LA GESTIONE PER PROCESSI

La definizione di PROCESSO e le sue caratteristiche;

La classificazione dei processi;

Gli strumenti per la rappresentazione e l’analisi dei processi;

Modalità di gestione dei processi: obiettiv, indicatori, responsabilità;

Linee guida per il miglioramento dei processi.

Dott. Lucia Bonechi (l.bonechi@consorzioquinn.it)

Pisa, 29marzo/5 aprile 2011

GLI ARGOMENTI:

In passato l’adozione di rigide strutture gerarchico –funzionali ha permesso alle aziende di raggiungere alti livelli di efficienza all’interno

delle singole funzioni.Questo ha portato alla diffusione dell’approccio tayloristico che faceva diventare gli operai degli

specialisti delloperazione elementare, spesso misurando soltanto il raggiungimento di obiettivi riferiti a questo livello elementare, perdendo di

vista il risultato globale.

DALLE FUNZIONI AI PROCESSI (1)

L’introduzione dell’approccio per processi deriva dalla volontà di orientare l’organizzazione verso il mercato,

dal momento che il management percepisce importanti cambiamenti nei fattori competitivi, come la

globalizzazione, lo sviluppo dell’information technology e la comunicazione via web.

L’analisi e la riorganizzazione dei meccanismi di lavoro si rivolge sempre di più verso il concetto di PROCESSO, come elemento di connessione all’interno del sistema

azienda e con il mercato.

DALLE FUNZIONI AI PROCESSI (2)

INPUT PROCESSO OUTPUT

materiali

specifiche delcliente

trasformazione

prodotto/servizio

e/o

informazione

una serie di attività tra loro interdipendenti, che, partendo da un certo input (costituito da materiali,

istruzioni e specifiche del cliente) utilizzando risorse aziendali (ossia persone, mezzi e strutture) vi apporta

delle trasformazioni che aggiungono valore, per ottenere un certo output, prodotto/servizio e/o informazioni

PROCESSO

PROCESSO

Nota 1: Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi.

Nota 2: I processi in un’organizzazione sono di regola pianificati edeseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore.

Nota 3: E’ spesso chiamato “processo speciale” un processo in cui la conformità del prodotto risultante non può essere verificata prontamente o economicamente.

Processo1

INPUTProcesso

3

Proceso2

OUTPUT

Processo4

DEFINIZIONE ISO 9000:2000

PROCESSO “PRODURRE AUTOVEICOLI”

Progettare Acquisire

materiali VendereProdurre

Valutareopp.tà

miglioramento

Rilevare la CS

Effettuarestudio

fattibilita

Apportaremodifiche

Progettareil processo

Progettare il

prodotto

PROCESSO “GESTIRE LE RISORSE UMANE”

pianificare reclutare motivare addestrare valutare coinvolgere

Definire esigenze

qualitative

definire la domanda

condurre un’analisi delle

competenze

definire esigenze

quantitative

Rappresentazione di un processo interfunzionale

marketing progettazione approvvigionam.ti vendite

Interfaccia esterna

processo

CLIENTE CLIENTE

Interfacce interne

Interfaccia esterna

Interfacce interne

Sulla base delle unità organizzative coinvolte in un processo si distinguono 3 tipologie di processi:

A) processi interorganizzativi, che avvengono tra due distinte organizzazioni aziendali; B) processi interfunzionali, che si svolgono all’interno di un unico organismo aziendale attraversandone i confini funzionali e/o divisionali;C) processi interpersonali, che si svolgono tra persone appartenenti alla stessa funzione o reparto

PROCESSI

PROCESSI PRINCIPALI(processi che caratterizzano l’organizzazione. Es.: produzione,

sviluppo nuovo prodotto, assistenza al cliente…)

PROCESSI DI SUPPORTO(processi trasversali che permettono la realizzazione di quelli principali. Es.: gestione risorse umane, gestione risorse economico-finanziarie, gestione informazioni,

manutenzione…)

Sulla base della tipologia di attività che compongono i processi si distinguono:

Particolare categoria di processi di supporto sono i PROCESSI DIREZIONALI, che hanno come obiettivi la

definizione delle strategie e dei piani aziendali, l’individuazione degli obiettivi e il controllo del loro

raggiungimento.

STRUMENTI PER LA DESCRIZIONE DEI PROCESSI

Mappa dei processi

Metodologia IDEF 0

Diagramma di flusso

Matrice delle responsabilità

Per ottenere informazioni sui processi di un’organizzazione è necessario studiare tutte le attività che essa svolge.

E’ necessario definire i “confini” dei processi, identificarne i clienti e i fornitori e pensare che il cliente finale di un processo può essere un altro processo della stessa organizzazione o un cliente esterno, consumatore finale o distributore.

La “mappa dei processi” è la rappresentazione grafica dei processi di un’organizzazione che mette in evidenza: I suoi processi, I loro legami ed interconnessioni, distinguendo tra

processi principali, processi di supporto e processi direzionali.

LA MAPPA DEI PROCESSI

14

MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’ BASATO SUI PROCESSI

Responsabilità della direzione

Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità

Realizzazione del prodotto

Gestione delle risorse

Elementi in entrata Elementi in uscita

Misurazioni,analisi e

miglioramento

CLIENTE

Soddisfazione

CLIENTE

ProdottoRequisiti

DIRECTIONAL PROCESSES

OPERATIVE PROCESSES

IMPROVEMENT PROCESSES

Exploration DevelopmentProductionOperation

Decommissioning

AssetLifeCycle

Supportprocesses

Executionprocesses

Internal Communication

Knowledge managementVenture performance management

Internal Assurance

Budgeting & Cost Control

Stakeholder Engagement

Risk & Opportunity management

Economics

Strategic Planning

Change Management

Compliance Management

Local Content Development

Information Management

Financial Management

Human Resources & Organisation Management

Contracts & Procurement Management

Logistics & Infrastructure Management

Vendor Qualification & Development

Geology & GeophysicsReservoir

Well Design, Construction & Handover

Facility Design, Construction & Handover

Permitting

Well & Facility Production OperationsAsset Integrity Assurance

Transportation & Marketing

Agip KCO’s PROCESS MAP

RESOURCE MANAGEMENT PROCESSES

HSE Management

UN MODELLO PER RAPPRESENTARE I PROCESSI

La rappresentazione inizia da un singolo rettangolo che indica il macroprocesso che deve essere analizzato. Di questo processo devono essere identificati:

input (i), output (o), vincoli (v) e risorse (r).

Il livello successivo di rappresentazione consente una scomposizione del macroprocesso in un numero di sottoprocessi che può variare da 2 a 5, rappresentati da altri rettangoli, che sono di solito posizionati lungo la diagonale che collega l’angolo in alto a sinistra del foglio con l’angolo in basso a destra.

LA METODOLOGIA IDEF 0

inputciò che dall’esterno viene introdotto nel processo per venire

trasformato

vincoliinformazioni e documenti esterni al processo che ne regolano e

limitano le attività: non vengono modificati all’interno del processo

risorsei mezzi, il personale e gli ambienti disponibili per l’esecuzione del

processo

outputi beni, i servizi e le informazioni che vengono forniti all’esterno come

risultato del processo

PROCESSO

Vincoli

Risorse

Input Output

METODOLOGIA IDEF 0

p1

p2

p3

v1

i1

i2v3v2

o1

r1 r2

livello 1

r2r1

o1

v3v2i2

v1

i1 livello 0

I successivi livelli di rappresentazione possono essere ottenuti scomponendo ogni rettangolo del livello superiore in una serie di altri rettangoli, rappresentanti ognuno un ulteriore sottoprocesso.

Importante: ad ogni livello è bene identificare non più di 4/5 rettangoli (sottoprocessi), altrimenti la quantità di informazioni sul foglio diventa ingestibile. Si suggerisce inoltre di valutare attentamente l’opportunità di proseguire con la scomposizione.

METODOLOGIA IDEF 0

v1

i1

i2

v3v2

o1

r1 r2

livello 1

GESTIRE IL TRASPORTO PUBBLICO LOCALE

CPTDir. 22

contratto di servizio

domanda di trasporto passeggeri trasportati

mezziautisti

controlloriinfrastrutture

mappe stradali

titolo di viaggio

passeggeri

reclami

orari

dati per Osservatorio Regionale Mob.tà

diario di bordo

info sintetiche diario di bordo

elenchi mezzi, impianti, personale

grado di raggiungimento degli obiettivi

UN MODELLO PER RAPPRESENTARE I PROCESSI

Dopo aver raggiunto l’ultimo livello di scomposizione ed aver definito i confini dei sottoprocessi, è necessario procedere con una rappresentazione grafica di tutte le attività che costituiscono un processo, sottolineando le relazioni tra queste e con il cliente finale; lo strumento da utilizzare in questo caso è il

Diagramma di flussoDiagramma di flussoEsso rappresenta un modello del flusso di lavoro e permette di identificare le attività operative all’interno di ciascun processo nella loro sequenza logica.Le informazioni per la realizzazione del diagramma vengono raccolte attraverso interviste e questionari compilati da coloro che lavorano direttamente sul processo, così come attraverso analisi e osservazioni dirette. Esso permette di identificare gli elementi di forza e di debolezza del flusso, soprattutto se accompagnato da un’analisi dei tempi.

DIAGRAMMA DI FLUSSO NOTE

LEGENDA OGGETTO Pagina di

INIZIO E FINE Data

OPERAZIONE PREPARATORE ANALISI

ATTESA RESPONSABILITÀ

DOCUMENTI

INVIO AD ALTRA PROCEDURA

durata attesavincolo

legislativovincolo

regolamentare

ATTIVITÀ

DIAGRAMMA DI FLUSSODIAGRAMMA DI FLUSSO

Responsabilità

attività

Durata

Tempo di attesa

vincoli

Legenda:

Inizio/fine

attività

analisi

Attività EsecutoriAUTISTA PASSEGGERO CONTROLLORE

Preleva il mezzo

Sosta alla fermata

Sale sul mezzo

E' un abbonato ?

Annulla il biglietto

Sale sul mezzo

Riparte

Verifica il biglietto o l'abbonamento

Il passeggero è in regola ?

Compila il verbale

Riporta il mezzo al deposito

NO

SI

NO

SI

FFUUNNZZIIOONNII

AATTTTIIVVIITTÀÀAAUUTTIISSTTAA CCOONNTTRROOLLLLOORREE PPAASSSSEEGGGGEERROO

PPEERRSSOONNAALLEEAADDDDEETTTTOO AALLLLAACCOOMMPPIILLAAZZIIOONNEEDDEEGGLLII OORRAARRII

PPEERRSSOONNAALLEEAADDDDEETTTTOO AALLLLAAMMAANNUUTTEENNZZIIOONNEE

FFaarr uusscciirree iill mmeezzzzoo ddaall ddeeppoossiittoo RR II II

FFaarr ssaalliirree ee sscceennddeerree ii ppaasssseeggggeerrii RR

VVeerriiffiiccaarree llaa ccoorrrreettttaa cchhiiuussuurraa ddeelllleeppoorrttee

RR

AAnnnnuullllaarree iill bbiigglliieettttoo II RR

VVeerriiffiiccaarree llaa rreeggoollaarriittàà ddii bbiigglliieettttii ooaabbbboonnaammeennttii

CC RR

EElleevvaarree ccoonnttrraavvvveennzziioonnii RR II

GGaarraannttiirree iill rriissppeettttoo ddeellll’’oorraarriioo RR CC

RRiippoorrttaarree iill mmeezzzzoo aall ddeeppoossiittoo RR II II

RRiiffeerriirree ssuu pprroobblleemmii rriissccoonnttrraattii aallmmeezzzzoo

RR II

RRiiffeerriirree ssuu rriittaarrddii eessoovvrraaffffoollllaammeennttoo ddeell mmeezzzzoo

RR II

RR ==rreessppoonnssaabbiillee CC == ccoollllaabboorraa II ==èè iinnffoorrmmaattoo

Matrice delle responsabilitàMatrice delle responsabilità

FFUUNNZZIIOONNII

AATTTTIIVVIITTÀÀAAUUTTIISSTTAA CCOONNTTRROOLLLLOORREE PPAASSSSEEGGGGEERROO

PPEERRSSOONNAALLEEAADDDDEETTTTOO AALLLLAACCOOMMPPIILLAAZZIIOONNEEDDEEGGLLII OORRAARRII

PPEERRSSOONNAALLEEAADDDDEETTTTOO AALLLLAAMMAANNUUTTEENNZZIIOONNEE

FFaarr uusscciirree iill mmeezzzzoo ddaall ddeeppoossiittoo RR II II

FFaarr ssaalliirree ee sscceennddeerree ii ppaasssseeggggeerrii RR

VVeerriiffiiccaarree llaa ccoorrrreettttaa cchhiiuussuurraa ddeelllleeppoorrttee

RR

AAnnnnuullllaarree iill bbiigglliieettttoo II RR

VVeerriiffiiccaarree llaa rreeggoollaarriittàà ddii bbiigglliieettttii ooaabbbboonnaammeennttii

CC RR

EElleevvaarree ccoonnttrraavvvveennzziioonnii RR II

GGaarraannttiirree iill rriissppeettttoo ddeellll’’oorraarriioo RR CC

RRiippoorrttaarree iill mmeezzzzoo aall ddeeppoossiittoo RR II II

RRiiffeerriirree ssuu pprroobblleemmii rriissccoonnttrraattii aallmmeezzzzoo

RR II

RRiiffeerriirree ssuu rriittaarrddii eessoovvrraaffffoollllaammeennttoo ddeell mmeezzzzoo

RR II

RR ==rreessppoonnssaabbiillee CC == ccoollllaabboorraa II ==èè iinnffoorrmmaattoo

Matrice delle responsabilitàMatrice delle responsabilità

29

(Leggere "da Destra a Sinistra“)

PROCESSI

Indicatori di Processo

Obiettivi Misurabili

Esigenze dei

Clienti CLIENTI

correlati allineati

Fonte: Materiale didattico QMM - Tito Conti

Come governare i processi?

OBIETTIVI DI PROCESSO

Dato che ogni prodotto o servizio è realizzato secondo i processi descritti nella mappa, gli obiettivi dell’organizzazione devono essere espressi in termini di obiettivi dei singoli processi.

Efficienza

Flessibilità

Certificazione

Efficacia

VARIABILITA’ DEL PROCESSO (1)

una variabilità casuale, stocastica, dovuta alla naturale variazione di tutti i fattori che determinano il valore di una grandezza in un certo istante (usura dei materiali, modifiche della temperatura, materiali non omogenei, comportamenti diversi da parte di individui, seppur appartenenti allo stesso team di lavoro); questo tipo di variabilità è sempre presente e non può essere eliminata. Viene definita “variabilità naturale” del processo.

Per capire come i processi raggiungono i loro obiettivi, è necessario parlare della loro variabilità. Un processo può mostrare due tipi di variabilità:

0

20

40

60

80

100

una variabilità dei valori della caratteristica scelta per creare un certo output, che va al di là delle toleranze stabilite (una quantità che eccede i limiti accettabili, una errata fornitura di energia, personale addetto non adeguatamente addestrato, delle informazioni errate, macchinari o attrezzature fuori servizio); questa variabilità può essere eliminata, riportando i valori della caratteristica all’interno dei limiti di specifica.

1. manodopera2. macchinari3. materiali4. metodi

Le 4 “M”

VARIABILITA’ DEL PROCESSO (2)

CAPACITA’ DEL PROCESSO

La capacità è una proprietà misurabile del processo, che collega la sua performance ai requisiti richiesti per il suo output. Un processo si dice “capace” quando la sua variabilità naturale consente di ottenere degli output le cui caratteristiche hanno valori che rientrano all’interno dei limiti di accettazione specificati.

Per essere sicuri che un processo sia capace, è necessario mettere il processo “sotto controllo”. Ciò significa mantenere la sua variabilità all’interno dei suoi limiti naturali (variabilità naturale), e fare in modo che questi limiti e livelli di probabilità (espressi essenzialmente attraverso la percentuale di prodotti all’interno dei limiti di tolleranza) siano accettabili per gli obiettivi del processo.

-20 -10 0 10 20 300

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

SISTEMA DI MONITORAGGIO

Una volta che sono stati definiti i valori di specifica per l’output del processo desiderato, e una volta che è stato identificato l’intervallo di tolleranza per essi accettabile, occorre definire un sistema di controllo del processo. Ciò al fine di monitorare la variabilità del processo e di intervenire in tempo reale qualora nascesse l’esigenza di eliminare una causa “speciale” di variabilità.

35

IDENTIFICARE GLI INDICATORI

36

INDICATORI DI PRODOTTO E DI PROCESSO

Gli indicatori possono essere DI PRODOTTO e DI PROCESSO: i primi, dato

che spesso offrono indicazioni su risultati già ottenuti, non garantiscono da soli una gestione efficiente del processo, mentre i

secondi consentono, in caso di scostamento dai valori attesi, di ricondurre il processo nelle condizioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi previsti.

INDICATORI DI PROCESSO

Per definire un sistema di indicatori di processo è necessario Per definire un sistema di indicatori di processo è necessario seguire questi passi:seguire questi passi:

definizione puntuale delle caratteristiche richieste per l’output definizione puntuale delle caratteristiche richieste per l’output del processo;del processo;

identificazione di punti, all’interno del processo, nei quali identificazione di punti, all’interno del processo, nei quali queste caratteristiche vengono create o possono essere queste caratteristiche vengono create o possono essere distrutte;distrutte;

identificazione, in questi punti, di alcuni parametri, misurabili e identificazione, in questi punti, di alcuni parametri, misurabili e non, per i quali è necessario definire i valori di riferimento o le non, per i quali è necessario definire i valori di riferimento o le procedure da rispettare;procedure da rispettare;

realizzazione, per ciascun punto critico, di azioni di realizzazione, per ciascun punto critico, di azioni di esecuzione, rilevazione e registrazione, che consentono di esecuzione, rilevazione e registrazione, che consentono di verificare continuamente il comportamento degli indicatori di verificare continuamente il comportamento degli indicatori di processo, confrontandoli con quanto era stato preventivamente processo, confrontandoli con quanto era stato preventivamente pianificato.pianificato.

pianifico/controllo

PC

PC = Punto critico= Cottura

obiettivo=

Assenza di patogeni3 indicatori:

Temperatura: 80° ± 1°Tempo: 10 min ± 1 min

Procedura: le mortadelle non devono toccarsi tra loro

PROCESSO DI PRODUZIONE DELLA MORTADELLA

39

Organizzazione per processi

fornitore interno cliente/fornitoreinterno

cliente interno

process ownerprocess owner

f l u s s o o p e r a t i v of l u s s o o p e r a t i v o CLIENTECLIENTE

PROCESS OWNERPROCESS OWNER

cliente/fornitoreinterno

STRUTTURA ORIZZONTALE

Direzione aziendale

AmministrazioneRisorse Umane

Process Owner 2

Process Owner 1

PROCESS OWNER

Persona che ha sia la responsabilità dell’intero processo, sia l’autorità per prendere tutte le decisioni

che riguardano la sua gestione.

Guida un gruppo di operatori provenienti da funzioni diverse, ma direttamente coinvolte nel processo, che

lavorano per raggiungere un obiettivo comune, indicato loro dallo stesso process owner. Riceve da

loro tutte le informazioni necessarie per monitorare il processo e fornisce loro indicazioni, affinché possano lavorare in armonia per raggiungere gli obiettivi del

processo.

42

Direzione

Responsabiledel processo

Obiettivi misurabili

Dati provenienti dalle funzioni

Indicatori di processo

Risultati raggiunti

Il sistema di monitoraggio

Il principale obiettivo da perseguire nella gestione dei processi è il miglioramento.

Per ottenerlo si possono seguire due possibili strategie:

Il MIGLIORAMENTO CONTINUO

Il BUSINESS PROCESS REENGINEERING

MIGLIORAMENTO CONTINUO

Azione strategica intrapresa in modo continuativo per accrescere l’efficienza e l’efficacia dei

processi, a vantaggio sia dell’organizzazione che dei suoi clienti.

Plan• Cosa fare• Come farlo

Do• Fare quanto pianificato

Check• Si è fatto

quanto pianificato?

Act• Come

migliorareMetodologia e strumenti del Problem Solving

45

Principi per il miglioramento incrementale dei processi

ridurre il numero di interfacce con altri settori nel corso

dello svolgimento del processo;

rendere contemporanee attività che possono essere

svolte nello stesso momento da persone diverse;

concentrarsi sul recupero anche di tempi minimi, nel

caso in cui si tratti di operazioni ripetitive;

utilizzare al meglio le disposizioni;

ridurre i passaggi gerarchici;

eliminare i tempi di attesa;

eliminare le attività a non valore aggiunto.

46

BUSINESS PROCESS REENGINEERING

«È il ripensamento di fondo e il "ridisegno" «È il ripensamento di fondo e il "ridisegno"

radicale dei processi aziendali finalizzato a radicale dei processi aziendali finalizzato a

realizzare straordinari miglioramenti nei realizzare straordinari miglioramenti nei

parametri critici delle prestazioni, come i costi, parametri critici delle prestazioni, come i costi,

la qualità, il servizio e la rapidità»la qualità, il servizio e la rapidità»

M. Hammer - J. Champy

PASSI DI UN PROGETTO DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING

costruzione della mappa dei processi; identificazione di un processo critico; descrizione e analisi del processo critico

identificato; sviluppo del flusso ideale e confronto con

il flusso attuale; individuazione delle modifiche da

apportare; test del nuovo processo; standardizzazione.

Nessuna azienda può permettersi di intraprendere un progetto di reingegnerizzazione di tutti i suoi processi. Generalmente le aziende scelgono il processo su cui intervenire in base a 3 criteri:

Livello di disfunzione: quali processi funzionano nel modo peggiore?

Livello di importanza: quali sono i processi più critici che hanno maggior impatto sulla customer satisfaction?

Fattibilità del progetto: quali di questi processi hanno maggior probabilità di essere reingegnerizzati con successo?