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La gestione della performance: programmazione/budget, controllo, valutazione

¨  Sono meccanismi operativi attraverso i quali una qualsiasi organizzazione (impresa privata, azienda no profit, azienda sanitaria o zona territoriale…) orienta gli sforzi verso il perseguimento degli obiettivi dati

¨  Necessità della loro “correttezza strategica” più che formale: attitudine effettiva e concreta a orientare le persone verso gli obiettivi aziendali

¨  Accompagnano la gestione annuale secondo una sequenza temporale e di processo (c.d. ciclo di gestione della performance)

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La break even analysis: maneggiare con cura

CONDIZIONI DI APPLICABILITÀ ¨  Volume di attività valorizzabile in termini monetari o tariffe – in sanità,

tipicamente degenza ospedaliera (DRG) e specialistica (ASA valorizzata a DM ’96)

¨  Riconoscimento economico delle prestazioni erogate (assenza di “tetti” da accordi di fornitura o altro)

RISCHI ¨  Forti incentivi a comportamenti opportunistici (inflazione delle prestazioni,

inappropriatezza) ¨  Indicazioni gestionali errate (es quando incoerente con il modello di

finanziamento) ¨  Lo strumento va comunque conosciuto, pur comprendendone limiti e

pericoli, in quanto utile per analisi tra alternative, analisi di efficienza e contesti specifici

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Costi variabili

¨  Sono quei costi che variano in misura proporzionale al variare del volume di attività prodotta

¨  Esempi: ¤  farmaci e beni sanitari ¤  prestazioni intermedie sanitarie (diagnostica, consulenze, sale

operatorie, etc) ¤  prestazioni intermedie non sanitarie (vitto, lavanderia, smaltimenti

rifiuti, etc)

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Costi fissi

¨  Costi che non variano al variare del volume di attività prodotta (sempre entro un certo intervallo)

¨  Esempi: ¤  costi legati agli spazi (pulizie, utenze, manutenzioni, etc) ¤  costi di attrezzature e tecnologie (ammortamenti, noleggi, canoni, etc.) ¤  costi comuni ospedalieri, costi amministrativi e generali

¨  Il costo del personale è fisso entro l’intervallo delimitato dalla capacità produttiva massima; alcune voci sono almeno parzialmente variabili (straordinario, alcune indennità)

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Costi unitari

Come si comportano i costi fissi e variabili così definiti, a livello unitario, al variare del volume di attività erogata?

Esattamente in maniera opposta: ¨  i costi variabili unitari sono tendenzialmente fissi (a parità di efficienza

operativa e prezzi) ¨  i costi fissi diventano variabili (si ammortizzano al crescere delle

quantità prodotte)

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Il margine di contribuzione

¨  A livello di CdR o Unità Operativa, è la differenza tra i ricavi a tariffa e i costi variabili (MCt)

¨  A livello di singola prestazione, è la differenza tra la tariffa e il costo variabile unitario (MCu)

¨  Rappresenta il contributo economico fornito dalla produzione di un prodotto/servizio in più (marginale) alla copertura dei costi fissi specifici, dei costi comuni e generali

¨  Ovvero, è la % di tariffa che va a coprire i costi fissi

¨  È il parametro fondamentale per trovare il Punto di Pareggio (Break Even Point), ossia il volume di produzione abbastanza elevato da garantire il pareggio

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Determinazione della quantità “di pareggio”

Qp = CFT / MCu Q= quantità prodotta Qp= quantità prodotta che consente il pareggio CFT= Costi fissi totali MCu= margine di contribuzione unitario

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Break even analysis

n. Casi (Q)

€

Costi fissi (CFT)

Costi variabili

Costi totali

Ricavi totali

BEP

Qp

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D. Lgs. 286/99, Art. 1 Principi generali del controllo interno

“Le pubbliche amministrazioni, nell'ambito della rispettiva autonomia, si dotano di strumenti adeguati a:

a) garantire la legittimita', regolarita' e correttezza dell'azione amministrativa (controllo di regolarita' amministrativa e contabile);

b) verificare l'efficacia, efficienza ed economicita' dell'azione amministrativa al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione);

c) valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza);

d) valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico)”

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a) controllo di regolarita' amministrativa e contabile

¨  Competenza: Collegio Sindacale

¨  Controllo interno sugli atti amministrativi

¨  Controllo di conformità a leggi e regolamenti (di “legittimità”)

Competenza esclusiva: e' fatto divieto di affidare verifiche di regolarita' amministrativa e contabile a strutture addette al controllo di gestione, alla valutazione dei dirigenti, al controllo strategico (art. 1)

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b) controllo di gestione

Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: a) l'unita' o le unita' responsabili della progettazione e della gestione del controllo di gestione; b) le unita' organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicita' dell'azione amministrativa; c) le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili; d) l'insieme dei prodotti e delle finalita' dell'azione amministrativa, con riferimento all'intera amministrazione o a singole unita' organizzative; e) le modalita' di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unita' organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti; f) gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicita‘; g) la frequenza di rilevazione delle informazioni.

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Controllo: accezione latina versus anglosassone

¨  controllo inteso come verifica: in questo senso si tratta di un’attività volta a stabilire se e in che misura i risultati conseguiti sono conformi agli obiettivi prefissati;

¨  controllo inteso come sistema di direzione (control): il termine controllo, in questo caso, assume una valenza più ampia e si configura come attività sistematica e finalizzata, nel corso dell’esercizio, a esplicitare le differenze che progressivamente si generano tra risultati e obiettivi, a ricercarne le cause principali e, quindi, a supportare l’attività di direzione per correggere l’andamento gestionale riorientandolo, nella misura del possibile, verso il perseguimento degli obiettivi

Ma cos’è la performance organizzativa? L’Art. 8 prevede otto diversi aspetti della performance: 1. Attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; 2. Attuazione dei piani e programmi; 3. Rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi 4. Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione 5. Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini e gli stakeholders 6. Efficienza nell’impiego delle risorse (riduzione dei costi e dei tempi dei procedimenti amministrativi) 7. Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati 8. Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità

Centro Di Responsabilita’

¨  Un Centro di Responsabilità può essere definito come: «un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dell’azienda, ed è guidato da un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese» (Anthony e Young, 1992)

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¨  COERENTE : dovrebbe stimolare l’organizzazione a raggiungere gli obiettivi di sistema e degli stakeholder (cittadini, utenti)

¨  SFIDANTE: deve contenere obiettivi e non previsioni; gli obiettivi non devono essere prudenziali (tentazione dei CdR, ovvero quando diventa “adempimento”) ma “sfide” gestionali

¨  TEMPESTIVO: il processo dovrebbe concludersi i primi mesi dell’anno (spesso condizionato dagli obiettivi regionali)

¨  PARTECIPATO E CONDIVISO: con coinvolgimento dei CdR nella individuazione di obiettivi e target (equilibrio tra top-down e bottom-up) e per quanto possibile condivisione

¨  COMUNICATO: gli obiettivi negoziati devono essere a conoscenza di tutte le figure professionali (utilità delle tecnologie di rete)

¨  OMOGENEO: la qualità in termini di “sfida” dovrebbe essere omogenea tra Dipartimenti e CdR (tipicamente, Ospedale vs Distretto vs Amministrazione)

Il budget: come dovrebbe essere 66

¨  COMPLETO: accanto agli obiettivi di produzione, efficienza, efficacia, innovazione etc. devono essere correttamente definite e negoziate le risorse assegnate al CdR (personale, attrezzature..)

¨  SOLIDO: basato su un sistema informativo e contabile adeguato (“ambiente” del controllo direzionale”)

¨  MULTIDIMENSIONALE: deve considerare tutti i parametri della performance (v. D.Lgs 150/09 art. 8)

¨  MISURABILE: devono essere utilizzati molti obiettivi “misurabili”, con indicatori appropriati, disponibili nel sistema informativo, oggettivi rispetto al valutatore (“si ottiene ciò che si misura”)

¨  SPECIFICO: gli obiettivi devono riguardare dimensioni e indicatori governabili e controllabili da parte di coloro a cui è assegnato l’obiettivo

¨  REVISIONABILE: deve essere possibile effettuare revisioni infrannuali su richiesta di Direzione o CdR

¨  COLLEGATO AGLI ALTRI SISTEMI AZIENDALI: in particolare Qualità e Bilanci

.. CONTINUA 67

INDICATORI: esempi

¨  OBIETTIVI DI APPROPRIATEZZA: ¤  incidenza di casi potenzialmente inappropriati in regime ordinario; ¤  % utilizzo di farmaci generici ¤  indici di Day Surgery - % di attività trasferita/trasferibile in ambulatorio ¤  Indici di ospedalizzazione e consumo (specialistica, farmaci, etc)

¨  OBIETTIVI RELATIVI ALLA DOMANDA: ¤  indici di dipendenza della popolazione dalla struttura - tassi di fuga e tassi di attrazione ¤  tassi di copertura sulla popolazione target ¤  indici ricavati da rilevazioni sulla qualità percepita ¤  indici su segnalazioni e reclami ¤  Indici di performance sui TMA

¨  OBIETTIVI DI EFFICIENZA: ¤  durata media di degenza, ICP - Indici di case-mix ¤  tassi di utilizzo della capacità strutturale (es specialistica) ¤  peso medio delle prestazioni erogate, ¤  Indici di produttività ¤  n.ro giorni di scostamento da GANTT del progetto

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¨  La scelta dell’indicatore è un momento fondamentale e determina spesso la CORRETTEZZA STRATEGICA dell’obiettivo

¨  E’ raramente una misura (di attività, di risorsa, di output, etc.) ma quasi sempre un RAPPORTO tra misure

¨  Spesso risulta utile l’Indice di performance, inteso come la % dei casi in cui si rispetta lo standard posto

INDICATORI (2) 75

¨  L’indicatore utilizzato nel budget deve essere controllabile ossia governabile da parte di chi sarà responsabilizzato e misurato attraverso l’indicatore stesso

¤  esempio sul tema dei Tempi di Attesa: l’indice di performance o tempo medio di attesa spesso non è pienamente influenzabile da parte della UO; sono utilizzabili indicatori di produzione quali i volumi prestazionali (in rapporto alle risorse) o il grado di saturazione capacità produttiva

¤  rispetto ai costi, sono controllabili le quantità consumate, in rapporto all’attività prodotta; non ha senso porre obiettivi sui costi per utenze o pulizie e in genere sui costi non governabili da parte dei professionisti

INDICATORI (3) 76

Gli indicatori si classificano secondo la dimensione misurata; esempi: ¤  efficienza (attività/costi) ¤  efficacia (risultati/attività) ¤  outcome (esito) ¤  attività e case-mix (DM, PMG, peso medio Drg) ¤  qualità (incidenza infezioni ferita chirigica) ¤  attrattività (indici di dipendenza di popolazione o struttura) ¤  accessibilità (tempi massimi di attesa, indice di performance sui TdA)

INDICATORI (4)

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Conseguenze del controllo

¨  La fase del controllo è delicata e cruciale, in quanto consente, una volta individuati gli scostamenti tra obiettivi e risultati, di riorientare la gestione (in caso di scostamenti generati da variabili endogene) ovvero rivedere gli obiettivi iniziali (in caso di variabili esogene: rinegoziazione del budget); ciò è valido sia internamente all’Azienda sia nei confronti dell’organo sovraordinato (“holding” regionale)

Fattori di qualità del reporting ¨  Tempestività (n.ro giorni da fine mese/trimestre) ¨  Periodicità / Frequenza (n.ro monitoraggi annuali) ¨  Organizzazione dei dati in informazioni (albero o sistema

di indicatori per aree-dimensioni) ¨  Completezza (% valori presenti / totale) ¨  Attendibilità / Affidabilità (% valori rettificati per più del

5% nel trimestre successivo) ¨  Rilevanza / Selettività (“rumore di fondo” e informazioni a

pioggia) ¨  Grado di dettaglio (piano CdC e indicatori)

Occorre tenere conto e gestire il trade-off tra gli elementi su elencati