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La gestione del Miglioramento con il

Modello CAF

Massimo Tronci

Questa presentazione

L’autovalutazione e il miglioramento

Il processo di miglioramento

Come tradurre i risultati dell’autovalutazionein azioni di miglioramento

L’analisi delle priorità

Le categorie del miglioramento

La scelta delle iniziative di miglioramento

La pianificazione del miglioramento

Massimo Tronci 2Il Processo di Miglioramento

L’ AUTOVALUTAZIONEDEVE SEMPRE TRADURSI

IN AZIONI DIMIGLIORAMENTO

PIANIFICATE

Autovalutazione e Miglioramento


Il miglioramento è un’attività strutturata, cioè: sviluppata secondo progetti e obiettivi definiti, sistematica e guidata dai responsabili sottoposta a riesame durante la sua realizzazione

È un vero e proprio processo nell’ambito del quale vengono definite le relative fasi e individuati : vincoli tempi responsabilità risorse indicatori e relativi obiettivi



GESTIONE DELLE PERFORMANCE

BUSINESS

CLIENTI

stakeholder RISU

LTAT

I

MISSIONE &OBIETTIVI GENERALI

PIANOSTRATEGICOGENERALE

OBIETTIVI DIMIGLIORAMENTO

PROGETTIDI

MIGLIORAMENTO

PIANOOPERATIVOGENERALE

BENCHMARKING CONCORRENTI

SELFASSESSMENT

Il piano di miglioramento integrato nella pianificazione generale

Massimo Tronci Il Processo di Miglioramento 5

LE FASI PER IL MIGLIORAMENTO DELLE AREE INDIVIDUATE

AREE DIMIGLIORAMENTO

ASSESMENT

PRIORITA’ SELEZIONE PROGETTI

BANCHEUNIVERSITA'Ospedali/ClinicheOspitalità,AlberghiCENTRI COM.INDUSTRIETLCPALAZZI UFF.MUSEI/BIB.RICREATIVI

LEADERSHIP2002 1 2 3 4 5 ns

1 L'alta direzione è personalmente coinvolta e agisce in primapersona per elaborare le strategie e gli obiettivi principalidell'azienda; gli indirizzi e per formaree diffondere la culturadell'organizzazione (compresi i valori e le priorità intermini di qualità)?

2L'alta direzione agisce in prima persona per comunicare atutti i collaboratori le dichiarazioni strategiche relativamente agli obiettivi, agli indirizzi e alla cultura dell'organizzazione(compresi i valori e le priorità in termini di qualità)?

3L'alta direzione è riuscita a realizzare una strutturaorganizzativa e una gestione dei processi efficace, quindi è ingrado di generare risultati coerenti e sempre migliori?

4Il comportamento dell'alta direzione dimostra e rafforza,con l'esempio e con i fatti, i valori dell'organizzazionechesono ampiamente accettati e perseguiti a tutti i livellidell'organizzazione stessa?

5Tutti i dirigenti sono facilmente accessibili da parte delpersonale e si impegnano nel tempestivo riconoscimentodegli sforzi compiuti da ogni singolo collaboratore e daigruppi coinvolti nelle iniziative di miglioramento?

6 Tutti i dirigenti predispongono incontri con i clienti, leorganizzazioni esterne; sono attivamente impegnati concostoro nello sviluppo di partnership e iniziative dimiglioramento?

7

Tutti i responsabili sono impegnati a collaborare in modocostruttivo coi fornitori, anche con iniziative congiunte dimiglioramento qualitativo?

Totali% 0 25 50 75 100 0

1: Non iniziato 1 2 3 4 5 ns2 : Appena iniziato3 :Facciamo azioni parziali4 : Sono in essere significative azioni5 : Facciamo e rivediamo con pieno successo.NS : Non risponde Non sa

PUNTI DI FORZA

AREE DA MIGLIORARE

VALORI e PRINCIPI del T.Q.M.

Focalizzazione dell’attenzione sul cliente. Rapporto di partnership con i fornitori

Sviluppo e coinvolgimento dei collaboratori Gestione aziendale per Processi e sui Fatti

Miglioramento continuo e Innovazione Leadership e coerenza degli obiettivi Responsabilità pubblica dell’impresa

Orientamento ai risultati

%PUNTI: Outputs from Assessment Areas for Improvement

What Areas for Improvement for Leadership were identified as a result of your assessment

No medium or long term view developed about the Vision for the organisation Management involvement with suppliers is ad-hoc

What Areas for Improvement for Policy and Strategy were identified as a result of your assessment

Customer complaint data is unstructured and not used as a formal input to developing strategy or plans Business plan objectives and targets are not effectively communicated or cascaded to all employees

What Areas for Improvement for People were identified as a result of your assessment

The manpower plan is not aligned with the business plan, resulting in a poor allocation of resources to support objectives

There is no employee survey or other formal means of capturing feedback against which to evaluate Human Resource policies

What Areas for Improvement for Partnerships and Resources were identified as a result of your assessment

Ad-hoc selection or evaluation of suppliers and there is no defined approach to develop a win-win relationship No consistent approach to invoicing and lack of control over cash-flow

What Areas for Improvement for Processes were identified as a result of your assessment

Poor definition and lack of understanding about the key processes that influence performance. Ownership of processes is weak and responsibilities are vague

Product quality affected by variable component standards What Areas for Improvement for Customer Results were identified as a result of your assessment

Data is poorly segmented and there is no structured approach to analysing results. Customer defections have been increasing and revenue generated per customer is declining, faster than the industry average. Complaints trends are rising and this could be due to worsening product quality

What Areas for Improvement for People Results were identified as a result of your assessment

Employee turnover has been rising, resulting in increased recruitment costs and poor return on training investment. This has led to a decline in productivity.

What Areas for Improvement for Society Results were identified as a result of your assessment

No formal approach defined for re-cycling (paper, packaging, scrap materials) No evaluation or control of utilities, particularly electricity and water

What Areas for Improvement for Key Performance Results were identified as a result of your assessment

Market share is declining, probably due to poor product quality leading to increased customer defections. Evaluation of supplier performance is weak Cash-Flow management is variable

The relevance of Improvement Initiative 1 Title: Develop and Introduce an Employee Opinion Survey (EOS) Why was Improvement Initiative 1 selected and what is the relevance to your organisation

Retention of a skilled and motivated workforce is key to the performance of the organisation. Employee turnover has been rising and this has had an impact on our ability to retain knowledge, skills and experience. Reversing this trend will have a positive impact on our ability to achieve product quality and productivity targets. The reasons for employee turnover are not fully understood and a systematic approach to capture employee feedback is required. This will help to understand the impact of current HR policies and gaps in our approaches necessary to retain a motivated workforce. The EOS is a means to an end and an important and necessary mechanism to inform decision-making.

How does Improvement Initiative 1 contribute to or support other organisational Approaches

Employee turnover creates inefficiencies due to the increased costs of recruitment and the reduced impact of our investment in training. Resolving this problem will reduce recruitment costs, improve the return on investment in training and contribute to improvements in product quality and productivity.

What impact do you expect Improvement Initiative 1 to have on your Business Plan, Organisational Goals or Performance Results

Analysis of EOS data will be used to evaluate existing HR policies and to identify gaps in approaches. As a result of modified and new HR approaches identified from the EOS, the target is to reduce employee turnover by 5% within 6 months. This is calculated to reduce recruitment costs by 15k Euro and as a result save 5K Euro that would have been spent training new recruits. Product Quality and Productivity are expected to improve by 3% and 5% respectively as a result of retaining experienced employees. This is calculated by comparing employees with 1 or more year’s experience with the typical performance of new recruits.

PROGETTI DIMIGLIORAMENTO

11 22 33

A B C D E ACTION IMPACT CAPABILITY SCORE

(B x C) RANKING

Develop and Introduce an Employee Opinion Survey

3 5 15 1

Develop with the Top Management Team a Vision statement for the organisation and communicate this to all employees.

1 5 5 6

Review how objectives for all employees are established and align with the business plan

2 3 6 5

Establish a partnership framework for key suppliers and work together to agree how to improve component quality and stock management

4 3 12 2

Improve the invoicing process to reduce payment cycles from 40 days to 30 days

5 2 10 3

Establish internal performance indicators for customer complaints

2 4 8 4

44 55 66 GANTT

….

….

….

….

Misura : Costo della non qualità

Dove siamoSITUAZIONE

DeviazioneRispetto

A Obiettivo

Dove vogliamo andare

Definire OBIETTIVO

DEFINIRE il Problema reale o potenziale

PIANODELLEAZIONI

TROVALE

CAUSE

RISOLVI &

RIVEDI

IMPLE--MENTA

STANDAR--DIZZA

ABBIAMO RISOLTO POSITIVAMENTE ?ABBIAMO RISOLTO POSITIVAMENTE ?

BrainstormingScopo-Obiettivo

CartelliniConsenso

StatisticheGrafici

Tabella decisioni

StatisticheGrafici

Tabella decisioni

StatisticheGraficiGantt

Lisca di pesceDiagrammi

GraficiBrainstorming

Scopo-ObiettivoDiagrammi

GraficiTabella decisioni

Misura : Costo della non qualità

Dove siamoSITUAZIONE

DeviazioneRispetto

A Obiettivo

Dove vogliamo andare

Definire OBIETTIVO

DEFINIRE il Problema reale o potenziale

PIANODELLEAZIONI

TROVALE

CAUSE

RISOLVI &

RIVEDI

IMPLE--MENTA

STANDAR--DIZZA

ABBIAMO RISOLTO POSITIVAMENTE ?ABBIAMO RISOLTO POSITIVAMENTE ?

BrainstormingScopo-Obiettivo

CartelliniConsenso

StatisticheGrafici

Tabella decisioni

StatisticheGrafici

Tabella decisioni

StatisticheGraficiGantt

Lisca di pesceDiagrammi

GraficiBrainstorming

Scopo-ObiettivoDiagrammi

GraficiTabella decisioni

IMPLEMENTAZIONE ANALISI DEI RISULTATIE RIESAME8877

A T it le o f Im p ro v e m e n t A c t io n :

D ev e lo p a n d In tro d u ce a n E m p lo ye e O p in io n S u rv ey

B O w n e r o f th e A c t io n :

H R M an a g er C D a te fo r F u ll D ep lo y m en t:

N o v em b er 2 0 0 1

D P rio r ity R a n kin g :

1 o f 6 E M o d e l C rite r io n :

3 : P eo p le

R e d A m b er

G re en

F C u r re n t S ta tu s a s o f J u ly 2 0 0 1

A m b e r

D e s cr ip t io n o f I m p r o v em en t A ct io n G A P P R O A C H (D es cr ib e th e im p ro v e m en t ac tio n an d ra tio n a le fo r se lec tio n )

T h e o u tc o m e o f th e as se ss m en t h ig h lig h te d an a b s e n ce o f fo rm a lise d a p p ro a c h es to th e w a y in w h ic h th e o rg an is a tio n m a n ag e s em p lo y ee s in ce r ta in k ey a rea s . T h e m a n ag e m en t te a m re c o g n is ed th a t a n u m b e r o f is su e s su c h a s sic k le av e , e m p lo y e e tu rn o v e r a n d p ro d u c t iv ity n ee d e d to b e ad d re ss ed b u t th a t th e b a sic d a ta to u n d ers tan d w h y th es e p ro b le m s o cc u rre d d id n o t e x is t.

In a s e rv ic e in d u s try , p eo p le a re k e y an d th e n e ed to ad d re ss th e se p ro b lem s w a s id e n tif ied as a to p p r io r ity . H o w ev er , w ith o u t b as ic in fo rm atio n , th e m an ag e m e n t te am w a s u n c le ar ab o u t s p ec ific a c tio n s to re so lv e th e is su e s.

T h e E m p lo y ee S u rv e y w ill h e lp to u n d ers tan d th e n d e te rm in e a p p ro p r ia te c o u rs e s o f ac tio n . T h e ta n g ib le b en e fits a n d im p ac t o n p e rfo rm an c e o f th is in itia tiv e w i ll u ltim ate ly b e re a lis ed a fte r th e su rv ey h a s b ee n in tro d u c ed .

T h e s u rv e y h ig h lig h ts th e im p o rtan c e th e o rg a n isa tio n p la ce s o n u n d e rsta n d in g em p lo y ee is su e s th a t d ire c tly a ffec t o rg an is a t io n a l p e rfo rm an c e .

H D E P L O Y M E N T (H o w is th e ap p ro ac h b e in g im p lem e n ted ? ) T h e H u m a n R es o u rce m an a g er h as th e le ad ro le fo r th e im p ro v e m e n t a c tio n a n d fo rm e d a te a m o f 5

em p lo y ee s w h o a ll v o lu n tee red to h e lp d ev e lo p th e s u rv ey . T h e in itia tiv e is b a se d o n id ea s an d m ate r ia l p ro v id e d in A d v ice B o o k le t 3 , P e o p le . T h e te am re v iew e d th e

to p ic a re as in b o o k le t 3 , co n tr ib u ted th e ir o w n id ea s an d p ro d u ce d a d ra f t q u es tio n n a ire . T h e d raf t q u e stio n n a ire w a s co p ie d to a ll e m p lo y e es fo r c o m m en t. S u g g e stio n s w e re rev ie w ed a n d c h an g es m ad e to p ro d u c e a f in a l s u rv ey th a t w ill b e is s u ed to a ll em p lo y ee s o v e r a 1 2 -m o n th p e r io d .

B as ed o n th e res o u rce s a v a ilab le in th e H R d ep ar tm en t an d th e n e ed to an a ly se re tu rn s q u ic k ly, th e tea m ag re ed th a t th e s u rv ey s h o u ld b e iss u ed to 2 5 % o f e m p lo ye es e v ery q u ar t e r . T h is w ill a lso p ro v id e a b e n e fit in te rm s o f re g u la r fe ed b a ck th a t w il l h ig h lig h t tren d s th a t w o u ld n o t b e av a ilab le if o n e la rg e s u rv e y w a s iss u e d . T o d a te , th e q u e s tio n n a ire h as b ee n d e s ig n ed , p ro d u ce d an d 2 su rv e y s h av e b e e n iss u e d . T h is is in lin e w ith th e d e p lo ym e n t p lan . F u ll d ep lo y m en t o f th e in itia t iv e w ill b e co m p le ted w ith in th e n e x t 3 m o n th s (b y N o v em b er) . A ll e m p lo y e es w ill h a v e th en h ad th e o p p o rtu n ity to co m p le te th e q u es tio n n a ire .

B as ed o n th e fe e d b a c k fro m th e firs t tw o su rv ey s, th e d a ta h ig h lig h te d tra in in g as a k ey d r iv er o f p ro d u c tiv ity an d a p ro je c t tea m h as b ee n fo rm ed to w o rk o n th is p erfo rm a n ce is su e .

T h e p ro je c t tea m d e fin ed tw o ty p es o f m e as u res fo r th is im p ro v e m e n t in itia tiv e . T h e firs t re la te s to th e tim e sc a le s b y w h e n s u rv ey s sh o u ld b e is su e d an d th e res p o n s e ra te b y e m p lo y e es an d th is w as s e t a t 5 0 % o f em p lo y ee s fo r ea c h su rv ey is su e d . T h e s ec o n d ty p e o f m e as u re re la tes to th e p e rfo rm an c e o u tc o m es f ro m im p ro v in g re ten tio n ra tes a n d th ey a d d re s s re cru itm e n t c o s ts, re tu rn o n tra in in g in v e stm en t, p ro d u c t q u a lity an d p ro d u c tiv ity .

A Title of Improvement Action:

Develop and Introduce an Employee Opinion Survey

B O wner of the A ction:

H R M anager C Date for Full Deployment:

N ovember 2001

D Priority Ranking:

1 of 6 E M odel Criterion:

3: P eople

Red Amber

G reen

F Current Status as of July 2001

Am ber

Description of Improvement Action I RESUL TS (Deployment M easurement)

Comments

Has the improvem ent action been deployed within the time scales described in the Im provement P lan

T he pro ject p lan defined 4 key dates when the survey should be issued. To date, two cycles have been completed in line with the p lan.

Has the improvem ent action been deployed to its full po tential as described in the Improvement Plan

50% of all employees have received the survey. O n the first cycle, 55% of employees com pleted the

questionnaire O n the second cycle, 65% of employees responded to

the survey. T urnover has been reduced by 3% against a target in

the first 6 months of 5%. R ecru itment costs have been reduced by 9k Euro

compared to the target of 15k Euro . 4k Euro has been saved in training costs compared to

the target o f 5K Euro . P roduct Quality and P roductivity have improved by the

target rates of 3% and 5% respectively as a result of retaining experienced employees caused by revised and new H R policies.

J ASSESSM ENT AN D REVIEW M onthly or weekly update, could include; learning points and issues for reso lu tion revisions to the described approach and why revisions to the deploym ent plan and why,

etc

T he pro ject team met after the end of each survey At the end of the first cycle, the team agreed to promote

the survey to encourage em ployees to respond. This will be continued for the third and fourth surveys.

At the end of the second survey, the feedback h ighlighted that the major cause of employee turnover was due to a lack of personal development and opportunities for multi-skilling. As a resu lt a new pro ject team was formed to address th is feedback. The objective is to introduce personal developm ent plans for all employees and this has been communicated.

99DOCUMENTAZIONEDEL PROGETTO

La Missione e la Visione dell’organizzazione I Fattori Chiave di Successo importanti e determinanti per il successo dell’organizzazione

Gli obiettivi strategici Gli obiettivi del piano annuale PEG

I risultati di performance più importanti

Le necessità/bisogni dei clienti Le necessità/bisogni dei collaboratori

Le necessità/bisogni dei politici di riferimento



AVER CONDOTTO L’ AUTOVALUTAZIONE

AVER SINTETIZZATO I PUNTI FORTI E LE AREE DI MIGLIORAMENTO

AVER CONDIVISO IL RISULTATO CON IL VERTICE DELL’ORGANIZZAZIONE

AVER LA DISPONIBILITA’ DI RISORSE (persone, tempo, €€ )

Prerequisiti per il Miglioramento


Il processo di Autovalutazione e Miglioramento

Fase 1 (6 Step)

Autovalutazione

3 Fasi suddivise in 10 Step

Monitoraggio, Riesame e Miglioramento del processo di Autovalutazione e MiglioramentoFase 3/Step 10

Fase 2 (3 Step)

Miglioramento


Il processo di Autovalutazione

Step 2

Comunicare

il Progetto di

Autovalutazione

Step 1-6

Monitorare, Riesaminare e Migliorare il processo di Autovalutazione

Step 1

Organizzare e

pianificare

l’Autovalutazione

Step 3

Creare un

Team

per

l’Autovalutazione

Step 4

Organizzare

la

Formazione

Step 5

Sviluppare

l’Autovalutazione

Massimo Tronci Il Processo di Miglioramento 9

Step 6

Redigere

un report

descrittivo della

Autovalutazione

Il processo di Miglioramento

Step 8Comunicare

il Piano di

Miglioramento

Step 6-9

Monitorare, Riesaminare e Migliorare il processo di Miglioramento

Step 7Definire

il Piano

di Miglioramento

Step 9Attuare il

Piano di

Miglioramento



Correlazione fra pianificazione aziendale e Autovalutazione

Opzioni• Definire i piani d’azione in conseguenza

dell’Autovalutazione e far sì che vengano integrati nella pianificazione aziendale.

• Strutturare la pianificazione aziendale tenendo conto dei nove criteri del Modello CAF

Commento• Considerare il coinvolgimento delle persone

incaricate della pianificazione aziendale nel processo di Autovalutazione

Step 1 – Definire il Piano di Miglioramento

Uno sguardo verso le priorità - 1


La maggior parte delle organizzazioni di solito non dispone delle risorse necessarie a porre in atto la totalità dei miglioramenti potenziali individuati attraverso l’autovalutazione

È consigliabile concentrare la propria attenzione sui miglioramenti cruciali (i cosiddetti vital few) mettendo adeguatamente a fuoco i fattori dotati del massimo impatto sulla performance dell’organizzazione o sulla sua capacità di conseguire i propri obiettivi

Da questo deriva l’esigenza di attribuire un livello di priorità ai potenziali miglioramenti individuati nella fase di autovalutazione


Uno sguardo verso le priorità - 2


L’individuazione dei criteri critici…..

1

2

3

4

5

7 – Risultati Personale

9 - Risultati di performance

8 – Risultati Società

3 - Gestione del personale

1 - Leadership

2 - Strategie e piani

6 – Risultati Clienti

5 - Processi 4 - Partnership e risorse

1

2

3

4

5

0

0

1

2

3

4

5

7 – Risultati Personale

9 - Risultati di performance

8 – Risultati Società

3 - Gestione del personale

1 - Leadership

2 - Strategie e piani

6 – Risultati Clienti

5 - Processi 4 - Partnership e risorse

1

2

3

4

5

0

0


0

10

20

30

40

50

60LEADERSHIP

POLITICHE E STRATEGIE

GESTIONE DEL PERSONALE

RISORSE

PROCESSISODDISFAZIONE DEL CLIENTE

SODDISFAZIONE DEL PERSONALE

IMPATTO SULLA SOCIETA'

RISULTATI

DC/DS8CapiValutatore

L’individuazione dei criteri critici…..


I fattori critici di successo……

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DELL’AMMINISTRAZIONE Soddisfazione dei clienti/cittadini Efficienza della struttura (o Riduzione

dei costi o Incremento della produttività) Motivazione del personale (o

Competenza delle persone) Diversificazione dei Servizi (o

Introduzione di nuovi servizi) …………..


Significatività delle aree di miglioramento

Area da migliorare 1 – (titolo) a) Perché è significativa per l’amministrazione ………………………………………………….. b) In che modo integra o sostiene altri approcci dell’amministrazione ………………………………………………….. c) Quale impatto ci si attende sugli obiettivi o sui risultati di performance

dell’amministrazione …………………………………………………. Area da migliorare 2 – (titolo) a) Perché è significativa per l’amministrazione ………………………………………………….. b) In che modo integra o sostiene altri approcci dell’amministrazione ………………………………………………….. c) Quale impatto ci si attende sugli obiettivi o sui risultati di performance

dell’amministrazione ………………………………………………….


Diagramma di ParetoClassificazione delle aree da migliorare

Impatto surisultati di

performance(percentualecumulativa)

Aree da migliorare(Percentuale di impatto su performance)

%

100

80

60

40

20

01 2 3 4

(40%) (23%) (18%) (9%)

5(4%)

6 7

Priorità 1

Priorità 2

Priorità 3

%

100

80

60

40

20

0

(40%) (3%) (3%)

Priorità 1

Priorità 2

Priorità 3

Le priorità delle aree di intervento


Strategicamente

importante

Strategicamente

non importante

Quadrante 4

Opportunità di ridurre gli

investimenti

Quadrante 2

Migliorare ailivelli minimi

di qualità

Quadrante 3

Mantenere la performance

elevata

Quadrante 1

Indispensabileurgente

azione di miglioramento

Puntidi forza

Aree damigliorare


La matrice Importanza-Valore


Quadrante 1 I temi indirizzati dai sottocriteri che compaiono in questo quadrante sono quelli a più alta priorità dato che si tratta di temi di rilevanza strategica e che hanno avuto bassi punteggi dall’autovalutazione

Quadrante 2 Sottocriteri con bassa valutazione ma di limitata importanza e che quindi possono essere oggetto i miglioramento in un secondo tempo

Quadrante 3 Sottocriteri con elevato punteggio che devono essere mantenuti a questo livello o che possono essere oggetto di ulteriore potenziamento per il loro rilevante contributo al conseguimento degli obiettivi strategici

Quadrante 4 Sottocriteri con punteggi elevati ma di scarsa rilevanza strategica che vanno quindi monitorati e mantenuti ma con possibilità anche di ridurre gli investimenti




VALORE (Punteggio dei sottocriteri)

1

5

10

1.1

7.2

7.1

8.1

9.1 5.2

2.2

6.1

4.1

1.34.4

4.2

6.2

3.1

Priorita’ 1

1.22.1

2.3

3.23.3 4.6

Priorita’ 2

Priorita’ 3

Priorita’ 4

1.4

4.5

5.1

5.3

8.2

4.3

1000 25 50 75

I MPORT ANZ A



Le 4 possibili categorie di miglioramento


Miglioramento di un fattore esistente

Sviluppo di un nuovo fattore

Miglioramento di un risultato esistente

Sviluppo di un nuovo risultato


La 4 possibili categorie di miglioramento

GENERARE SOLUZIONI POSSIBILI

IDENTIFICARE IL PROBLEMA

ANALIZZARE ILPROBLEMA

SELEZIONARE E PIANIFICARE

LA SOLUZIONE

IMPLEMENTARE LA SOLUZIONE

VALUTARE LASOLUZIONE

P D C A

P D C A

P D C A

P D C A

P D C A

P D C A IL PROCESSOPER LA SOLUZIONEDEIPROBLEMI

P.S.P.

1

2

3

4

5

6

Il processo per la soluzione dei problemi


I passaggi fondamentali


E’ importante rendersi conto che la maggior parte delle organizzazioni di solito non dispone di risorse sufficienti per affrontare la totalità dei potenziali miglioramenti identificati attraverso l’autovalutazione

La selezione delle aree prioritarie su cui attivare ad esempio il processo “Committed to Excellence” avviene in passaggi successivi: Primo passaggio: quali sono le aree da migliorare che hanno un

maggior impatto sugli obiettivi dell’organizzazione? Secondo passaggio: quali iniziative di miglioramento dovremmo

avviare a fronte delle aree prioritarie? Terzo passaggio: possiamo raggruppare alcune iniziative comuni? Quarto passaggio: dovendone scegliere tre, tra quelle che hanno un

maggior impatto sugli obiettivi dell’organizzazione, quali sono quelle fattibili ad esempio in 6-9 mesi?

Valutazione delle aree da migliorare - 1


Scelta delle aree da migliorare che hanno un maggior impatto sulla performance dell’organizzazione e sulla sua capacità di conseguire gli obiettivi prefissati.

I criteri adottati per valutare tutte le aree da migliorare e per stabilire la scelta delle priorità devono essere documentati.


Potrebbero trovare espressione (Esempio Università ): La vision e la mission dell’Università Gli obiettivi del Manifesto degli Studi Gli obiettivi di performance organizzativa I risultati chiave di performance (es. Customer Satisfaction

Studenti, apprendimenti, abbandoni, risultati di performance organizzativa,..)

Le esigenze e le aspettative delle parti interessate: Personale dell’Università (Docenti, Assegnisti, TA,….) Studenti, Famiglie Partner Il territorio Il mondo del lavoro Le scuole superiori

Valutazione delle aree da migliorare - 2

Identificazione delle iniziative di miglioramento


Identificare una o più iniziative di miglioramento per ciascuna delle aree da migliorare scelte (ad es. a fronte dell’area di miglioramento “ridurre il tasso di abbandono degli studenti” potrebbero essere identificate 2 iniziative di miglioramento).

Il risultato finale potrebbe essere, ad es., una lista di 8 iniziative di miglioramento.

Raggruppamento per temi comuni


Aggregazione, eliminazione e raggruppamento di eventuali doppioni di iniziative di miglioramento Es. si passa da 8 a 6 iniziative di miglioramentoLa significatività delle iniziative di miglioramento scelte deve essere documentata.

Per ciascuna delle iniziative scelte, occorre rispondere a queste tre domande:

1. Perchè è stata scelta e perchè è significativa per l’organizzazione

2. In che modo l’iniziativa integra o sostiene altri approcci dell’organizzazione

3. Quale impatto ci si attende (risultati attesi) sul piano dell’organizzazione, sugli obiettivi o sui risultati di performance


Lo strumento previsto dal processo è quello di prendere in considerazione due parametri:• L’impatto che l’iniziativa avrà sulla performance o sugli obiettivi dell’organizzazione• La capacità dell’organizzazione di porla in atto (entro i 6-9 mesi richiesti)

Il metodo suggerito è di assegnare a ciascuna iniziativa un peso per l’impatto (es. usando punteggi da 1- basso a 5- alto) e un peso per la capacità di realizzazione (usando ad es. sempre punteggi scala 1-5).

Il punteggio complessivo di ciascuna iniziativa si otterrà moltiplicando i due punteggi; la scala delle priorità sarà data riordinanando le iniziative secondo il loro punteggio complessivo (dal più alto al più basso).

Le prime tre sono in genere quelle che potrebbero essere scelte per sottoporle a valutazione nel processo Committed to Excellence.

La matrice di assegnazione delle priorità deve essere documentata L’ordine delle priorità non è un fatto meccanicistico; prima di procedere,

sarà opportuno verificare la validità delle priorità assegnate: ad es. iniziative che hanno come prerequisito la realizzazione di altre azioni, situazioni molto critiche che richiedono un’immediata attuazione, ecc.

Assegnazione delle priorità ai miglioramenti

A B C E F

Iniziative di miglioramento Impatto (0 – 10)

Capacità (0 - 10)

Tempi (mesi)

Livello di priorità

Iniziativa 1 - ……………….



……………………………………




Esempio di criteri di definizione delle priorità per il parametro “Capacità”

Capacità elevata Capacità media Capacità scarsa

10 PUNTI 5 PUNTI 0 PUNTI

È attuabile con l’impiego di risorse relativamente modeste

È attuabile con le sole risorse dell’amministrazione

E’ attuabile con piena

autonomia dell’amministrazione

Può richiedere un impiego ragionevole di risorse

È attuabile con le sole risorse dell’amministrazione

L’attuazione dipende in parte

da vincoli esterni

Richiederà un impiego consistente di risorse

Dipende da fattori esterni all’amministrazione

L’attuazione dipende

completamente da vincoli esterni

Esempio di criteri di definizione delle priorità per il parametro “Impatto”

Impatto elevato Impatto medio Impatto scarso

10 PUNTI 5 PUNTI 0 PUNTI Avrà un impatto significativo su uno o più Fattori critici di successo della amministrazione

Avrà qualche impatto su almeno un fattore critico di successo della amministrazione

È improbabile che abbia impatto sui Fattori critici di successo della amministrazione


Come progettare un’iniziativa di miglioramento

Per ciascuna iniziativa è necessario che siadefinito un progetto specifico comprendente: gli obiettivi generali

i relativi indicatori e target

le responsabilità, il piano temporale delle attività

le risorse necessarie per la realizzazione

il sistema di monitoraggio del progetto


Come progettare un’iniziativa di miglioramento

• di breve o medio termine (fino a due anni)

• a più lungo termine (in questo caso ne va particolarmente curata l’analisi nella fase di elaborazione delle strategie per assicurarne la fattibilità

• normalmente è bene non impegnarsi in più di cinque o sei progetti di miglioramento


non più di sei – otto persone

con competenze complementari (anche di diverse aree/settori)

con chiare ed esplicite approvazioni dei capi

dotati di approccio positivo e motivati

I componenti del gruppo di miglioramento


al più alto in grado tra coloro che hanno più interesse nel risultato

a chi ha più competenza per il problema e/o processo in esame

a chi ha una leadership naturale e riconosciuta, con competenza nella gestione dei team e degli strumenti diagnostici e di ricerca della soluzione

N.B. : per la gestione del progetto il responsabile deve avere il supporto esplicito del Direttore Generale

A chi affidare la responsabilità del progetto


Titolo dell’iniziativa di miglioramento: ……………………………………………… Responsabile dell’iniziativa: ……………………… Data prevista di

attuazione definitiva: ………………………..

Livello di priorità: (vedi tabella priorità) Ultimo riesame:

(data)

Situazione corrente al ………… (indicare mese e anno) (Verde) (Giallo) (Rosso) In linea In ritardo In grave ritardo

Componenti del gruppo di miglioramento: ……………………………………………………………. ……………………………………………………………. …………………………………………………………….

Come documentare un progetto di miglioramento


DESCRIZIONE DEL PROGETTO (APPROCCIO) Descrizione dell’approccio adottato relativamente all’iniziativa di miglioramento considerata. Le ragioni della scelta di tale approccio e i vantaggi attesi per l’organizzazione (per esempio, illustrare il rapporto con la pianificazione dell’amministrazione, con gli indicatori di performance o con i risultati dei quali ci si attende un miglioramento, o con gli stakeholder per i quali si prevedono benefici). DIFFUSIONE E REALIZZAZIONE (DEPLOYMENT) Una descrizione dei modi di attuazione e diffusione dell’approccio. Per esempio: Chi è responsabile dell’attuazione Verso quali componenti del personale è diretto Verso quali aree di attività è diretto Descrizione delle fasi fondamentali dell’attuazione Come apparirà una volta pienamente attuato e diffuso In particolare definire come si intende misurare la diffusione: indicare con precisione il tipo di misura, la frequenza della raccolta dei dati e gli obiettivi connessi. Definire e descrivere gli obiettivi del progetto con particolare riferimento al contributo del progetto alla performance dell’organizzazione.



RISULTATI Le misure o gli indicatori utilizzati per valutare se l’azione di miglioramento è stata attuata e diffusa entro i tempi stabiliti (risultati relativi agli indicatori di progetto) e nel suo pieno potenziale (risultati degli obiettivi del progetto). MONITORAGGIO I sistemi di monitoraggio dell’andamento del progetto, in modo da far sì che il piano proceda secondo quanto stabilito e, se necessario, siano introdotte le opportune modifiche. Le riunioni di aggiornamento, mensili o settimanali, potrebbero considerare: lezioni apprese e questioni da risolvere revisioni dell’approccio descritto e ragioni che le determinano revisioni del piano di deployment descritto e ragioni che le determinano ecc



AZIONE: …………………..

Attività Responsabile

Data prevista di conclusion

Tempificazione attività Situazione

G F M A M G L A S O N D



IL MONITORAGGIO DEL PROGETTO SAL-Stato Avanzamento Lavori (mensile, o….) Cruscotti di progetto (a semaforo), con obiettivi Confronti con la Direzione

LA VALUTAZIONE E DIFFUSIONE DEI RISULTATI costi verso benefici comparazione rispetto al pianificato

IL RIESAME insegnamenti appresi nello svolgimento del progetto problemi e relative cause, soluzioni fattori critici di successo per la riuscita del progetto

Le 3 fasi da non sottovalutare………..


Date post:	30-May-2020
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