo non e piu vero, anzi, in Cina
c’e addirittura la capacita di fare concorrenza con prodotti di nano-tecnologia.
Verso la fine degli anni ’90 l’Europa cerco di attuare una strategia per ampliare e
rendere unico il mercato mediante la creazione di una sola moneta. Si rese necessario
anche lo sviluppo di una nuova capacita che potesse spingere tutto il sistema produttivo
verso piu ricerca (a partire dall’universita) e piu investimenti in formazione (vale a dire
nelle persone che da sempre fanno la differenza) come suggerito nella Strategia di
Lisbona. Purtroppo, pero, l’Europa non ha creduto abbastanza a questo programma. Dal
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2000 al 2010 nessun Paese ha investito il 3% di Pil in ricerca e in persone come richiesto
dall’accordo portoghese. La manifattura e cresciuta, fino al 2007-2008, al 2% e non ha
generato, nel suo insieme, quella capacita di essere il centro delle nuove filiere che sono
sparse per il mondo. E stato introdotto l’euro, ma cio non e bastato; l’esempio lampante e
rappresentato dal ‘‘caso Grecia’’. I mercati non si governano con la moneta, ma con la
credibilita dei governi (la moneta, semmai, ne e la misura).
Paradossalmente, l’investimento in ricerca in Cina – negli ultimi dieci anni – e aumen-
tato di 10 volte. La Cina non fa concorrenza soltanto con le produzioni fatte a mano o con
le magliette contraffatte. Ormai si tratta di un Paese attraente per la ricerca di base, per
fare, ad esempio, alcuni test clinici che sono fondamentali per la ricerca farmaceutica e
cioe per poter giungere alla registrazione dei farmaci.
L’ottima ricerca di Mediobanca e Unioncamere pone riflessioni interessanti. Negli
ultimi dieci anni in Italia ci sono state delle imprese che si sono riposizionate su dimen-
sioni medie. Lo hanno fatto, in parte crescendo e, in parte, calando. Due terzi hanno fatto il
passaggio da piccolo a medio, un terzo da grande a medio. Tutto cio non e stato fatto per
aggregazione, ma quasi esclusivamente per via interna. Il fenomeno dei processi di con-
centrazione nelle medie imprese e ancora piuttosto sconosciuto.
Quando si parla di processi di crescita dimensionale, in realta, ci si riferisce a singole
imprese – che in altri tempi avrebbero probabilmente creato degli spin-off – che hanno
preferito integrare verticalmente le proprie produzioni. Quindi, le imprese che sono cre-
sciute in anni di crisi (come Curti Costruzioni Meccaniche e Madel) hanno dimostrato che
la vecchia teoria delle innovazioni di processo e di prodotto e ormai una sciocchezza,
perche loro hanno innovato tutto a partire dall’organizzazione. Il processo non esiste se
non ci sono le persone e la qualita non e un accessorio, ma l’essenza stessa del posizio-
namento di un’azienda. L’innovazione e la capacita di avere una visione di lungo periodo
anche nei momenti in cui c’e nebbia. Per tutti coloro che non hanno questa visione
strategica ci vuole la palla di cristallo. E non sono neanche da sottovalutare gli aspetti
inerenti all’ambiente e all’energia. La leadership nasce dalla capacita di modificare il
contesto.
In 15 anni il sistema industriale italiano si e modificato e oggi anche il made in Italy e
differente perche capace di inglobare, non solo innovazione, ma anche ricerca cosa che 15
anni fa non sarebbe stata neanche pensabile. Mantenendo i due tratti essenziali della nostra
storia – cioe la capacita di mettere in linea tutti i fornitori e la capacita di governare
relazioni che crescono e si evolvono nel tempo, con la capacita di generare prodotti che
costituiscono il punto alto della domanda – si e passati a fare innovazione interna, ma
anche il co-design con l’acquirente o ad acquisire ricerca dalle strutture di ricerca.
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Dentro il nostro sistema universitario pubblico c’e una quantita inaudita di ricerca che
permetterebbe di creare un valore aggiunto piu alto. Basti pensare che dentro i laboratori
delle universita emiliane c’e una ricerca che e straordinariamente piu grande e imponente
di quanto non siano i fabbisogni espressi di domanda delle imprese emiliano-romagnole.
Lo schema degli accordi internazionali delle Universita dell’Emilia-Romagna puo diven-
tare per le imprese uno straordinario moltiplicatore di presenze qualificate. Se si riuscisse
a mettere insieme il sistema della ricerca regionale (che oggi non esiste) e il sistema della
produzione dell’Emilia-Romagna, si potrebbe rilanciare l’economia.
Ragionando al di la della crisi, io credo che si debba investire nelle persone, modifi-
cando il sistema scuola-formazione professionale. Sono convinto che ricerca ed educazio-
ne siano le due leve dello sviluppo, gli unici due strumenti di politica industriale veri a
disposizione in questo momento. Il percorso educativo non deve coinvolgere solo le
imprese. La ricerca non e un problema di ordine pubblico, ma di tutto un sistema che
deve tornare a crescere. Se universita e ricerca da una parte e scuola, formazione e lavoro
dall’altra sono aspetti che devo gestire in qualita di Assessore, non ho intenzione di
occuparmene da solo. Credo che il sistema produttivo coincida con il suo sistema educa-
tivo. Tutto questo permettera di mettere dentro alle nostre macchine l’intelligenza, dentro
ai nostri prodotti la ricerca e dentro questo Paese tutta la speranza di cui ha bisogno.
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Genova, 24 maggio 2010
Relazione presentata presso la Camera di Commercio
AMEDEO AMATO (Universita degli Studi di Genova)
Il compito che mi e stato assegnato e quello di trarre qualche implicazione macroeco-
nomica dall’indagine di Mediobanca e Unioncamere sulle medie imprese industriali del
Nord Ovest. In passato tali implicazioni si sarebbero potute indurre abbastanza facilmente
da queste indagini mediandone i dati statistici con quelli riguardanti le piccole e le grandi
imprese. Oggi ci troviamo in un mondo molto piu ‘‘nebbioso’’ in cui sarebbe temerario
tentare di trarre implicazioni macroeconomiche semplicemente da dati statistici: cio acca-
drebbe anche se tali dati facessero riferimento non ad un paio di anni fa come accade nella
presente indagine ma, addirittura, ad un paio di mesi fa.
Il sistema delle medie imprese del Nord Ovest, cosı come il sistema delle medie
imprese dell’intero paese, e in questi anni in balia di condizionamenti macroeconomici,
sia dal lato della domanda sia dal lato dell’offerta, la cui evoluzione risulta di difficilissi-
ma previsione. Conseguentemente e pressoche impossibile formulare qualche valutazione
di prospettiva, anche di breve o medio periodo, guardando direttamente i numeri che
riguardano le imprese.
La domanda interna e le esportazioni saranno fortemente condizionate dalle politiche di
bilancio restrittive che con tutta probabilita saranno messe in atto contemporaneamente da
tutti i paesi europei. Alcuni Stati dovranno approntarle perche si trovano gia ora sull’orlo
di una situazione pre-fallimentare, altri per evitare di incorrere nella medesima condizione
nel giro di pochissimi anni. Si pensi a Portogallo, Spagna, Grecia e Irlanda che, gia in
questi giorni, si trovano in fortissima difficolta. La situazione dell’Italia e in questo
momento ritenuta dai mercati finanziari molto simile a quella di questi paesi: io credo
invece che essa si trovi in una posizione piu robusta per una molteplicita di ragioni
(soprattutto maggiore solidita del sistema bancario e maggiore propensione al risparmio
dei privati) su cui non vi e ora il tempo di soffermarci. La Germania, a sua volta, si vede
ora costretta ad accorrere in soccorso del primo gruppo di paesi e lo fa assai di malavoglia
e dopo mesi di rifiuti: a mio parere, se avesse assunto due mesi fa una posizione piu
solidale, probabilmente la situazione europea sarebbe adesso migliore e i costi per la stessa
Germania sarebbero stati minori (questo atteggiamento ‘‘recalcitrante’’ della Germania
appare un po’ incongruo, considerato che le banche tedesche sono tra quelle che piu hanno
acquistato titoli pubblici greci per lucrarne gli alti tassi di interesse).
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Lo scenario ricorda un po’ quello successivo al fallimento della Lehman Brothers nel
2008. In quell’anno molte banche statunitensi di piccole e medie dimensioni sono fallite,
mentre le grandi sono state tutte salvate per i timori delle gravi implicazioni sistemiche
che si sarebbero altrimenti determinate in uno scenario macroeconomico e finanziario gia
drammaticamente in crisi: e stato il trionfo del principio ‘‘too big to fail’’. Ad un certo
punto, per il caso Lehman Brothers, questo principio e stato accantonato con la conse-
guenza che tutti i mercati finanziari del mondo precipitarono nel panico.
In questi giorni la situazione appare simile a quella post fallimento Lehman Brothers,
con tassi di interesse sull’interbancario schizzati verso l’alto (non, per fortuna, nella stessa
misura di due anni fa) con oscillazioni che somigliano comunque molto a quelle del 2008.
Due anni fa le banche non si fidavano l’una dell’altra perche temevano che tra le
attivita degli altri istituti di credito ci fossero troppi titoli che, in qualche maniera, potes-
sero essere collegati ai mutui subprime. Ora la situazione, da un certo punto di vista, e
anche piu paradossale: le banche cominciano a non fidarsi l’una dell’altra perche temono
che nelle casseforti della controparte ci sia un eccesso di titoli di stato (non di ‘‘obbliga-
zioni spazzatura’’ come era all’incirca il caso del 2008!). A questo punto, molti Stati
– dove ‘‘si e vissuto al di sopra delle possibilita’’ – sono sull’orlo del fallimento e la
soluzione che la Banca Centrale Europea e la Federal Reserve stanno seguendo e quella di
acquistare titoli di stato. Va tenuto d’altro lato presente che le banche (anche quelle
tedesche) che hanno ‘‘ecceduto’’ negli acquisti di questi titoli hanno seguito un compor-
tamento che in quel momento appariva razionale: perche prendevano a prestito dalla
Banca Centrale Europea a tassi molto bassi e comperavano titoli di stato a tassi molto
piu alti, anche se ora pare che questi titoli non siano cosı sicuri come sembravano e
somiglino, in qualche misura, a quei certificati su prestiti subprime cui accennavamo
prima.
In questo momento non abbiamo alcun elemento per assegnare una maggiore proba-
bilita alla previsione che, poco per volta, i timori si smorzino oppure che, al contrario, si
accentuino, riportandoci ad uno scenario molto simile a quello del 2008. Molto dipendera
dalla capacita dei vari paesi di attuare politiche di coesione e solidarieta. In realta si tratta
di aiutare gli altri per aiutare se stessi ed evitare di scivolare tutti insieme in una situazione
dalla quale sarebbe molto difficile rialzarsi.
Il sentiero e molto stretto perche occorre in ogni caso contenere in qualche modo la
voragine che si sta determinando nei conti pubblici di tutti i paesi sviluppati.
32 –
Probabilmente il timing della politica di bilancio sara, nella maggior parte di tali paesi
il seguente: per circa ancora un anno il segno di tale politica sara espansivo per diventare
restrittivo successivamente per contenere la crescita del debito pubblico. Cio implichera
nella prima fase un sostegno alla domanda aggregata. Non e pero detto che l’obbiettivo di
espansione della domanda (e della produzione), per quanto perseguito con disavanzi
massicci, venga effettivamente realizzato e, soprattutto, venga realizzato con carattere
di sostenibilita, vale a dire che la domanda aggregata non ridiscenda non appena la politica
fiscale cambia segno o diventa semplicemente neutrale.
Cio che spesso si dimentica – soprattutto nelle analisi macroeconomiche – e il fatto che
gli effetti della politica di bilancio non dipendono solo dalla dimensione dei disavanzi ma
anche dalle singole voci componenti. Un aumento della spesa pubblica e una riduzione
della imposizione fiscale di uguale ammontare determinano una variazione del saldo di
bilancio (approssimativamente) nella stessa misura, ma gli effetti sono ben diversi nel-
l’uno e nell’altro caso e sono ben diversi anche a seconda della tipologia di spesa e a
seconda della tipologia di imposizione.
Uno dei capitoli della spesa pubblica strutturalmente piu dirompenti in Europa e quello
della spesa pensionistica: sulla questione e in corso in tutti i paesi una profonda riflessione
che si muove su un doppio binario, il contenimento dell’ammontare unitario delle pensioni
e l’aumento dell’eta pensionabile. Va notato che la seconda soluzione ha effetti molto piu
positivi sugli equilibri del sistema delle imprese (e ovviamente a livello macroeconomico)
perche non implica una contrazione della domanda. A mio avviso la soluzione migliore
sarebbe quella di un aumento ‘‘brutale’’ dell’eta di pensionamento per tutti i lavoratori
(fatte pochissime eccezioni) piuttosto che la riduzione degli importi delle singole pensioni.
Cio avrebbe un effetto positivo sia ai fini del bilancio pubblico sia ai fini della domanda
aggregata. Al tempo stesso si eviterebbe la riduzione di offerta dovuta ai pensionamenti,
con conseguente disinnesco di un potenziale fattore di inflazione.
Per inciso ritengo non sia vero cio che da qualche parte superficialmente si crede e,
cioe che l’aumento dell’eta pensionabile riduce gli sbocchi occupazionali per i giovani.
Questa e una lettura molto superficiale del funzionamento del mercato del lavoro. In un
articolo intitolato ‘‘Il mercato del lavoro non e un cinema’’ scritto una ventina di anni fa
sulla rivista Economica della London School of Economics si argomentava che ‘‘trovare
un posto di lavoro non e come trovare un posto al cinema’’. Per trovare un posto in un
cinema pieno occorre che qualcuno vada via, mentre per trovare un posto di lavoro occorre
il contrario, cioe che il maggior numero possibile di persone resti a lavorare, cosı che non
si debbano corrispondere troppe remunerazioni cui non fa fronte alcuna produzione
– 33
attuale. Innalzando l’eta pensionabile si riduce il cuneo previdenziale, cioe la differenza
fra salario e costo del lavoro, che in Italia e particolarmente elevato e per questa via si
aumenta la competitivita delle imprese e, a cascata, la domanda di lavoro e la domanda
aggregata.
Per quanto riguarda le esportazioni, dalle indagini di Mediobanca e Unioncamere sulle
medie imprese del Nord Ovest, si evince che le esportazioni sono raddoppiate tra il 1998 e
il 2008, registrando un aumento del 7% medio annuo. Nel 2009 c’e stata una diminuzione
pari al 21%. Nei primi mesi del 2010 comincia a vedersi una schiarita.
Gli sviluppi della situazione dipenderanno dalle dinamiche macroeconomiche interna-
zionali: se la domanda globale si manterra elevata anche le esportazioni italiane potranno
continuare a crescere e a recuperare. Il tasso di cambio avra un ruolo fondamentale. Molti
confidano in un’ulteriore deprezzamento dell’euro rispetto al dollaro, ma occorre ricordare
che la competitivita che si acquista attraverso il tasso di cambio e per cosı dire ‘‘presa a
prestito’’ perche poi deve essere ‘‘restituita’’ attraverso una molteplicita di meccanismi
ben noti, sui quali non e il caso di ritornare in questa sede.
Non credo comunque che l’euro continuera ad indebolirsi per molto tempo anche se la
situazione e ora estremamente incerta. Gli Stati Uniti, per far fronte alla crisi, hanno
aumentato a dismisura la spesa pubblica. In questo modo, pero, hanno dovuto emettere
titoli pubblici facendo gia crescere il debito pubblico che ulteriormente crescera nei
prossimi anni: si prevede che gia nel 2016 il debito pubblico USA avra superato il Pil e
risultera pressoche necessaria una consistente svalutazione del dollaro per risolvere il
problema. Appare quindi illusoria la speranza che le esportazioni italiane (ed europee)
siano persistentemente sostenute da un euro in discesa.
Infine una breve annotazione piu specifica sulle esportazioni delle medie imprese del
Nord Ovest (ma il discorso varrebbe ancor di piu per le piccole imprese). Si rileva una
fortissima propensione ad esportare verso i mercati vicini. Le esportazioni verso l’Unione
Europea rappresentano il 61% del totale delle vendite all’estero; le esportazioni verso gli
Stati Uniti sono appena il 9% (nonostante gli USA siano un paese a elevatissima propen-
sione all’importazione) e le esportazioni in Cina rappresentano solo l’1% del totale.
Ritengo che le nostre politiche di sostegno al commercio con l’estero dovrebbero tenere
conto della propensione delle imprese piccole e medie ad esportare nelle aree vicine sia
geograficamente che culturalmente. E questa l’occasione per segnalare che la Camera di
Commercio di Genova sta muovendosi in tale direzione: ha istituito un ‘‘Osservatorio
34 –
Permanente su Paesi della Costa Sud del Mediterraneo’’, paesi che, per vicinanza, sono
particolarmente interessanti sotto questo aspetto. Inoltre, per la loro relativa insularita, essi
appaiono meno soggetti agli shock finanziari internazionali che si potrebbero ulteriormen-
te manifestare nel prossimo futuro cosı come stanno resistendo agli shock di questi ultimi
anni: la previsione di crescita del Pil di questi paesi e mediamente del 3,5-4,5% nel
2010-2011 contro uno 0,6-0,9% dell’Unione Europea).
– 35
Le testimonianze degli imprenditori
Enervit S.p.A.Anno fondazione: 1953
Sede: Milano
Attivita: ricerca, sviluppo, produzione e commercializzazione di integratori alimentari
per lo sport e per la nutrizione funzionale
Stabilimento: Zelbio (Como)
Azionariato (*): Alberto Sorbini (17,74%), Giuseppe Sorbini (17,74%), Maurizia
Sorbini (14,78%), L.Q.H. S.A. (31,09% societa controllata indirettamente da Nerio
Alessandri), Claudio Costamagna (4,08%) e Tamburi Investment Partners (3,55%),
azionisti vari (11,02%).
Fatturato: 36 milioni di euro nel 2008, 36 milioni di euro nel 2009
Numero medio dipendenti: 135 nel 2008, 141 nel 2009
(*) La famiglia Sorbini mantiene il controllo di maggioranza attraverso un patto parasociale sottoscritto in data 16maggio 2008.
ALBERTO SORBINI, Presidente e Amministratore Delegato
Relazione presentata presso l’Hotel Principe di Savoia a Milano l’11 marzo 2010
Enervit S.p.A. nasce nel 1954, anno in cui Paolo Sorbini fonda la Also Laboratori s.a.s.,
laboratorio farmaceutico e distributore di prodotti farmaceutici importati dalla Germania.
Proveniente da una famiglia di ‘‘speziali’’ di Montepulciano (Si), Sorbini, dopo aver
avviato l’importazione di prodotti farmaceutici a base di estratti fitoterapici, con 25 anni
di attivita, acquista questo piccolo laboratorio alla periferia di Milano e unisce all’attivita
commerciale anche quella industriale.
– 39
Nei primi anni ’70 si intuiscono le potenzialita del mercato del nutraceutico (ossia
alimentare con caratteristiche funzionali e del dietetico) e l’attivita di Also Laboratori si
focalizza nel campo della nutrizione sportiva chiudendo la divisione farmaceutica. Nasce
cosı la linea Enervit.
Nel ’72 viene costruito lo stabilimento di Zelbio nel comasco, in localita Pian del
Tivano, tuttora sede produttiva della societa che vanta un ciclo produttivo totalmente
italiano: dalla ricerca, allo sviluppo, alla produzione sino alla commercializzazione.
Numerose sono state le ricerche sul ‘‘campo’’. Nel 1972 inaugura la serie dei primi
traguardi il Chilometro Lanciato di Cervinia che prosegue, sino alle soglie del terzo
millennio, con un palmares fantastico di imprese sportive, che hanno fatto la storia dello
sport italiano e mondiale.
Nel 1982 viene lanciata la prima linea di prodotti dietetici: i sostitutivi del pasto
‘‘Enervit Protein’’. Il lancio di questi articoli coincide con i grandissimi successi degli
atleti azzurri Sara Simeoni e Francesco Moser (che percorse 51.151 metri stabilendo il
nuovo record dell’ora a Citta del Messico); si tratta di due tra i protagonisti seguiti
dall’Equipe Enervit che hanno raggiunto record storici proprio in quegli anni.
Francesco Moser batte il record dell’ora a Citta del Messico nel 1984
La societa, attraverso il marchio Enervit1 e fornitrice ufficiale della Nazionale di
rugby e della Nazionale di Ciclismo nonche dell’Armani Jeans Olimpia Basket di Milano.
Ha inoltre messo la sua esperienza al servizio di eventi e imprese che hanno costruito, e
sono tutt’ora, la storia dello sport vincente nelle piu diverse discipline e nei massimi
40 –
eventi: dal gia citato record dell’ora di Moser passando per le grandi imprese iridate di
Valentina Vezzali nel fioretto azzurro, dalla Coppa America con Azzurra, Luna Rossa e
Mascalzone Latino, alla Coppa del Mondo di sci con il grande Alberto Tomba, al Giro
d’Italia, alla Marcialonga, alla Maratona delle Dolomiti, alla Vasaloppet di sci di fondo, al
Festival del Fitness, agli Internazionali di tennis di Roma, alle Olimpiadi Invernali di
Vancouver, alle panchine della Juventus (fino al 1998) e del Milan (fino al 2003).
Maratona delle Dolomiti 7a Marcialonga
Olimpiadi invernali di Vancouver 2010 Torneo 6 Nazioni di rugby
Tra gli anni ’80 e ’90 sono state fatte anche esperienze negative perche ci si e concen-
trati su prodotti stranieri che venivano distribuiti in Italia per conto di due aziende ali-
mentari inglesi conosciute in tutto il mondo: The Weetabix Food Company e Fisherman’s
Friend. Erano due bellissimi brand e, in quegli anni, Enervit si e concentrata troppo ad
– 41
aiutare la distribuzione di queste due societa e poco a far crescere il proprio marchio. Alla
fine degli anni ’90 il valore del fatturato delle aziende inglesi era quasi il 50% sul totale. I
rapporti con le due aziende sono stati chiusi all’inizio del 2000 e ci si e trovati in grandi
difficolta anche da un punto di vista strategico poiche non erano state operate le giuste
scelte. Da quel momento l’azienda ha deciso di concentrarsi su Enervit entrando nel
mondo della dieta e dell’alimentazione funzionale.
Nel 2000, infatti, inizia la collaborazione con il Dottor Barry Sears, che e negli Stati
Uniti l’ideatore della Dieta Zona: un regime dietetico bilanciato basato su un programma
scientifico che mira a combinare gli aspetti alimentari con l’attivita fisica di cui Enervit ha
l’esclusiva per tutta l’Europa. Nasce cosı il marchio EnerZona, linea di prodotti studiati
appositamente per raggiungere il benessere fisico, l’unica linea riconosciuta e approvata
da Barry Sears.
Nel periodo 2001-2003, si amplia la compagine azionaria con l’ingresso di tre nuovi
soci: Tamburi Investment Partners S.p.A. (2001), Claudio Costamagna (2002) e L.Q.H.
S.A. societa lussemburghese controllata indirettamente da Nerio Alessandri (2003).
Nel corso del 2008 la societa cambia la denominazione sociale in Enervit S.p.A.
L’azienda prende inoltre la decisione di quotarsi in Borsa nel segmento Expandi. Passo
che avviene nel luglio del 2008 con il supporto di Mediobanca e che consente di ottenere i
capitali necessari per attivare due interventi molto importanti mirati l’uno all’internazio-
nalizzazione e l’altro alla messa a punto di un nuovo importante impianto nello stabili-
mento di Zelbio per la produzione di un prodotto particolarmente innovativo.
Il Gruppo Enervit e attualmente composto dalla Capogruppo Enervit S.p.A. e dalle
controllate Zest 12 S.A., societa svizzera partecipata al 100% e Equipe Enervit s.r.l.,
partecipata al 100%.
A giugno 2009 Enervit opera il primo passo verso l’internazionalizzazione e sbarca in
Germania, nel mercato della dietetica e dell’alimentazione funzionale, proprio con la linea
EnerZona. L’operazione e possibile grazie ad un importante accordo firmato con il Grup-
po di Amburgo Zertus e con le societa operative del Gruppo: Wilms di Francoforte e
Dextro Energy di Krefeld.
42 –
Stabilimento di Zelbio (Co)
Enervit produce direttamente nel proprio stabilimento di Zelbio, a circa 20 km dal Lago
di Como nel Pian del Tivano. Pur in un periodo di delocalizzazione, l’azienda continua la
produzione in Italia, e mantiene fede ai legami col territorio e con la sua gente, favorendo
lo sviluppo industriale a livello di comparto Italia. La zona e molto bella e verde, a 1000
metri d’altezza, l’aria e pulita e i macchinari possono miscelarla nei migliore dei modi.
Enervit qui e particolarmente impegnata in ricerca e qualita. Le materie prime utilizzate,
infatti, sono tutte di altissima qualita e non OGM. I livelli qualitativi della produzione
sono pure eccellenti e i controlli di qualita sono molto accurati, come indicato anche dalla
certificazione ISO 9001:2008. Tutti i prodotti sono autorizzati dal Ministero della Salute.
Enervit ha la propria sede amministrativa a Milano dove svolge le attivita di marketing
e vendita.
La mission aziendale e quella di offrire nel mercato della nutrizione in Italia e all’e-
stero, alimenti e integratori per soddisfare i bisogni specifici di chi pratica sport e di chi e
attento al proprio benessere.
Le principali linee di prodotto sono identificate dai marchi Enervit, EnerZona1,
Enervit Protein1 e Gymline1. La prima (Enervit) e una linea completa di integratori
per lo sport, per l’efficienza ed il recupero muscolare prima, durante e dopo l’attivita
sportiva; la seconda, (EnerZona) destinata al wellness, e un marchio che in Europa iden-
tifica in maniera esclusiva la Diet Zone ideata da Barry Sears e rappresenta una linea di
prodotti studiati appositamente per raggiungere il benessere fisico e mentale; la terza
(Enervit Protein) caratterizza i prodotti dedicati all’Health & Diet. Con il marchio
Gymline1, invece, la societa mira al mantenimento del tono e allo sviluppo muscolare.
– 43
Prodotti Enervit Prodotto EnerZona
Prodotto Enervit Protein Prodotto Gymline
Piu dei traguardi raggiunti, piu degli obiettivi conquistati, piu dei successi ottenuti,
forse cio che davvero rende unica Enervit, e lo spirito con il quale i dipendenti, sviluppano
il loro lavoro in azienda. Dallo sport si e tratto insegnamento: lo spirito sportivo e
un’energia positiva che rende migliori.
Il successo di Enervit nei suoi 50 anni di storia e il risultato della costante attenzione
rivolta ai bisogni concreti di atleti e sportivi, allo sviluppo dei prodotti, all’innovazione
tecnica e all’investimento nella ricerca, che ha conseguito importanti progressi grazie
all’Equipe Enervit, che vede il Prof. Enrico Arcelli presiedente del Comitato Scientifico
e i cui membri sono medici, tecnici, ricercatori e atleti, la cui professionalita e le cui
qualita innovative sono largamente riconosciute. Grazie all’esperienza acquisita nel corso
di numerosi anni, e stato anche possibile sviluppare alcuni studi sulla risposta insulinemica
e sull’Indice Glicemico, cioe una nuova relazione tra proteine e dimagrimento basata sulla
‘‘Zona’’ ovvero la strategia alimentare che aiuta a controllare l’appetito e il peso corporeo
grazie al basso carico glicemico.
Equipe Enervit oggi e societa di servizi in grado di aiutare la Enervit, non solo nella
ricerca, ma anche nel supporto scientifico, nella parte regolatoria, nella parte di forma-
44 –
zione ed e stata di particolare aiuto nella spinta verso l’innovazione che da sempre
caratterizza questa Azienda.
Attraverso l’Equipe Enervit, stando vicino a molti grandi campioni, a vincitori di Mon-
diali e Olimpiadi, a primatisti, a grandi squadre e grandi eventi Enervit ha aiutato ciascuno a
raggiungere i propri obiettivi, ma al tempo stesso – e questo non e meno importante – ha
contribuito a creare una sana cultura sportiva e dell’alimentazione, a tutti i livelli. Questa
esperienza ha permesso al Centro Ricerche di sviluppare alimenti e integratori di alta qualita,
utili a tutti. E’stato fatto tesoro di tutta questa esperienza sul campo e applicato, secondo
rigorosi principi etici, le conoscenze scientifiche nel rispetto dello sport e dell’uomo.
Il gruppo di lavoro dell’Equipe Enervit e stato responsabile dell’assistenza medica al
Giro d’Italia, un’esperienza unica nel suo genere: in 60.000 chilometri di gara ha effet-
tuato piu di 10.000 prove di laboratorio. Queste valutazioni hanno fornito un contributo
importante nella conoscenza delle problematiche degli atleti, in modo particolare a quelle
legate alla sete. Infatti, grazie alla sperimentazione "sul campo", Enervit ha cambiato il
modo di bere degli sportivi, sviluppando integratori idrico-salini sempre piu efficaci e
sempre piu rapidi da assimilare. E continua ad innovare anche il modo di alimentarsi
‘‘prima’’ lanciando di recente un alimento innovativo come il ‘‘Pre Sport’’, una gelatina
buona, un carico di energia molto digeribile a basso indice glicemico.
Enervit e dunque un’azienda fondata sulla ricerca: il suo Centro di Ricerca e Sviluppo
opera in perfetta sinergia con l’Equipe Enervit e collabora con tutti i rami della scienza
nutrizionale e del mondo dell’integrazione per lo sport e la vita attiva, sfruttando le
sinergie e le collaborazioni attivate da anni con le piu importanti universita italiane e i
centri di ricerca internazionali, nonche i rapporti stretti con l’ambito sportivo olimpionico,
professionistico e amatoriale.
Il mercato della nutrizione: perimetro di riferimento
– 45
Oggi Enervit, con suoi prodotti e diventata un punto di riferimento per chi, attraverso la
scelta di un equilibrato programma alimentare e di corretti schemi di integrazione, abbinati
ad una sana attivita fisica, desidera migliorare la propria efficienza, ma anche raggiungere
e mantenere il benessere, la linea e la salute.
La figura della pagina precedente mostra il campo di gioco di Enervit formato da tre
aree:
– Performance Management dedicata alla nutrizione per migliorare l’attivita sportiva i
cui consumatori sono sportivi professionisti;
– Weight Management che mira al controllo del peso rivolta ai consumatori occasionali;
– Health Care Management per la cura della salute indirizzata a clienti attenti al
wellness.
Oggi la Zona e uno stile di vita famoso e praticato diffusamente in Italia e in Europa e
la linea di prodotti EnerZona, l’unica originale approvata da Barry Sears, sta conquistando
un numero importante di consumatori. Da poco e stato pubblicato anche un libro per
meglio comprendere questo programma alimentare che si chiama ‘‘La Zona ti cambia
la vita’’ scritto da Gigliola Braga, Sperling & Kupfer Editore, Marzo 2010.
Per il futuro, il lavoro di Enervit sara quello di andare verso quantita e consumatori
nuovi prevalentemente utilizzatori occasionali, sia del mondo del dimagrire – anche quello
preadolescenziale (progetto I Nutrasnack di EnerKid) – che in quello dello sport. E un
ambito piuttosto protetto costituito da alimenti speciali che non dovrebbe risentire della
concorrenza, anche se i progetti di investimento e di crescita iniziati nel 2008, si sono un
po arrestati con la grave crisi nel 2009. Fortunatamente le vendite non hanno subito la
stessa battuta d’arresto della media delle aziende di media dimensione (che si e attestata
intorno a un -10%), ed e stato possibile mantenere i livelli del 2008, anche se con grande
fatica. Il progetto di investimento e stato infatti coperto grazie ad un altro fattore di
successo importantissimo rappresentato dalla riconoscibilita del marchio che ha consentito
di ridurre gli sconti alla clientela e ha permesso di mantenere una marginalita in linea con
l’anno passato.
In Europa il mercato dei prodotti nutrizionali in ambito sportivo e stimato intorno ai
550 milioni di euro; quello dedicato alle persone che decidono, attraverso l’alimentazione,
di rimanere in forma o di dimagrire supera, invece, vale un miliardo di euro. L’azienda e
ormai leader di prodotti nutrizionali per lo sport in Italia e anche in Svezia, mercato non
particolarmente ampio in quanto a consumi, ma certamente importante per la grande
presenza di sportivi. In ambito di alimentazione dedicata al wellness, invece, bisognera
ampliare il raggio d’azione sia in Italia che all’estero, a partire dal mercato tedesco.
46 –
Area di Business 2009 2008 Delta %
Sport&Fitness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12,3 12,0 2,5
Wellness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14,4 13,7 5,1
Health&Diet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,4 7,9 -6,3
C/Terzi e altro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,6 2,1 -23,8
Totale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35,7 35,7 0,0
Fatturato per area di business (dati in milioni di euro)
Oggi Enervit S.p.A. e un Gruppo con un fatturato, al 31 dicembre 2009, pari a 35,7
milioni di euro e circa 140 dipendenti. Le sue principali linee di prodotto sono esportate in
piu di 20 Paesi, ed e presente in modo innovativo a livello globale attraverso lo sviluppo
dell’ e-commerce. Le vendite all’estero si attestano intorno al 10% del fatturato.
L’innovazione, la grande qualita e il brand forte saranno le ricette per affrontare le
incertezze del 2010. Sara probabilmente necessario ridurre gli sconti come gia fatto nel
2009 e cio consentira di mantenere quanto meno gli stessi risultati. Cio sara possibile
grazie a un marchio considerato affidabile perche si identifica in liberta, leggerezza,
grinta, dinamismo, forza, innovazione, tecnicita, ma soprattutto serieta e credibilita: tutti
valori estremamente positivi.
La priorita per il 2010 rimane dunque la ricerca di nuovi consumatori in tutto il mondo.
E una frase banale, ma che obbliga a grandi investimenti, alla massima focalizzazione
sulla distribuzione, a maggiore efficienza e qualita che sono, come sempre, la base di
qualsiasi successo.
– 47
Curti Costruzioni Meccaniche S.p.A.Anno fondazione: 1957
Sede: Castel Bolognese (Ravenna)
Attivita: progettazione e produzione di macchine per la lavorazione del cavo elettrico,
macchine per il packaging e confezionamento liquidi. Progettazione e produzione di
macchine su specifica del cliente. Produzione di componenti per i settori Difesa e
Aereonautico.
Stabilimenti in Italia: Castel Bolognese (Ravenna); Modena (Curti Energia), Imola
(Bologna) (NPC).
Stabilimenti all’estero: Curtimet Sp.zo.o. (Malinie - Polonia)
Azionariato: Famiglia Curti (100%)
Fatturato: 46 milioni di euro nel 2008, 36 milioni di euro nel 2009
Numero medio dipendenti: 159 nel 2008, 158 nel 2009
ALESSANDRO CURTI, Amministratore Delegato
Relazione presentata presso la Camera di Commercio di Ravenna il 7 maggio 2010
La Curti Costruzioni Meccaniche e una Societa per Azioni a proprieta familiare creata
da Libero Curti, un lavoratore dipendente che nel 1957 si mise in proprio, facendo fronte
all’investimento iniziale affidandosi quasi esclusivamente al sistema bancario.
Nata a Imola (Bo) come azienda artigiana specializzata nella metalmeccanica di pre-
cisione per la produzione di parti e gruppi per il settore tessile ed agricolo, nel 1966 inizio
la produzione di componenti per il settore Difesa ed Aeronautico, attivita che proseguono
ancora oggi nel settore aerospaziale.
– 49
Nel 1969, per far fronte alla crescita, l’azienda si trasferı in quella che e l’attuale sede
principale in Castel Bolognese (Ra). Fu allora che l’azienda da artigiana divento societa
per azioni, ma a capitale assolutamente familiare.
Purtroppo Libero Curti scomparve nel 1976 lasciando l’azienda alla moglie Renata
Leopardi, che prese le redini dell’impresa divenendone Presidente, e ai giovani figli
Alessandro e Claudia. Si presentarono subito due problemi: uno di carattere gestionale
(data l’inesperienza degli eredi) e l’altro prettamente finanziario. Per far fronte alle elevate
tasse di successione, si dovette utilizzare il patrimonio immobiliare. Per questo motivo,
per qualche anno, ci fu un rallentamento nella fase di crescita dell’azienda, che gia allora,
pur lavorando esclusivamente per conto terzi, era una realta piuttosto importante contando
una novantina di dipendenti e occupando uno stabilimento di circa 7.500 metri quadrati.
Anche la struttura organizzativa era abbastanza consolidata grazie alla presenza di
alcuni dirigenti che hanno consentito ad Alessandro e Claudia Curti di studiare, laurearsi
e, successivamente, entrare in azienda. Inoltre, il supporto finanziario dato inizialmente
esclusivamente dal sistema bancario pote contare, successivamente, anche sull’autofinan-
ziamento.
Rispetto all’idea iniziale di business, che proponeva al mercato lavorazioni meccaniche
e/o costruzione di carpenteria in leghe pregiate, con un’altissima qualita, anche in grande
serie, si passo, gia dal 1978, alla fornitura di macchine montate, comprensive di cablaggio
elettrico, per c/terzi.
Nel 1980 Curti realizza il proprio Manuale della Qualita in accordo alla NATO
IO-AQAP (Allied Quality Assurance Publications).
Nel 1983 in concomitanza con l’espansione dell’attivita di produzione delle macchine
complete, venne realizzato il primo ampliamento del capannone (da 7.500 m2 a 10.000 m2).
Chi vi parla comincio la sua carriera in azienda nel 1984, dopo la laurea in ingegneria
meccanica conseguita presso l’Universita di Bologna.
Nel 1986 fu ottenuta la Certificazione secondo la norma NATO AQAP 4.
Nel 1992 fu conseguita la Certificazione per la lavorazione delle leghe di alluminio,
titanio e acciaio inossidabile secondo gli standard aeronautici. Sempre in quell’anno, pur
proseguendo con le tradizionali attivita, vi fu l’inizio dello sviluppo in partnership di un
importante cliente e la co-progettazione di macchine complete e la loro fabbricazione con
conseguente utilizzo delle prime stazioni CAD (Computer-Aided Drafting).
Naturale evoluzione fu a quel punto la ricerca di un settore al quale affacciarsi per poter
commercializzare e produrre un prodotto proprio, avendo gia, al proprio interno tutte le
conoscenze di base relative alla progettazione meccanica, elettrica ed elettronica. Manca-
vano solo la progettazione specialistica e la rete commerciale. Si partı con l’acquisizione
delle attivita relative ad un ramo d’azienda di una societa dichiarata fallita. Cosı, nel 1994,
50 –
l’azienda entro nel settore delle macchine per la lavorazione del cavo elettrico in compe-
tizione con importanti societa estere, e inizio a produrre e commercializzare un prodotto
proprio. Nello stesso anno chi vi parla subentro nella carica di Amministratore Delegato.
Nel 1997 continuo l’espansione del prodotto proprio entrando anche nel settore
packaging attraverso l’acquisizione di un marchio (Ciba) e relativo know-how di macchine
astucciatrici verticali.
Un passaggio importante sotto il punto di vista dell’innovazione e sicuramente rap-
presentato dall’introduzione delle norme di qualita. Nel 2001 Curti conseguı la Certifica-
zione secondo la norma ISO 9002 (DNV); nel 2003 quella secondo la norma ISO
9001:2000 (DNV); nel 2007 quella secondo le norme ISO 14001:2004 (Ambiente) e
OSHAS 18001:1999 (Sicurezza) (DNV) e nel 2008 quella secondo la norma ISO
9100:2005 (Qualita in campo aeronautico-DNV) nonche la Certificazione Social
Accountability Watch (S.A.W.).
Nel 2009 e stato completato un ulteriore ampliamento dello stabilimento (da 10.000 a
12.500 m2). Purtroppo sempre nel 2009 la Signora Renata Leopardi e mancata. La figlia,
Claudia Curti, gia Responsabile amministrativa, ha assunto la carica di Presidente del
Consiglio di Amministrazione.
Nel 2011 l’azienda conta di ottenere la Certificazione NADCAP (National Aerospace
and Defence Contractors Accreditation Program).
1968 1995 2010
Oggi, la sede produttiva principale si trova in Castel Bolognese. L’area coperta e di
circa 12.500 metri quadrati con 50.000 metri di terreno su cui poter costruire ancora
successivi ampliamenti.
– 51
Curti possiede un ufficio a Modena dove 5 tecnici sviluppano progetti a carattere
energetico improntati sulla green economy. Si tratta di un’iniziativa partita nel 2008
con la costituzione della divisione Curti Energia.
In Polonia, invece, l’azienda opera attraverso la Curtimet Sp.zo.o. in un piccolo stabi-
limento (8 dipendenti) dove produce pezzi semplici utilizzati dalle macchine di tutto il
Gruppo; cio consente di mediare, per i componenti piu semplici, i costi con quelli italiani.
Curti ha una partecipazione di maggioranza relativa in una societa di Imola, la NPC,
che produce macchine nel settore alimentare e, recentemente, per cercare di mantenere un
trend soddisfacente di lavoro, e stata acquisita un’azienda che produce macchine per
lavorare i cavi elettrici. Si tratta di una piccola nicchia di mercato. In questo campo fino
a 4-5 anni fa Curti era leader indiscussa a livello mondiale; poi i cinesi hanno cominciato a
produrre manualmente quello che le altre aziende producevamo con le macchine auto-
matiche, per cui c’e stata una frenata notevolissima. Basti pensare che in Cina, con una
differenza di prezzo che e anche solo del 5-10%, vengono prodotti gli stessi articoli
fabbricati a mano, ma senza nessuna garanzia sulla qualita.
Curti Energia - Modena Curtimet - Polonia
NPC - Imola (Bo) Makfil System - S.Giorgio di Piano (Bo)
52 –
Per ovviare al problema, l’azienda ha cercato di utilizzare le conoscenze di base,
convertendo la tecnologia verso la produzione di macchine per costruire cablaggi con
connettori, sia per il settore automobilistico che per il settore degli elettrodomestici.
Come detto in precedenza, al prodotto proprio (non per conto terzi) si arrivo nel 1994.
Le produzioni proprie di Curti riguardarono dapprima la lavorazione dei cavi elettrici.
Successivamente, per diversificare e rispondere alla concorrenza del Far East si passo al
packaging. Quindi si comincio a produrre, sempre con marchio proprio, macchine abba-
stanza innovative come, ad esempio, quella per inscatolare le fiale in astucci in un unico
pezzo di cartone, senza parti in plastica (brevetto mondiale). Si tratta di un imballo piu
facile da smaltire, che inoltre consente costi di produzione decisamente piu bassi rispetto
alle altre confezioni. Nel settore Packaging e Wire Processing si deve soprattutto consi-
derare la numerosita dei competitors. E opportuno pertanto differenziarsi attraverso solu-
zioni piu innovative, performanti ed economiche. Si devono inoltre mettere in atto alcuni
accorgimenti volti alla protezione del marchio e dei brevetti per evitare di essere copiati in
breve tempo e rispondere alle esigenze del potenziale cliente in maniera pronta ed effi-
cace. A tale scopo si rende necessario avere nelle varie sedi commerciali dislocate in tutto
il mondo personale madrelingua che sappia interagire con i mercati locali e conoscere
adeguatamente la situazione politica del Paese ospite. Invece, per i mercati maturi come
l’Europa, c’e da considerare che i volumi richiesti cosı come le necessita possono essere
stagnanti. Per quanto riguarda il Nord America, invece, non bisogna sottovalutare la
questione del cambio del dollaro.
Esempio di macchina a marchio proprio
L’azienda continua anche a lavorare per conto terzi. Alcuni esempi sono rappresentati
dalle parti di elicottero o da parti di macchine automatiche per fabbricare cioccolatini.
– 53
Esempio di macchina c/terzi
Considerando che l’azienda opera in un’area geografica fortemente caratterizzata da
una concentrazione di imprese medio piccole, specialiste nelle lavorazioni meccaniche,
per differenziarsi si e puntato principalmente su qualita, processi speciali, organizzazione
snella e ricerca e sviluppo; si possono cosı dare soluzioni innovative e complete ai clienti.
In particolare, nel 2003, e stata introdotta la World Class Manufacturing, ossia una
metodologia, nata in America ma sviluppata in Giappone, che persegue il miglioramento
continuo ed ha come obiettivo la soddisfazione del cliente attraverso la realizzazione di un
prodotto di qualita (TQM: Total Quality Management) e il rispetto dei tempi di consegna
(JIT: Just In Time). Questa metodologia, appoggiandosi su un forte coinvolgimento di
tutto il personale, consente la riduzione degli sprechi esistenti all’interno dell’azienda.
World Class Manufacturing (WCM)
Le scelte aziendali hanno portato al successo. Dal 1990 c’e stato un buon incremento di
fatturato. Chiaramente anche Curti nel corso del 2009 ha subito una riduzione delle
54 –
vendite, nell’ordine del 22% circa, ma in termini di ore produttive interne solamente
dell’11%. Per il 2010 si prevede un mantenimento della posizione, anche se l’anno si
prospetta piu difficile rispetto al precedente.
Sviluppo del fatturato (ascisse) con indicazione del fatturato per dipendente (ordinate)(1990-2009) e previsione per il 2010 - dati in euro
Distribuzione ricavi per settore di attivita - dati in migliaia di euro
– 55
Gran parte del fatturato va all’estero.
Sviluppo delle esportazioni 2004-2009 e previsione per il 2010 - dati in migliaia di euro
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Patrimonio netto (‘000 ) 4.476 4.428 4.456 4.480 9.762 9.784
Patrimonio netto/Passivita totali 0,20 0,20 0,16 0,15 0,26 0,26
Debiti finanziari/Passivita totali 47,3 49,3 51,3 54,1 38,0 46,8
Attivita correnti/Passivita correnti 1,62 1,60 1,43 1,22 1,12 1,08
Cash Flow % Prod. 7,1 6,7 6,1 5,0 5,4 7,0
Fabbisogni e coperture finanziarie
L’azienda impiega circa 160 persone compresi 5 interinali. L’eta media e di circa 40
anni. Per quanto riguarda il livello di istruzione, il 12% e laureato, il 41% ha il diploma di
maturita (quasi tutti periti industriali), il 13% ha frequentato corsi professionali e il 34% ha
la licenza media. Le risorse vengono reclutate secondo modalita diverse: facendo affida-
mento quasi esclusivamente su agenzie di lavoro somministrato (90% dei casi) che ci
segnalano i curriculum ed, inizialmente, si parte con l’assunzione tramite le stesse; attra-
verso l’esame dei curriculum vitae pervenuti (9%); facendo ricorso agli head hunting
(1%). Nel 2010 si prevede un mantenimento del personale occupato.
Sviluppo dei dipendenti dal 2004 al 2009 con previsione per il 2010
56 –
L’azienda ha investito in misura massiccia nella formazione tecnica del personale per
alzare il livello qualitativo anche con riferimento ai temi della sicurezza e dell’ambiente.
Nel 2010 e partito un nuovo progetto che ha l’obiettivo di realizzare all’interno dei corsi di
formazione tenuti anche dall’ex capo-officina, per il personale meno qualificato e anche
per i lavoratori interinali. Tutto questo anche perche la scuola non sempre forma come
dovrebbe e pochi sono i tecnici meccanici diplomati.
Curti e presente in tutto il mondo.
Organizzazione commerciale e principali mercati diretti
La catena di fornitura si sviluppa su oltre 300 fornitori attivi. Di questi, 70 sono piccole
imprese (fino a 25 persone ciascuna) cresciute con Curti attraverso un continuo e concreto
dialogo con il Reparto Controllo Qualita.
Curti ha creato l’Ente Sviluppo Qualita Fornitori che si dedica alle attivita di crescita e
di miglioramento dei fornitori stessi. Questo ha permesso di migliorare la catena di
fornitura attraverso alcune metodologie indicate dai sistemi di qualita che vanno dalle
visite periodiche pianificate al monitoraggio delle performance, alla formazione ed adde-
stramento su specifiche procedure Curti, all’audit di controllo di processi/sistema o al
supporto al fornitore per migliorare i processi tecnologici (piani di investimento a pro-
getto, crescita tecnica/gestionale attraverso l’uso di software/comunicazioni digitali, ecc).
Il risultato e stato che il singolo fornitore e in grado di proporsi in modo piu efficace sul
mercato.
Tra le regioni in cui Curti acquista maggiormente si segnalano Lombardia,
Emilia-Romagna e Campania (dove e presente il polo produttivo dell’aeronautica); per
quanto riguarda l’estero, invece, al primo posto c’e la Polonia, dove non c’e solo la
controllata Curtimet, ma anche una rete di fornitori terzi.
Per fronteggiare la crisi in corso, Curti intende investire in tutto cio che serve (uomini,
mezzi e servizi) per fare fronte, il piu rapidamente possibile, ad ogni variazione del
mercato per poter arrivare prima degli altri.
– 57
Madel S.p.A.Anno fondazione: 1956
Sede: Cotignola (Ravenna)
Attivita: produzione e commercio di detersivi, detergenti per il bucato, prodotti per la
casa e la cura della persona in forma liquida, in polvere, sia tradizionali che ecologici
Stabilimenti: Cotignola (Ravenna); Galliera (Bologna) (Orsi); Cotignola (Ravenna)
(Heto)
Distributori in Italia: Forlı (Forlı-Cesena) (Madel International)
Distributori all’estero: Brno (Repubblica Ceca) (Madel CZ)
Azionariato: Famiglia Della Cuna (76%); Giacomo Sebastiani (24%)
Fatturato: 57 milioni di euro nel 2008, 60 milioni di euro nel 2009
Numero medio dipendenti: 79 nel 2008, 78 nel 2009
MAURIZIO DELLA CUNA, Presidente e Amministratore Delegato
Relazione presentata presso la Camera di Commercio di Ravenna il 7 maggio 2010
La Madel fu fondata nel 1956 da Giovanni Della Cuna e Annunziata Pezzi a Lugo di
Romagna (Ravenna). L’attivita fu dapprima focalizzata sulla commercializzazione di beni
per la pulizia della casa e, dal 1960, l’azienda comincio anche la produzione artigianale di
candeggine, lavapiatti e ammorbidenti.
Nel 1979 entrarono in azienda chi vi parla, mia sorella Laura e il marito Giacomo
Sebastiani e, nel contempo, l’unita produttiva fu trasferita a Cotignola (Ravenna).
Nel 1996 la societa modifico la forma giuridica trasformandosi in S.p.A. L’azienda, nel
frattempo, riorganizzo le divisioni vendite, trade e marketing.
– 59
Nel 1997 Madel acquisı le quote della Orsi s.r.l., con sede in San Vincenzo di Galliera
(Bo) con lo scopo di allargare la propria gamma di prodotti. Ai detersivi liquidi prodotti
nello stabilimento di Cotignola, si affiancarono cosı i detersivi in polvere che venivano
prodotti nell’opificio di San Vincenzo di Galliera e commercializzati attraverso la rete di
vendita Madel.
Nel 2002, sempre con l’obiettivo di coprire nuovi spazi di mercato, pur rimanendo
nell’ambito del settore detergenza, Madel acquisı la Heto s.r.l. con sede a Bolzano che
commercializzava detersivi ecologici. Nel corso degli anni, i marchi di punta di questa
societa (Winni’s e Naturel) sono stati, dapprima concessi in uso alla Madel dietro corre-
sponsione di una royalty sul fatturato, poi ceduti definitivamente alla stessa.
La continua crescita ha determinato, nel 2006, l’ampliamento della sede che, attual-
mente, si sviluppa su una superficie di 86.000 metri quadrati, di cui 32.000 coperti con 9
linee completamente automatizzate di ultima generazione per i detergenti liquidi e 3 per le
polveri; e presente, inoltre, un magazzino di 21.000 posti pallets. La capacita produttiva
annua dello stabilimento e di 80 milioni di litri e 62 milioni di pezzi.
Sede di Cotignola (Ra)
Madel opera in tre segmenti di mercato: detersivi e additivi per il bucato, pulizia della
casa e igiene della persona. La societa ha saputo costruire un portafoglio prodotti ecce-
zionale per ampiezza ed efficacia. Basti pensare a brand come Deox (posizionato nella
fascia premium price brand, e l’unica linea completa di deodetersivi brevettata in tutto il
mondo in grado di evitare la formazione dell’odore di sudore sui tessuti), Pulirapid (e il
secondo anticalcare piu venduto in Italia e si colloca nel segmento high quality brand),
Smacchiotutto (nella fascia innovative brand, e uno smacchiatore concentrato in grado di
eliminare anche le macchie piu ostinate sui tessuti ed e dotato di spazzolina dosatrice) e
Winni’s (linea completa di prodotti per la casa e il bucato totalmente ecologici e biode-
gradabili posizionata nel segmento ethical brand).
60 –
Alcuni prodotti Madel
La scelta di Madel e sempre stata quella di lasciare in azienda tutti i profitti investendo
in macchinari e tecnologia alla ricerca di soluzioni innovative di prodotto e di processo. La
svolta di successo negli ultimi anni e stata quella di puntare sulla Ricerca & Sviluppo. Il
fiore all’occhiello dell’azienda e, infatti, un laboratorio all’avanguardia che impiega gior-
nalmente 6 persone con l’obiettivo di garantire la massima qualita a tutti i prodotti
immessi sul mercato. Il laboratorio effettua analisi chimiche e batteriologiche sia sulle
materie prime che sui prodotti finiti e in ogni fase della lavorazione. Inoltre, esso e parte
fondamentale del lancio di nuovi prodotti grazie alla collaborazione con i fornitori di
materie prime piu influenti nel mercato internazionale. A tal proposito, si ricorda il primo
lancio della linea Deox, il cui principio attivo – Odorzero Complex1 – e un brevetto esteso
a tutto il mondo messo a punto in collaborazione con il Dipartimento di Chimica Farma-
ceutica dell’Universita di Ferrara. L’innovazione consiste nel fatto che tale prodotto e in
grado di formare una sorta di pellicola sul tessuto che non permette agli odori sgradevoli
di aderire. Dal primo lancio, sono state sviluppate ed introdotte sul mercato piu di 20
nuove referenze a marchio Deox.
Le linee guida del team Madel sono l’attenzione per l’ambiente, l’utilizzo di materiali
non dannosi e la riduzione degli scarti di lavorazione. La protezione dell’ambiente e uno dei
capisaldi dell’attivita di Madel. Operare nel mercato della detergenza avendo come obiet-
tivo di fondo, oltre alla qualita intrinseca e alle performances dei prodotti, anche la salva-
guardia dell’ambiente, e un impegno non certo banale, motivo per il quale l’azienda osserva
regole severe per ridurre il consumo di risorse e l’impatto aziendale. Il tutto senza rinunciare
a una qualita in linea con i leader di mercato e a un prezzo altamente concorrenziale.
Madel ha da tempo puntato su una linea di prodotti ecologici che utilizzano materie
prime di origine vegetale, completamente biodegradabili e un packaging completamente
riciclabile. Nel novembre del 2009 la linea Winni’s, gia attenta a queste tematiche, ha
subito un ulteriore restyling ed oggi e ancora piu rispettosa dell’ambiente grazie a formati
piu piccoli e concentrati. Si tratta inoltre di un prodotto ipoallergenico, cioe studiato per
ridurre al minimo la possibile insorgenza di allergie e nichel tested.
La strategia di comunicazione di Madel e da sempre pronta a valorizzare l’unicita dei
suoi prodotti sempre con un occhio alla creativita. La comunicazione dei prodotti deve
– 61
avvenire in maniera mai banale, fuori dai soliti schemi dell’advertising mass market clas-
sico e tramite la sperimentazione di media innovativi (televisione, internet e radio). Dal
2004 ad oggi l’azienda ha investito una cifra consistente del fatturato in questo ambito.
Con le telepromozioni all’interno dei programmi piu seguiti dagli italiani come Striscia
la Notizia o Il Milionario, Deox in poco tempo e diventato uno dei prodotti piu conosciuti;
in pochi anni il fatturato di questa linea ha raggiunto i 20 milioni di euro (il 30% circa del
fatturato totale).
Madel dedica particolare attenzione anche alle etichette e alle forme dei suoi prodotti
investendo sia in termini di tempo sia di denaro nella ricerca di nuove feature. Alcuni
esempi in tal senso sono rappresentati dall’utilizzo di carte metallizzate, dalla ricerca di
dimensioni ideali e di immagini e copywriter puliti – ma sempre piu accattivanti – che
possano risaltare sugli scaffali dei supermercati. La stessa attenzione viene dedicata al
packaging, essendo stati i primi a lanciare sul mercato della detergenza il trend dei flaconi
colorati e, in particolare, il flacone total black.
Flaconi colorati Deox Sprizzo Lemon Cedro
Oltre ai prodotti gia citati, Madel produce e commercializza circa 300 referenze in
grado di soddisfare le esigenze di ogni punto vendita e del consumatore finale. Ogni anno,
inoltre, la divisione marketing lancia sul mercato fra le 20 e le 30 nuove referenze. I
prodotti sono distribuiti in tutte le piu importanti catene distributive in Italia e in tutto il
mondo grazie alle consociate Madel International, che si rivolge a tutti i mercati esteri, e
Madel CZ, che opera principalmente sui mercati della Repubblica Ceca e Slovacchia.
L’obiettivo di Madel e proprio quello di espandersi nei mercati dell’Est Europa e nel
bacino del Mediterraneo rivolgendosi a Paesi abbastanza vicini perche il prodotto Madel
non puo essere trasportato molto lontano. Di grande interesse sono dunque mercati come
Libia, Tunisia e Marocco. Attualmente il 10% circa del fatturato e commercializzato fuori
dall’Italia, ma l’obiettivo e di aumentare questa percentuale.
Nel 2009 Madel ha registrato vendite per circa 60 milioni di euro (crescendo del 60%
rispetto al 2004), mantenendo una posizione di leadership in Italia nei propri segmenti di
mercato. Per il 2010 si prevede un’ulteriore crescita e si punta a realizzare i 65 milioni di
fatturato.
62 –
Sviluppo del fatturato 2004-2009 e previsione 2010 - dati in migliaia di euro
Le referenze a marchio proprio riguardano l’80% del fatturato totale, mentre il 20%
interessa le private label, segmento che l’azienda presidia grazie alla propria esperienza e
alla fiducia dei partner del trademoderno tra i quali si segnalano Coop, Esselunga e Sigma.
Nel 2009 l’azienda ha occupato 78 dipendenti suddivisi in 4 dirigenti, 6 quadri, 24
impiegati e 44 operai. L’eta media si aggira sui 40 anni. Nel 2010 il numero dei dipendenti
sara aumentato a 80 (+18% rispetto al 2004).
Sviluppo dei dipendenti dal 2004 al 2010
Il fatturato di Madel e cresciuto prevalentemente a seguito della creazione di due unita
in outsourcing. Esse vedono impegnate una societa che produce in house (all’interno dello
stabilimento Madel) tutti i flaconi in plastica grazie a un moderno impianto di soffiaggio
(in precedenza essi erano prodotti da fornitori esterni e cio comportava anche ingenti costi
di trasporto) e una societa di logistica per la movimentazione del prodotto finito e la
relativa spedizione. Cio ha inciso notevolmente sulla flessibilita garantendo una maggiore
efficienza produttiva, una migliore pianificazione, una maggiore qualita in conformita agli
standard produttivi di Madel e, non ultimo, un servizio migliore al cliente.
– 63
Impianto di soffiaggio flaconi e sito logistico
Per quanto riguarda il fabbisogno e coperture finanziarie, alla fine del 2009, Madel ha
aumentato il patrimonio netto di tre milioni e mezzo di euro portandolo a quasi 8 milioni
(il capitale sociale e passato da un milione e mezzo a tre milioni).
Fabbisogni e coperture finanziarie
Madel ritiene che la qualita sia molto importante ed ha ottenuto la Certificazione di
Qualita UNI EN ISO 9001:2000. Il claim ‘‘Il pulito ti sorride’’ identifica la mission aziendale
che mira a fornire al mercato prodotti innovativi e di altissima qualita a prezzi concorrenziali
con attenzione all’ambiente per soddisfare i desideri espressi o impliciti del cliente.
L’azienda ha inoltre aderito al programma A.I.S.E. Charter for Sustainable Cleaning,
un’iniziativa volontaria dei produttori europei di saponi promossa per realizzare prodotti e
relativi processi industriali e logistici, disegnati per conseguire uno sviluppo sostenibile
per l’uomo e l’ambiente attraverso un continuo miglioramento in diverse aree (sicurezza e
salute nei luoghi di lavoro, sicurezza dei consumatori, tutela ambientale e oculato uso di
risorse quali energia, acqua e materiali.
64 –
Madel fa anche parte di Assocasa e Unipro ed e Officina di Produzione autorizzata dal
Ministero della Sanita, quindi abilitata a produrre e commercializzare prodotti con il
Presidio Medico Chirurgico.
L’organizzazione commerciale si avvale, in sede, di due capi divisione e delle tre
direzioni commerciale, di vendita e marketing e, fuori sede, di una trentina di agenti
plurimandatari che coprono quasi tutte le regioni italiane.
Per quanto riguarda gli scenari del 2010, ci sono piccoli segnali di ripresa. Le materie
prime di Madel arrivano dall’estero cosı come i profumi. I consumi sono stati stabili
perche l’azienda opera in un mercato in sostanziale tenuta. Inoltre, a causa della crisi, i
consumatori sono molto piu attenti alla qualita e richiedono prodotti ecologici. Si tratta di
formulazioni piu concentrate che consentono un risparmio sui consumi e un minor impatto
ambientale.
In base a questi trend, nel 2010 Madel ha investito in un nuovo impianto fotovoltaico
da collocare sul tetto (su una superficie di 30.000 m2 che dara una produzione di 1,62
Megawatt permettendo l’autoconsumo con un grosso risparmio energetico e di costi in
generale. E anche in costruzione una nuova palazzina ecocompatibile per uffici, laboratori
e per il nuovo centro ricerca.
Nuova palazzina ecocompatibile
Si puo dunque dire che oggi Madel e una realta tutta italiana, mostratasi capace di
operare con successo nel mercato della detergenza fronteggiando le grandi multinazionali
perche puo contare sull’ampiezza della gamma dei prodotti, sull’affidabilita del servizio
offerto e sulla qualita intrinseca del prodotto. Inoltre, l’azienda puo contare su un altro
fattore di successo rappresentato dall’investimento sulle risorse umane. I collaboratori
sono il bene piu prezioso che un’azienda puo avere. Il miglior macchinario e la miglior
tecnologia possono essere comprati da tutti, ma in definitiva sono le persone che fanno la
differenza.
– 65
T.Mariotti S.p.A.Anno fondazione: 1928
Sede: Genova
Attivita: costruzione di navi da crociera superlusso e yacht di grande taglia, riparazioni e
trasformazioni navali
Stabilimenti in Italia: Genova (T.Mariotti, Studio Engineering, Mariotti Yachts, Ortec
Industriale); San Giorgio di Nogaro (Udine) (Ci.Mar Costruzioni Navali 50% T.Mariotti
50% Gruppo Cimolai);
Stabilimenti all’estero: Marsiglia (Francia) (Chantiers Port de Marseille gestito da San
Giorgio del Porto)
Azionisti: T.Mariotti appartiene alla holding Genova Industrie Navali (facente capo alle
famiglie Bisagno, Zanetti e Garre); si tratta di un polo navale di primaria importanza in
grado di soddisfare l’intera gamma di esigenze di navi e yachts di grande taglia
Fatturato: 175 milioni di euro nel 2008, 196 milioni di euro nel 2009, 150 milioni di
euro dato medio nell’ultimo triennio
Numero medio dipendenti: 131 nel 2008, 139 nel 2009
MARCO BISAGNO, Presidente
Relazione presentata presso la Camera di Commercio di Genova il 24 maggio 2010
T.Mariotti nasce come officina di riparazioni navali nel 1928, per volonta di Temistocle
Mariotti e Ignazio Messina. Quest’ultimo si allontanera dall’azienda qualche mese piu
tardi. Entrambi naviganti, uno direttore di macchina e l’altro comandante dell’Italia di
Navigazione, dopo una vita spesa in mare, decisero di diventare imprenditori.
Il primo nome dell’azienda fu Officine Mariotti Messina, poi i due si divisero, non per
litigio, ma per scelta di Ignazio Messina che preferı una strada diversa. La societa cambio
successivamente nome in Temistocle Mariotti.
– 67
L’evoluzione delle produzioni di T.Mariotti ha inizio verso la meta degli anni ’50 con
l’ingresso in societa del figlio di Temistocle, l’Ing. Ugo Mariotti, e del Dr. Pietro Barbieri,
che, oltre all’attivita originaria di riparazione, si diedero a quella relativa alle conversioni
navali (ovvero la trasformazione di navi passeggeri o da carico in navi da crociera). Anche
il settore dei grandi yacht, lunghi a quei tempi per lo piu 30 metri, desto un notevole
interesse.
Chi vi parla entro nel settore tecnico dell’azienda nel 1973 dopo aver conseguito la
laurea in Ingegneria Elettronica presso il Politecnico di Torino. Avevo sicuramente scarsa
esperienza in campo marittimo, ma Ugo Mariotti, mio suocero, mi convinse a provare
questo lavoro. La prima attivita che mi vide impegnato fu il rifacimento di uno yacht di 30
metri e mi appassiono talmente tanto che non lasciai piu l’azienda divenendone Ammini-
stratore Delegato dal 1984 e, successivamente, Presidente.
Poco dopo, entro mio cognato Paolo Zanetti e, insieme, prendemmo in mano le redini
dell’azienda fino al 1992, anno in cui ne rilevammo la totalita delle quote dalla Famiglia
Mariotti.
Dal 1994 T.Mariotti si affaccio con successo nel settore delle navi da crociera super-
lusso grazie all’esperienza acquisita in cantiere e presso i subappaltatori. In questo ambito
T.Mariotti oggi e una delle realta piu importanti al mondo. Fincantieri ha da poco stilato la
classifica dei principali players mondiali nel mercato della produzione di navi da crociera
che la vede al primo posto, seguita da Meyer Werft, STX e, in quarta posizione, da
T.Mariotti che detiene una quota di mercato pari al 4%. Nel settore lusso, T.Mariotti e
il principale produttore.
Il fatturato di T.Mariotti nel 2009 si e attestato sui 196 milioni di euro e riguarda clienti
stranieri. Il valore della produzione varia in funzione delle commesse.
Evoluzione del fatturato T.Mariotti dal 2004 al 2009 (dati in migliaia di euro)
68 –
Oggi l’azienda e impegnata nel settore della costruzione con tre nuove navi per conto di
Seabourn Cruise Line - divisione top luxury del gruppo Carnival. Si tratta di tre navi
gemelle (Seabourn Odyssey, Seabourn Sojourn e Seabourn Quest) lunghe 198 metri e
larghe 26, altezza di pescaggio di 6,5 metri e velocita di crociera di 19 nodi per un
investimento complessivo di 550 milioni di euro. Gli scafi, dal peso di circa 5.000 tonnel-
late, sono costruiti a San Giorgio di Nogaro per poi essere trasportati a Genova ed essere
completati. Per la realizzazione di questi lavori, sono stati costruiti – su un’area di 60.000
m2 – dei capannoni ad hoc, piazzali ed una gru speciale (alta 45 metri e larga 35) per ruotare e
posizionare gli elementi prefabbricati (blocchi) che formano lo scafo.
aprile 2008 - rimorchio della poppa diSeabourn Odyssey da San Giorgio di Nogaro (Ud) al bacino galleggiante di Rijeka
Seabourn Odyssey, elegante ammiraglia, e stata consegnata nel 2009 ed e la prima nave
nel segmento ultra luxury degli ultimi 6 anni, Seabourn Sojourn e stata battezzata a Londra
il 4 giugno 2010.
Seabourn Odyssey scafo in arrivo a Genova Seabourn Odyssey
– 69
E a Genova lo scafo in acciaio di Seabourn Quest, terza unita commissionata da
Seabourn Cruise Line:
Secondo scafo, Seabourn Sojourn, Seabourn Sojourn
finito e pronto al varo.
come per le due navi gemelle, presso gli spazi della Ci.Mar sono stati costruiti, sepa-
ratamente, la poppa e la prua della nave del peso complessivo di circa 5.000 tons; sono
state inoltre montate le sovrastrutture fino al ponte 12 – ovvero l’intera parte metallica in
acciaio – con motori di propulsione, macchinari, impianti e arredi gia installati. Le ope-
razioni di posizionamento, allineamento, giuntura e saldatura sono invece state effettuate
presso il bacino galleggiante di Rijeka (Croazia). A Genova saranno completate le sovra-
strutture in alluminio (ciminiere e alberi) e verranno realizzate le sistemazioni interne
(suites e aree passeggeri). I lavori di completamento e allestimento impiegheranno, solo
per le attivita a bordo, oltre 900 persone, con un indotto sulle aziende del territorio
genovese stimato intorno alle 800 unita. La consegna e prevista per maggio 2011.
Seabourn Quest
70 –
Le opere di T.Mariotti sono tutte di grande valore tecnologico e rispettano le piu recenti
regole di sicurezza. Cio comporta un grande sforzo per adattare in tempi sempre piu
ristretti, sin dalla fase di progettazione, i prodotti alle normative in continua evoluzione.
A titolo di esempio, basti pensare che la prima delle tre navi e stata progettata e costruita
quasi in contemporanea e anticipava gia dall’inizio della costruzione nel 2007, alcuni
regolamenti in materia di sicurezza ed eco compatibilita obbligatori per costruzioni co-
minciate a partire dal 2009.
E stata dunque una grande soddisfazione poter ultimare il lavoro anche perche, even-
tuali dilazioni nelle consegne, avrebbero comportato l’applicazione di una penale molto
alta (ogni giorno di ritardo viene pagato intorno ai 300 mila euro).
Per T.Mariotti diventa prioritario il rispetto dei tempi. Questo e possibile grazie alla
grande capacita degli uomini che ci lavorano. Nel 2009 l’azienda ha impiegato 139
persone in continua formazione. L’obiettivo e quello di realizzare una squadra efficiente
perche oggi si vince solo con del personale altamente qualificato.
Dipendenti T.Mariotti
Per quanto riguarda i fornitori, l’80% dei prodotti viene acquistato in Italia, il 15% in
Europa e solo il 5% fuori dall’UE. Oggi e molto difficile trovare partner affidabili,
soprattutto in periodi di crisi, e, il saper acquistare vuol dire anche essere in grado di
controllare le societa con le quali si lavora. E ovvio che il prodotto T.Mariotti e frutto della
collaborazione di tante imprese che lavorano con e per l’azienda stessa, se una di loro
dovesse rallentare, potrebbe risentirne l’intera produzione. E dunque necessario un moni-
toraggio continuo e costante di fornitori e subfornitori.
– 71
Se qualche tempo fa esisteva esclusivamente il controllo di qualita sulle merci com-
prate e, durante il loro percorso si facevano visite per controllare che la qualita fosse quella
richiesta, oggi e opportuno anche un controllo finanziario per verificare lo stato di salute
delle aziende che lavorano per T.Mariotti.
L’attivita cantieristica comporta un costante lavoro di innovazione di prodotto. T.Mariotti
puo contare sul supporto di un efficiente ufficio tecnico che permette di rispondere alle
esigenze di un mercato in continua evoluzione. Le norme e le leggi ed i sistemi di sicurezza,
infatti, si modificano velocemente. In contemporanea e necessaria anche l’innovazione di
processo. Le aziende del Gruppo Genova Industrie Navali in principio erano tutte artigianali;
oggi, la qualita della manodopera e diversa rispetto al passato. Una volta, l’operaio era un
artigiano, persona attenta e con la mente pronta a produrre. Oggi, bisogna essere bravi a
innovare il prodotto e a fare in modo che tutto quello che si produce sia codificato e
brevettato, in modo tale da essere continuamente competitivi.
La crisi nel settore navale e arrivata piu tardi, ci si aspetta un 2010 e un inizio del 2011
difficili. T.Mariotti, pero, guarda al futuro con cauto ottimismo, infatti e in corso anche un
grande cambiamento anche nella Pubblica Amministrazione. Grazie alla competenza di
Luigi Merlo, presidente dell’Autorita Portuale, e in atto un maggiore coinvolgimento
generale degli armatori genovesi; d’altro canto e proprio in questi momenti che si do-
vrebbe amministrare senza fare economie, ma investendo in validi progetti. Ecco perche
T.Mariotti, in accordo con l’Autorita Portuale ligure, ha elaborato un progetto di investi-
menti infrastrutturali in alcune aree depresse per colmare le lacune esistenti.
T.Mariotti, nel 2007, ha aperto a San Giorgio di Nogaro (Udine) la Ci.Mar Costruzioni
Navali che possiede in comproprieta con il Gruppo Cimolai, azienda leader nel settore
della carpenteria metallica civile. La controllata impiega 200 persone e, attualmente,
costruisce gli scafi per le navi T.Mariotti (attivita in precedenza svolta da fornitori esterni
all’azienda) e grandi pezzi di carpenteria per Cimolai. Nell’area portuale di San Giorgio di
Nogaro, i cantieri coprono un’area di 60.000 metri quadrati di cui 9.000 coperti.
Area del cantiere a San Giorgio di Nogaro (Ud)
72 –
T.Mariotti controlla inoltre:
– Mariotti Yachts, posseduta al 100% da T.Mariotti, specializzata nella costruzione di
yachts di grande taglia;
Sea Force One (A.M.Y.)
– Studio Engineering, con sede a Genova, societa di ingegneria nella quale circa 25
persone si occupano della progettazione di navi, yachts e delle loro trasformazioni.
L’azienda lavora, oltre che per T.Mariotti e San Giorgio del Porto, anche per altri
clienti;
– Ortec Industriale azienda di Genova che opera nei settori dell’impiantistica elettrica e
della quadristica navale ed industriale e lavora anche per Fincantieri, Nuovi Cantieri
Apuania e Ansaldo Nucleare.
Negli ultimi anni, l’azienda ha rafforzato l’attivita di costruzione di maxi yacht, dai 50
mt. in su. Si tratta di un settore abbastanza complicato che, comunque, ha parecchi tratti in
comune con quello delle navi di lusso.
Nel 2008 e stato fatto un grande passo in avanti iniziando la collaborazione con
un’azienda concorrente. A Genova, fino ad allora, esistevano due cantieri navali,
T.Mariotti – specializzata nella costruzione – e San Giorgio del Porto, della famiglia
Garre, operante principalmente nel campo della riparazione. Soprattutto per merito di
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Ferdinando Garre, che ha sempre creduto a questa collaborazione, nel 2008 e stata co-
stituita una holding alla quale e stata conferita la totalita delle proprieta delle due aziende
per cui, oggi, T.Mariotti e San Giorgio sono di un unico proprietario e insieme dividono
compiti e specializzazioni. La holding si chiama Genova Industrie Navali e impiega 300
risorse circa con un indotto di ulteriori 1200 unita. Superfici di 53.000 m2 di cui 15.000 al
coperto e piu di 1.500 di banchina nell’area portuale di Genova. Il valore aggregato della
produzione nel 2009 e stato di oltre 240 milioni di euro a fronte di un patrimonio netto di
oltre 60 milioni di euro.
Area del cantiere a Genova
La strategia di Genova Industrie Navali e quella di mantenere invariata l’autonomia
gestionale e le peculiarita proprie di ciascuna delle due controllate nei diversi mercati nei
quali operano. Allo stesso tempo, viene data grande importanza anche alla loro comple-
mentarieta che potra portare in futuro a ulteriori sviluppi economici e opportunita anche
per il territorio nel quale esse hanno sede. T.Mariotti si occupa della costruzione di navi e
yachts e San Giorgio delle loro riparazioni. Esiste un contatto quotidiano e, la competi-
zione che c’era da molti anni, sembra essere svanita nel nulla. Questa collaborazione ha
senz’altro rappresentato una delle chiavi di successo per superare l’attuale momento di
crisi. Il settore cantieristico, infatti, non puo permettersi monopoli perche risulta uno tra i
piu globalizzati: una nave puo essere costruita o riparata ovunque e non c’e nessun tipo di
legame con l’armatore, quindi, il fatto di ricercare costantemente l’efficienza ha permesso
e consente tuttora alle due aziende di essere competitive.
Oggi, Genova Industrie Navali controlla due societa, che a loro volta possiedono altre
aziende specializzate. Nella griglia riportata di seguito sono indicate le varie ramificazioni
della holding.
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Ramificazione delle attivita di Genova Industrie Navali
San Giorgio del Porto controlla Cantieri Porto di Genova Ismar e ha da poco acquisito
Ivaldi & Generale, azienda meccanica attiva nella riparazione ed in continua evoluzione.
Gia operativi anche Chantiers Port de Marseille, a seguito della recentissima acquisizione,
da parte di San Giorgio del Porto, di una concessione ventennale dalla municipalita di
Marsiglia per la gestione del cantiere francese. Qui, grazie a due bacini di carenaggio di
320 e 250 metri di lunghezza, si effettuano lavori di riparazione e refitting di navi di
grande dimensione. L’operazione ha previsto l’assunzione di 65 dipendenti. Per l’avvio
dell’attivita sono stati stanziati cinque milioni di euro.
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Gruppo UltraflexAnno fondazione: 1935
Sede: Busalla (Genova)
Attivita: produzione di sistemi di comando e guida per imbarcazioni e relativi accessori
per il settore nautico; distribuzione di accessori nautici; produzione di telecomandi
industriali e produzione di sistemi per la movimentazione di serramenti e cupole
Stabilimenti in Italia: Casella (Genova) (Ultraflex); Leivi (Genova) (Industria di Leivi);
Busalla (Genova) (Ultraflex, Uflex); Borgo Fornari (Genova) (Ultraflex Control
Systems)
Stabilimenti all’estero: Sarasota (Florida - USA) (Uflex USA); Malta (Maresi Ltd.)
Azionariato: Famiglia Gai tramite Finultra S.p.A. o direttamente (100%)
Fatturato di gruppo: 43 milioni nel 2007, 38 milioni nel 2008, 27 milioni nel 2009
(37 milioni previsione 2010)
Fatturato Ultraflex S.p.A.: 16 milioni di euro nel 2008, 10 milioni di euro nel 2009
Numero medio dipendenti del gruppo: 220 nel 2008, 180 nel 2009
Numero medio dipendenti Ultraflex S.p.A.: 88 nel 2008, 73 nel 2009
PIERO GAI, Amministratore Delegato
Relazione presentata presso la Camera di Commercio di Genova il 24 maggio 2010
Ultraflex S.p.A. fa parte di un gruppo di piccole imprese di proprieta della Famiglia
Gai che operano sotto un’unica finanziaria: la Finultra.
La principale e Ultraflex, che si trova a Casella (Genova) in Valle Scrivia e si occupa
della costruzione di sistemi di comando e guida per imbarcazioni e relativi accessori. A
Busalla (Genova) c’e Uflex che e una societa di distribuzione, che opera come braccio
commerciale di Ultraflex. Ci sono anche Uflex USA, sempre attiva nel settore nautico a
Sarasota in Florida, Ultraflex Control System che produce soluzioni di comando a distanza
– 77
per serramenti a Busalla (Genova), Industria di Leivi che produce cavi e guaine per
comandi push-pull a Leivi (Genova) e Maresi Ltd. start-up di Malta.
Stabilimento Ultraflex di Casella (Genova)
Ultraflex e stata fondata come azienda individuale da Aldo Giosue Gai nel 1935. Il
fondatore, nato nel 1904, a 18 anni era gia a capo officina di un’azienda meccanica di
Pistoia che poi ha trasferito a Genova grazie ai fondi messi a disposizione da sua moglie.
Durante la seconda guerra mondiale, l’azienda era allocata nei due piani sotto la
gradinata Nord dello Stadio di Marassi e produceva tubi flessibili metallici.
Nel dopoguerra, la societa entro nel settore dei comandi meccanici a distanza, fabbri-
cando i cavi per i comandi del cambio di Lambretta e Seicento Fiat.
Nel 1950 venne costruito il nuovo stabilimento a Genova-Sturla. Nel 1952, l’azienda si
fece costruire un piccolo motoscafo da un cantiere ligure e lo equipaggio con un motore
fuoribordo ed i relativi comandi per il controllo e la guida della barca. Il costo di tali
componenti e degli accessori era molto elevato, e Aldo Giosue Gai ritenne che c’era
spazio per iniziare una nuova produzione con successo. Cosı, da quell’anno, l’azienda
comincio a produrre sistemi di guida per imbarcazioni e di controllo per i motori anche
grazie alla tecnologia gia in suo possesso.
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Motoscafo costruito per conto di Ultraflex nel 1952
Nel 1960 venne costruito un nuovo stabilimento a Genova-Recco.
Nel 1964 entro in azienda la seconda generazione e venne intrapresa la nuova produ-
zione di comandi per l’apertura di finestre.
Nel corso degli anni, la produzione si diversifico ulteriormente e, nel 1976 venne
fondata la I.L. - Industria di Leivi a Leivi (Genova) che produce telecomandi e cavi per
il settore industriale. Prese inoltre avvio l’esportazione di prodotti nautici negli USA.
Nel 1980 venne ampliato lo stabilimento di Recco.
Nel 1985 si intraprese la produzione di volanti per imbarcazioni.
Nel 1988 venne fondata la Ultraflex Control Systems a Genova-Sturla, azienda leader
nel settore della ventilazione ed evacuazione di fumo e calore attraverso il comando a
distanza dei serramenti. Nello stesso anno venne costituita la Uflex Trade ubicata sempre a
Genova-Sturla, per la distribuzione di prodotti nautici.
Nel 1989 entro in azienda la terza generazione e venne fondata Uflex USA con sede a
Seattle, nello Stato di Washington.
Nel 1993 venne inaugurato il nuovo stabilimento di Ultraflex e Ultraflex Control
Systems di Casella (Genova).
Nel 1995 la sede direzionale venne trasferita a Busalla (Genova).
Nel 1996 venne creata la Uflex Divisione Energia.
Dal 1998 si comincio la produzione di accessori nautici nello stabilimento di Seattle,
nello Stato di Washington. Nello stesso anno Ultraflex Control Systems venne trasferita a
Busalla (Genova).
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Nel 1999 venne aperta una nuova filiale americana di Uflex USA a Sarasota, Florida.
In Italia, invece, venne creata la Uflex Divisione Nautica Tecnica.
Nel 2001, a seguito di una ristrutturazione aziendale, venne costituita la Finultra che
diventera holding del gruppo.
Nel 2002 venne costruito un nuovo stabilimento di Uflex USA a Sarasota, Florida. In
Italia, invece, venne costruito un nuovo stabilimento per la produzione di sistemi di guida
idraulici per la nautica a Casella (Genova).
Nel 2003 venne acquistato un nuovo capannone per Ultraflex Control Systems a Busalla.
Nel 2007 comincio la produzione di sistemi di governo idraulico in Sarasota.
Nel 2008 e stata fondata la Maresi Ltd. con sede a Malta.
Nel corso degli anni le aziende del gruppo hanno innovato, investendo sia sui prodotti
che sui processi, passando da comandi meccanici in cavo flessibile a comandi idraulici ed
elettronici con attivazione elettromeccanica o elettroidraulica. Ultraflex e attualmente
leader nella produzione di timonerie e principale produttore mondiale di volanti per la
nautica: ogni anno ne produce circa 120.000. Tutta la produzione e orientata all’assem-
blaggio di componenti acquistati all’esterno e lavorati su disegno e con stampo Ultraflex.
La quantita di merce acquistata in Estremo Oriente e da molti anni in aumento, anche se i
costi di trasporto, le quantita minime richieste e il cambio del dollaro stanno facendo
rivalutare fonti di approvvigionamento piu vicine.
Per circa 70 anni, Ultraflex ha ampliato la gamma di prodotti con lo scopo di soddisfare
le richieste dei clienti e, soprattutto, con l’obiettivo sempre puntato alla crescita della
qualita ottenuta attraverso la ricerca applicata alla progettazione, il miglioramento dei
sistemi produttivi ed il servizio al cliente, consapevoli che tutti coloro che vanno per
mare desiderano affidabilia e prestazioni all’altezza delle loro aspettative.
Alcuni prodotti del Gruppo Ultraflex
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Il Sistema di Gestione Qualita Ultraflex e certificato CISQ-IQNet dal RINA Registro
Italiano Navale, in conformita alla Norma UNI EN ISO 9001:2008. Certificato Ultraflex
nº 6669/02/S (gia 420/96). Il Sistema Qualita coinvolge tutte le risorse ed i processi
aziendali a partire dalla progettazione per garantire al cliente la qualita del prodotto,
impostare le azioni per mantenere e migliorare nel tempo gli standard di qualita e perse-
guire un continuo miglioramento dell’efficacia ed efficienza dei processi per poter essere
sempre in sintonia con le esigenze del mercato ed accrescere la soddisfazione dei clienti.
Il Sistema di Gestione Ambientale Ultraflex e certificato da CISQ-IQNet dal RINA
Registro Italiano Navale, in conformita alla Norma UNI EN ISO 14001:2004. Certificato
Ultraflex nº EMS-1282/S. I prodotti destinati alla nautica da diporto vengono costante-
mente controllati per verificare la rispondenza ai requisiti imposti dalla direttiva 94/25
CEE, dalla norma ISO 10592 e dalle norme ABYC (American Boat and Yacht Council).
Uflex ha anche una Divisione Energia che si occupa della promozione, progettazione,
dimensionamento, fornitura e messa in opera di impianti ed accessori per sfruttare effi-
cacemente i vantaggi economici ed ecologici derivanti dall’utilizzo di energie alternative e
prodotti che consentano di razionalizzare l’utilizzo di risorse preziose e costose come
l’acqua e l’energia.
Impianto fotovoltaico integrato Uflex Impianto solare termico Uflex
L’innovazione di prodotto e sempre stata una costante di Ultraflex e non e mai mancata
neanche nei periodi piu difficili. In particolare, l’attuale crisi non e la prima per Ultraflex;
tutta l’industria manifatturiera, infatti, fu colpita da una congiuntura sfavorevole che partı
dagli Stati Uniti nel 1989 e arrivo in Italia nel 1993. Quello fu un grande insegnamento che
oggi da la possibilita di capire come comportarsi in caso di crisi. L’unica possibilita di
reagire con successo e, secondo Ultraflex, investire in innovazione.
Il fatturato aziendale di gruppo ha superato, nel 1990, i 22 miliardi di lire (undici
milioni di euro). Nel 2008 le vendite delle aziende italiane hanno raggiunto quota 34
– 81
milioni occupando 192 dipendenti. Nel 2009, ovviamente, il fatturato di gruppo ha risen-
tito della crisi. La nautica, il settore principale, ha fatto registrare un -50%, l’industria un
-40%. C’e da notare che parte della produzione e terziarizzata. In particolare, nel settore
dell’edilizia, l’80% dei prodotti provengono da piccole aziende della Valle Scrivia.
La sola Ultraflex e passata da 14 milioni del 2004 a 18 milioni del 2007 (16 milioni nel
2008), occupando mediamente 90 persone. Nel 2009 e stata necessaria una ristrutturazione
per ridurre fortemente i costi, ma, fortunatamente, non e stata persa operativita e oggi
l’azienda e in una fase in cui, per alcuni ruoli specifici, sono in corso assunzioni. Le
vendite di Ultraflex S.p.A. sono diminuite di oltre 6 milioni di euro attestandosi a 9,8
milioni.
Evoluzione del fatturato Ultraflex S.p.A. dal 2004 al 2009 (dati in migliaia di euro)
Dipendenti Ultraflex S.p.A.
82 –
Fortunatamente, il 2010 si e aperto con dati positivi e, in qualche modo, anche ina-
spettati. Si pensava, infatti, di avere una crescita intorno all’8% rispetto al 2008; in realta,
nei primi cinque mesi del 2010, si e assistito ad un incremento delle vendite pari al 35%. Il
recupero e stato dunque molto veloce, forse anche troppo. Dopo sei mesi di fatturati
stabilmente in crescita Ultraflex non ritiene opportuno fare previsioni, anche se ci si
aspetta che gli ultimi mesi del 2010 siano stazionari.
Il Gruppo Ultraflex si e reso conto della crisi prima di altre aziende italiane perche ha
potuto osservare il mercato americano, tramite la sua societa ubicata in Florida. C’e da
dire che la nautica ha cominciato il suo periodo di crisi gia a partire dal 2007, anno nel
quale c’e stata una contrazione del portafoglio dopo anni di costante crescita.
Il Gruppo Ultraflex appartiene a quelle aziende penalizzate dall’attuale congiuntura
economica anche perche fortemente internazionalizzate. Da oltre quarant’anni, la quota
esportata raggiunge o supera il 70% del fatturato. Artefice e coordinatore di questo
eccellente risultato e Uflex, braccio commerciale di Ultraflex S.p.A., specializzata nella
promozione, nel marketing e nell’assistenza pre- e post- vendita nei settori della nautica da
diporto e professionale, del camper e caravans, del tempo libero e delle energie alternative.
Dagli anni ’50 il gruppo Ultraflex esporta in tutta Europa, Sud Africa e Australia e
l’organizzazione commerciale in questi Paesi prevede ulteriori potenziamenti. Dagli anni
’70 i prodotti sono distribuiti anche negli USA – dove poi e stata avviata anche l’attivita
produttiva a partire dal 1989 – in Canada e Sud America. Nella nautica, dove Ultraflex e
leader nei sistemi di guida e di comando per imbarcazioni, i mercati principali sono Stati
Uniti, Canada, Scandinavia e, negli ultimi anni, anche la Cina. Inoltre, il gruppo e stato
fortemente penalizzato dall’andamento delle valute. A causa della crisi, l’apertura della
Maresi Ltd., ora start-up, ha subito un forte rallentamento.
La famiglia Gai ha pensato di suddividere l’attivita dell’ufficio tecnico da quella della
ricerca e sviluppo anche a seguito delle diverse competenze acquisite dai diversi compo-
nenti della classe dirigente. Giorgio Gai, che e anche Presidente della holding del Gruppo,
e ingegnere meccanico e ha sempre portato avanti l’azienda con un’ottica di tipo tecnico,
mentre chi vi parla e un commerciale e si e sempre basato sulla richiesta del cliente. Ad un
certo punto, ci si e resi conto che si rischiava di far lavorare l’ufficio tecnico unicamente
su richiesta della clientela quindi con un’ottica di periodo troppo breve. Creando una
struttura separata di R&S, Ultraflex e in grado di far lavorare una parte dell’azienda anche
in un’ottica di piu lungo periodo pensando a quello che potra avvenire, non necessaria-
mente in rapporto a quello che viene richiesto dalla clientela nel breve termine. L’ufficio
tecnico comprende 8 ingegneri e 4 tecnici. Il reparto Ricerca e Sviluppo impiega 2 laureati
ed un tecnico nella progettazione e realizzazione di futuri prodotti.
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Reparto produzione dei comandi elettronici
Il 20% dei dipendenti ha conseguito una laurea. L’azienda collabora con studi profes-
sionali esterni, studi di brevetti e di design e periodicamente anche con le Universita.
Non si sono mai verificati problemi di successione nei passaggi fra generazioni. Con
l’aiuto dello Studio Bonelli di Genova e stata creato uno statuto societario che regola i
rapporti fra le persone della famiglia per una sana conduzione aziendale. In particolare, chi
supera i 65 anni deve dismettere incarichi gestionali nelle societa operative.
Lo scenario attuale mette in evidenza una competizione sempre piu aspra e difficile. In
un mercato in contrazione possono insinuarsi nuovi competitors che entrano perche la-
sciano mercati ancora piu in crisi. Nel caso di Ultraflex esistono alcune aziende concor-
renti dell’area indocinese.
Tuttavia, l’azienda e certa di poter recuperare nel medio termine grazie all’innovazione
anche se, in questo momento, e molto difficile fare previsioni. Nel lungo termine, gli
obiettivi del Gruppo mirano alla crescita anche se, in Italia c’e una certa difficolta so-
prattutto per le medie imprese a causa degli oneri indiretti eccessivi sul costo del lavoro e
del carico fiscale spropositato che pregiudica le possibilita di investimento e riduce gli
utili a valori irrisori. Per Ultraflex e fondamentale che vengano prese, in tempi brevi,
decisioni significative per diminuire il peso fiscale delle aziende perche negli ultimi 10
anni il gruppo ha pagato, per le sue imprese, una percentuale di tassazione diretta che
oscilla tra il 78% e l’82% degli utili. In questa situazione e difficile remunerare l’azio-
nariato con soddisfazione, ma anche di reinvestire in azienda per poter competere con
aziende che stanno in altri mercati.
84 –
Per diminuire il carico fiscale i Governi dovranno prendere provvedimenti riducendo la
spesa e liberando risorse per aumentare la competitivita. Sono necessarie regole precise
per il mondo della Finanza e nel settore delle materie prime. Auspicabile sarebbe una
deduzione di tutto il costo del lavoro dalla base imponibile Irap. Infatti, considerata
l’indeducibilita del costo del lavoro, esiste attualmente un implicito incentivo a ricorrere
all’outsourcing o a spostare la produzione all’estero.
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IMPRESSO NEL MESE DI SETTEMBRE 2010
DA CAPRIOLO VENTURINI
IN CALEPPIO DI SETTALA (MI)