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La policy di Nestlé per le Risorse Umane La policy di Nestlé per le Risorse Umane
La policy di Nestlé per le Risorse UmaneLa policy di Nestlé per le Risorse Umane
2 La policy di Nestlé per le Risorse Umane4 Una responsabilità condivisa
5 Le relazioni con le Persone
6 Entrare in Nestlé
8 Lavorare in Nestlé
9 Equilibrio lavoro/vita privata
10 Remunerazione
11 Sviluppo professionale
14 Relazioni Industriali
15 Organizzazione delle Risorse Umane
La pol icy d i Nest lé per le R isorse Umane
Indice
La policy di Nestléper le Risorse Umane
Questo documento comprende le linee guida
che costituiscono una solida base per una
gestione efficiente ed efficace delle Risorse
Umane nel Gruppo Nestlé, a livello mondiale.
Esse sono, per loro stessa natura, flessibili e
dinamiche e può essere necessario adeguarle ad
una varietà di circostanze. La loro attuazione
sarà, quindi, ispirata da una solida capacità di
giudizio, dal rispetto delle leggi locali e dal buon
senso, tenendo conto del contesto specifico. Il
loro spirito deve essere rispettato in qualsiasi
circostanza.
Poiché Nestlé opera su base mondiale, è
essenziale che la legislazione e gli usi locali siano
rispettati ovunque, tenendo in considerazione
anche il grado di sviluppo e la capacità di
progredire nella gestione delle Risorse Umane
proprie di ciascun Mercato.
Se la policy delle Risorse Umane dovesse
entrare in conflitto con la legislazione locale,
quest'ultima dovrà prevalere.
Queste norme sono rivolte a tutti coloro i quali
hanno la responsabilità di gestire delle persone,
così come ai manager delle Risorse Umane.
I Principi di Gestione e Leadership in Nestlé
contengono le linee guida che ispirano tutti i
collaboratori di Nestlé nelle attività e nelle
relazioni con gli altri. I Principi Aziendali Nestlé
richiamano tutti i principi di base che Nestlé
approva e sottoscrive a livello internazionale.
Questi due documenti sono i pilastri su cui è
stata costruita la presente policy.
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P. Brabeck-Letmathe
Presidente e Amministratore Delegato
Ciascun collaboratore ha una precisa
responsabilità nei rapporti con le
persone sia come leader di un team,
sia come collega.
I manager delle Risorse Umane ed il loro staff
hanno il compito di fornire supporto
professionale nella gestione delle questioni
relative alle persone, ma non devono sostituirsi
al manager responsabile. La loro responsabilità
principale è di contribuire attivamente alla qualità
della gestione delle Risorse Umane attraverso
l'organizzazione, proponendo politiche adeguate
e garantendone, con imparzialità, una corretta
applicazione ed una coerente implementazione.
Agendo come un business partner, il manager
delle Risorse Umane suggerisce ed offre
soluzioni da cui risulti un proficuo impatto
sull'efficacia dell'organizzazione.
Propone, inoltre, le best practice ed offre ai
propri colleghi supporto e consulenza
all'avanguardia. Insieme, essi agiscono come
partner corresponsabili in tutte le questioni
relative alle risorse umane.
Questa partnership è la chiavedell'efficienza nella gestione dellepersone.
Le capacità di comunicazione dello staff delle
Risorse Umane devono essere adeguate a
gestire tutte le situazioni delicate che
frequentemente si presentano nelle vicende
umane. La credibilità si conquista, non solo
tramite il contributo professionale, ma anche
attraverso l'attenzione e l'eccellenza delle
capacità comunicazionali.
Una responsabilità condivisa
I Principi di Gestione e Leadership in Nestlédescrivono lo stile di management ed i valoriaziendali del Gruppo Nestlé, specificamentenell'area delle relazioni interpersonali. Il lororispetto richiede attitudini specifiche chemeritano di essere sottolineate:
_ Il rispetto e la fiducia sono pre-requisitiindispensabili nei rapporti con le persone. Nonpuò esserci spazio per intolleranza, molestie odiscriminazioni di alcun genere poiché essesono l'espressione di un'elementare mancanzadi rispetto. Questo principio non ammetteeccezioni e deve essere applicato a tutti i livellied in tutte le circostanze.
_ La trasparenza e l'onestà nei rapporti con lepersone sono la “conditio sine qua non” di unacomunicazione efficiente. Tale trasparenza,basata sui fatti e su un dialogo sincero, è l'unicabase solida per incrementare un continuomiglioramento.
_ Questa deve essere integrata da unacomunicazione aperta, allo scopo di condividerele competenze ed alimentare la creatività. E'particolarmente importante, in un'organizzazionepiatta, convogliare sistematicamente tutte leinformazioni a coloro che ne hanno bisogno persvolgere correttamente il proprio lavoro. In casocontrario non è possibile né una reale delega, néil miglioramento delle conoscenze.
_ Comunicare non è solo informare. E' ancheascoltare ed aprirsi al dialogo. Ciascuncollaboratore ha diritto ad una conversazioneaperta con i superiori o i colleghi.
_ La volontà di cooperare ed aiutare gli altri è unrequisito indispensabile nella valutazione dipotenziali candidati in vista di una promozione.
_ In caso di disaccordo tra un collaboratore ed ilproprio superiore o un collega deve essereofferta la possibilità di essere ascoltati conimparzialità. La Direzione Risorse Umane daràl'assistenza necessaria a garantire che lasituazione di attrito sia gestita con imparzialità eche ciascuna parte abbia la possibilità dispiegare il proprio punto di vista, a prescinderedalla posizione gerarchica.
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Le relazioni con le Persone
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Il successo dell'Azienda nel lungo periodo
dipende dalla sua capacità di attrarre, trattenere
e far crescere persone in grado di garantirne lo
sviluppo su base continuativa. Questa è una
delle responsabilità più importanti di tutti i
manager.
La politica di Nestlé è di assumere persone con
attitudini personali e capacità professionali, che
consentano di sviluppare una relazione a lungo
termine con l'Azienda.
Il potenziale per lo sviluppo
professionale è, quindi, un criterio
essenziale per la selezione.
Chiunque entri in Nestlé è chiamato a
partecipare allo sviluppo di una cultura della
qualità sostenibile, che implica impegno nei
confronti dell'organizzazione ed orientamento ad
un miglioramento continuo, che non lascia
spazio all'autocompiacimento.
Quindi, in considerazione dell'importanza di
questi valori Nestlé, particolare attenzione sarà
rivolta alla corrispondenza tra i valori di un
candidato e la cultura aziendale.
È necessario dunque comunicare questi principi
e questi valori in modo chiaro sin dall'inizio del
processo di selezione.
Coloro che non vogliono aderire ai Principi
Aziendali Nestlé e ai Principi di Gestione e
Leadership in Nestlé non possono fare parte
dell'Azienda, poiché entrambi questi documenti
esprimono i valori ed i principi base
dell'Organizzazione.
Inoltre, per le posizioni manageriali, saranno
richieste specifiche doti di leadership ed acume
per gli affari.
Nestlé desidera mantenere e sviluppare la
propria immagine di datore di lavoro di grande
reputazione. Contatti con le università, presenza
ad eventi di recruting ed altri contatti devono
essere garantiti in modo da assicurare una buona
visibilità dell'Azienda rispetto alle più importanti
fonti di selezione. Ciascuna candidatura sarà
trattata con particolare cura, a prescindere
dall'esito del processo di selezione.
Pur privilegiando lo sviluppo della carriera
dall'interno dell'organizzazione, è compito del
management e delle Risorse Umane monitorare
validi candidati dall'esterno e confrontare le
competenze interne con quelle disponibili
all'esterno.
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Entrare in Nestlé
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Mentre strumenti di selezione adeguati possonomigliorare il processo di assunzione, è chiaro chela decisione a favore di un candidato rimanenelle mani del manager responsabile, supportatodallo staff delle Risorse Umane. La decisione diassumere, o no, un candidato non dovrà, innessun caso, essere lasciata nelle mani di unconsulente esterno.
Come è stato detto nei Principi di Gestione eLeadership in Nestlé, per l'assunzione di unapersona saranno prese in considerazionesoltanto competenze ed esperienze rilevanti el'aderenza ai principi di cui sopra. Non sarà datoalcun peso all'origine del candidato, alla suanazionalità, religione, razza, sesso o età.
Assumere la persona giusta è tanto importantequanto favorire l'integrazione dei nuovi arrivatinell'organizzazione affinché le loro capacità ed illoro comportamento possano fondersi senzadifficoltà con la cultura aziendale. Come ci siaspetta che i nuovi arrivati rispettino la culturadella società, così è richiesto che tutti icollaboratori mostrino una mente aperta alle ideee alle proposte nuove, provenienti dall'esterno.
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I Principi Aziendali Nestlé descrivono l'impegnodell'Azienda a sottoscrivere e rispettarepienamente una serie di principi e di convenzioniinternazionali sui diritti dei lavoratori, laprotezione dei bambini dal lavoro minorile ed altriimportanti temi. Questi principi devono essererispettati ovunque e in ogni circostanza. Ilmanagement metterà in atto i processi necessariper garantire che questi principi siano applicati atutti i livelli.
I collaboratori che non si conformano ai PrincipiAziendali Nestlé e ai Principi di Management eLeadership in Nestlè non possono mantenere ilproprio ruolo e sarà loro richiesto di lasciarel'azienda.
Anche i nostri principali fornitori di merci e diservizi devono essere informati dei PrincipiAziendali Nestlé ed uniformarsi ad essi.
Nestlé offre un ambiente di lavoro che proteggela salute e il benessere dei lavoratori secondo ipiù alti standard di sicurezza e di igiene possibili.Ciascun collaboratore deve, non soltanto averecura della propria sicurezza, ma anche di quelladei suoi colleghi. Quindi, i suggerimenti mirati almiglioramento sono graditi e saranno tenuti ingrande considerazione.
Così come nessuna discriminazione di origine,nazionalità, religione, razza, sesso o età ètollerata al momento in cui si entra a far parte diNestlé, allo stesso modo nessunadiscriminazione di questo tipo è tollerata neiconfronti dei collaboratori Nestlé.
Inoltre qualsiasi forma di molestia, morale osessuale, non solo è proibita ma è attivamentericercata ed eliminata. Norme e regolamentiinterni si occupano, nello specifico, dellequestioni relative alle discriminazioni e alle
molestie, in modo da ottenere la miglioreprevenzione possibile.
Nestlé pensa che non sia sufficiente evitarediscriminazioni o molestie. È essenziale costruireuna relazione basata sulla fiducia e sul rispettodelle persone a tutti i livelli. È dunqueindispensabile che ciascun manager sappiacome si sentono i propri collaboratori sul postodi lavoro. In Unità più ampie potrebbe esserenecessario ottenere questo feedback conregolarità, servendosi di ricerche interne o di altrivalidi strumenti.
Nestlé predilige una politica di impiego a lungotermine. Ogniqualvolta un'operazione oun'attività non possono essere mantenute nellasfera di Nestlé, saranno prese misure ragionevoliper evitare una perdita complessiva di posti dilavoro identificando un'azienda esterna pronta asubentrare a Nestlé nell'attività, ogniqualvolta ciòsia possibile.
Se ciò non è possibile, la cessazione diun'attività può essere inevitabile. Questa saràgestita nel pieno rispetto della legislazione localee dei Principi Aziendali Nestlé. Sarà elaborato unpiano sociale tenendo conto degli interessilegittimi del personale coinvolto. Saranno fattitutti gli sforzi ragionevoli per ridurre, per quantoè possibile, l'impatto sociale di tale situazione.
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Lavorare in Nestlé
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In Nestlé siamo convinti della
necessità di un buon equilibrio tra la
vita privata e la vita professionale.
Non solo perché rinforza la soddisfazione e lafedeltà del collaboratore ed aumenta ilrendimento, ma anche perché si riflettepositivamente sulla reputazione aziendale. Aiutaad attrarre e a trattenere le persone e concilia gliimperativi economici con il benessere.
Nestlé è pronta a sostenere quei collaboratoriche desiderano prendere attivamente parte allavita della comunità assumendosi responsabilitàin organizzazioni professionali, civiche, culturali,religiose o di volontariato, purché qualsiasiattività che si svolga durante le ore di lavoro siapreventivamente autorizzata dall'Azienda
Con lo stesso spirito, Nestlé
incoraggia condizioni di lavoro
flessibili ogniqualvolta sia possibile e
incoraggia i propri collaboratori ad
avere interessi e motivazioni al di
fuori del lavoro.
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Equilibrio lavoro/vita privata
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Nestlé favorisce strutture retributivecompetitive, stimolanti e imparziali offrendo unpacchetto retributivo generale competitivo edattraente. La remunerazione include lo stipendio,qualsiasi altra parte variabile della retribuzionenonché i contributi sociali, la pensione ed altribenefits.
Ciascuna Società operativa stabilirà la propriapolitica retributiva tenendo conto dei livelliretributivi esterni così come delle esigenze diequità interna. Raccomandiamo di svolgereindagini regolari per raccogliere informazionirilevanti sui livelli retributivi praticati su scalalocale e nazionale.
Nestlé intende posizionarsi come azienda cheoffre livelli di remunerazione al di sopra dellamedia dei concorrenti di riferimento. Nestléesamina regolarmente la propria posizionecompetitiva nei confronti di altre aziende inmodo da tenersi in linea con le tendenze delmercato. Tuttavia, l'evoluzione retributiva èdeterminata, in primo luogo, dalla capacitàdell'Azienda di migliorare la propria produttività.
La struttura salariale deve essere semplice edevitare inutili complessità, per dare efficacia alleretribuzioni ed ai riconoscimenti.
La struttura retributiva dovrebbe facilitarel'implementazione di strutture organizzativepiatte ed essere flessibile in modo da adattarsiall'evoluzione del mercato. Ciò implica lapresenza di fasce retributive ampie, checonsentano di remunerare con efficacia lecapacità professionali e le prestazioni elevate,così come il potenziale di ciascuno.
È responsabilità di ciascun manager proporre,nell'ambito delle politiche aziendali, laretribuzione dei propri collaboratori, tenendoconto del mercato locale, delle prestazioni, delleconoscenze e del potenziale di sviluppoindividuale.
È anche responsabilità di ciascun managercomunicare in maniera corretta, chiara e consufficiente trasparenza, se necessario con ilsupporto dei manager delle Risorse Umane, laremunerazione individuale di ciascuncollaboratore tenendo conto del rendimentoprofessionale e delle sue specificheresponsabilità.
La qualità della comunicazione su questi temi èuna parte essenziale del dialogo che ciascunmanager avrà con i propri collaboratori sullequestioni relative alla retribuzione.
La parte variabile della remunerazione puòessere rilevante, in particolare a livellomanageriale. Questa parte sarà legata ad unacombinazione dei risultati perseguiti a livello diGruppo, business, individuo o team. Più alto è illivello retributivo, più importante diventa la partevariabile.
Si dovrebbe capire che la retribuzione, perquanto importante possa essere, non è il solofattore di motivazione dei collaboratori.
Il management delle Risorse Umane assicurache la politica retributiva sia implementata inmodo imparziale in tutta l'organizzazione e che ilsuo spirito sia adeguatamente rispettato.
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Retribuzione
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Imparare
Imparare è parte della cultura aziendale.
Ciascun collaboratore, a qualsiasi livello, è
consapevole della necessità di aggiornare
continuamente le proprie conoscenze e le
proprie capacità.
Il desiderio di imparare è dunque una condizione
non negoziabile per essere assunto in Nestlé.
La formazione si svolge, innanzitutto, sul posto
di lavoro. Guidare e assistere è parte della
responsabilità di ciascun manager ed è cruciale
perché ognuno faccia progressi nella propria
posizione.
Quando i programmi di formazione vengono
progettati, devono essere orientati al
miglioramento delle capacità e delle competenze
rilevanti. Essi vengono quindi proposti nel quadro
di programmi di sviluppo individuale. Di
conseguenza, partecipare alla formazione non
deve mai essere considerato come un benefit.
Adeguati programmi di formazionevengono sviluppati in ciascunaSocietà operativa mettendo a fruttola disponibilità delle risorse locali,internazionali e mondiali del Gruppo.È responsabilità dello staff delleRisorse Umane assistere ilmanagement nell'elaborazione diprogrammi di formazione.
Sarà data grande importanza ai programmi che
incrementano le competenze linguistiche.
I programmi di formazione organizzati
all'International Training Centre Rive-Reine
mirano a sviluppare e condividere le best
practice adottate nel Gruppo nelle diverse
funzioni. Puntano, inoltre, a rafforzare la
coesione aziendale ed a promuovere il
networking nell'ambito del Gruppo.
Quanto più possibile, i programmi di formazione
dovrebbero essere basati su un apprendimento
basato sull'azione riducendo l'insegnamento
accademico al minimo indispensabile.
È necessario fare un uso ottimale dei programmi
di e-learning in modo complementare, o
sostitutivo dei tradizionali programmi di
formazione. Essi dovrebbero essere disponibili,
secondo necessità, in ciascuna Unità, così da
aumentare le possibilità di accesso alla
formazione.
Il ruolo di ciascun manager è di valutare i
progressi risultanti dai programmi di formazione.
Valutazione e sviluppo
Ciascun collaboratore è responsabile della
propria crescita professionale. Tuttavia, l'Azienda
offre l'opportunità di fare progressi a coloro che
hanno la determinazione e il potenziale per
sviluppare le proprie capacità.
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Sviluppo professionale
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Tali opportunità dovrebbero prendere in
considerazione il potenziale di ciascuno ed
essere discusse con trasparenza. Saranno
basate su possibilità definite, si concentreranno
sul successivo passo di carriera e non su vaghe
promesse o ipotesi remote. L'Azienda incoraggia
i collaboratori ad esprimere i propri obiettivi e le
proprie aspettative attraverso un dialogo aperto.
L'obiettivo è trattenere e motivare i collaboratori,
offrendo loro percorsi di carriera attraenti ma
concreti, che permettano di sviluppare le
competenze di ciascuno nel lungo periodo,
all'interno di una realtà economica e di un
ambiente in evoluzione.
Anche se i piani di successione sono costruiti
tenendo conto delle esigenze aziendali, essi si
concilieranno, per quanto possibile, con piani di
sviluppo individuali.
Il management delle Risorse Umane fornisce il
supporto per l'utilizzo degli idonei strumenti di
pianificazione, tenendo conto della flessibilità
indispensabile per affrontare situazioni
impreviste. È ovvio, tuttavia, che ciascun
manager è corresponsabile nel predisporre le
risorse necessarie per lo sviluppo dell'Azienda,
poiché anche questo fa parte della sua
accountability.
Consulenza e assistenza regolari sono gli
strumenti migliori per aumentare il rendimento e
aiutare le persone a sviluppare le proprie
competenze. Ciò consente anche di correggere
velocemente gli errori e di trasformarli in
un'occasione di apprendimento. In
un'organizzazione dotata di strutture piatte,
questo sistema favorisce il processo di delega. Il
contatto personale diretto con i collaboratori
dovrebbe essere preferito alle comunicazioni
scritte ogniqualvolta sia possibile.
Ogni manager ha il dovere di agirecome mentore dei propricollaboratori.
La valutazione formale dovrebbe essere svolta
con regolarità, preferibilmente una volta l'anno.
Il suo scopo è di fornire feedback sul
rendimento, sul potenziale futuro e su altri
aspetti rilevanti che riguardano il lavoro di
ciascun collaboratore, incluso lo sviluppo delle
sue capacità e delle sue competenze. Sia gli
aspetti positivi che quelli negativi della
performance individuale devono essere affrontati
con franchezza. La valutazione del rendimento
deve essere basata sui fatti e non sulle opinioni.
Per le posizioni manageriali,
la valutazione sarà basata essenzialmente sugli
obiettivi concordati e sul loro livello di
raggiungimento.
La po l icy d i Nest lé per le R isorse Umane
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Un'efficiente valutazione della prestazione che
metta l'accento sul raggiungimento di obiettivi
concordati è una delle responsabilità principali di
ciascun manager. Durante l'anno occorrerà
dedicare il tempo necessario al monitoraggio e
all'aggiornamento del raggiungimento graduale
degli obiettivi.
Questo feedback ha lo scopo di stimolare il
rendimento e deve essere realizzato attraverso
un dialogo aperto basato sulla fiducia reciproca e
la volontà di fare dei progressi. Sono richieste
relazioni scritte su questi incontri. L'attenzione
deve essere concentrata essenzialmente su un
miglioramento continuo, su appropriate iniziative
di formazione, così come sulla costruzione di un
ambiente di lavoro stimolante.
In caso di rendimento gravemente insufficiente,
si dovrebbe prevedere la cessazione del rapporto
di lavoro. Questa cessazione deve essere gestita
con il dovuto rispetto della persona e deve
includere, laddove opportuno, condizioni che
tengano anche conto della situazione personale
del collaboratore.
Valutando il potenziale, si dovrebbe tenere
presente che il migliore indicatore del talento è il
risultato. È consigliabile dunque affidare
responsabilità non appena sia ragionevole, in
modo da consentire alle persone di dimostrare
quanto valgono. I candidati alle posizioni
manageriali dovrebbero avere dimostrato
chiaramente la volontà e la capacità di applicare i
Principi di Management e Leadership in Nestlé.
Le promozioni saranno basateesclusivamente sulla competenza,l'intuito, la prestazione e ilpotenziale, escludendo qualsiasiconsiderazione relativa all'origine,alla razza, alla nazionalità, al sesso,alla religione o all'età.
La flessibilità è un requisito che garantisce una
valutazione professionale positiva. Al personale
potrà essere richiesto di cambiare posizione. Ai
manager, soprattutto al personale internazionale,
potrà essere chiesto di spostarsi in altre località.
In qualsiasi paese del Gruppo è possibile
acquisire esperienza internazionale e partecipare
ad iniziative di sviluppo, quali GLOBE, SMPT e
altre, requisiti indispensabili per ricoprire
posizioni di alto livello.
L'acquisizione di esperienza in aree di
competenza specifica è determinante per il
successo aziendale. I cambi di posizioni (job
rotation) dovrebbero essere realizzati con
cautela. Pur essendo utili in determinate
circostanze, i cambiamenti non devono causare
un indebolimento delle nostre competenze nei
settori chiave.
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Nestlé sostiene la libertà di associazione dei
lavoratori e l'effettivo riconoscimento del diritto
alla contrattazione collettiva.
Nestlé desidera sostenere, anche attraverso le
relazioni con i sindacati e le altre associazioni di
rappresentanza, lo sviluppo a lungo termine
dell'Azienda, a beneficio sia dei lavoratori, sia
dell'Azienda stessa, mantenendo un livello di
competitività adatto al proprio ambiente
economico.
Le relazioni industriali rientrano chiaramente tra
le responsabilità del management locale e
saranno gestite al livello appropriato: prima a
livello di sito (fabbrica, magazzino) poi a livello
regionale o nazionale, a seconda della legge e
degli usi del luogo.
Nestlé assicurerà l'istituzione di dirette e
frequenti comunicazioni con i lavoratori, siano - o
no - membri di un'organizzazione sindacale,
come menzionato nei Principi di Management e
di Leadership in Nestlé.
Nell'instaurare relazioni con le associazioni
sindacali saranno strettamente osservate la
legislazione nazionale, gli usi locali e le
raccomandazioni internazionali cui Nestlé ha
aderito volontariamente, come è affermato nei
Principi Aziendali Nestlé.
I contatti con i delegati sindacali devono essere
un'altra opportunità per divulgare informazioni
consentendo ai membri dei sindacati e di altre
associazioni di rappresentanza di capire a fondo
gli obiettivi e le attività aziendali di Nestlé.
In conformità alla legislazione locale, Nestlé si
asterrà da ogni azione che limiti il diritto del
lavoratore di aderire o no a un sindacato.
Nestlé non intraprenderà con nessun sindacato,
o altra associazione di rappresentanza, attività o
discussioni diverse da quelle relative al rapporto
di lavoro e alle sue condizioni ovvero relative al
luogo di lavoro.
In qualunque momento avvengano, le trattative
saranno preparate coinvolgendo pienamente il
management di linea e prendendo in
considerazione gli interessi legittimi sia
dell'Azienda, sia dei lavoratori. Nei rapporti con i
sindacati sarà garantito in modo appropriato il
mantenimento delle prerogative del
management.
La po l icy d i Nest lé per le R isorse Umane
Relazioni Industriali
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Il fatto che Nestlé sia più orientata
verso le persone e i prodotti che
verso i sistemi, si riflette nel modo
in cui la funzione Risorse Umane
opera e si organizza.
I processi, i sistemi e gli strumenti professionali
delle Risorse Umane esistono per sostenere il
management delle Risorse Umane purché ciò
non vada a scapito della dimensione umana. La
prospettiva umana deve essere presente
sempre ed in ogni circostanza.
Coerentemente con le dimensioni dell'Azienda,
la funzione delle Risorse Umane dovrebbe
dipendere dal manager responsabile di una
determinata attività (Paese, Fabbrica…) con una
dipendenza funzionale dalla Direzione Risorse
Umane.
Il manager delle Risorse Umane non deve avere
soltanto le capacità e le competenze, da un
punto di vista strettamente professionale, ma
deve anche possedere il carisma e la credibilità
per essere un partner responsabile per i propri
colleghi.
Per quanto la funzione Risorse Umane debba,
indubbiamente, fornire un supporto
amministrativo ineccepibile, la sua principale
funzione è di aggiungere valore all'azienda e
giocare un ruolo proattivo in ogni situazione in
cui la sua azione sia richiesta.
Gli Indicatori Chiave del Rendimento (KPI, Key
Performance Indicators) specifici per le risorse
umane sono utili per valutare la performance di
un'Unità di Risorse Umane. Tuttavia, si dovrebbe
tenere presente che il contributo delle Risorse
Umane mira, in primo luogo, ad ottimizzare il
rendimento aziendale complessivo migliorando
le prestazioni delle persone.
In considerazione del fatto che il capitale umano
riveste un'importanza sempre crescente, le
Risorse Umane svolgono un ruolo cardine
nell'ideazione e nella realizzazione delle strategie
riguardanti le persone, che si ripercuote sui
risultati finanziari, sulla reputazione e
sull'efficacia complessiva dell'organizzazione.
La po l icy d i Nest lé per le R isorse Umane
L'organizzazionedelle Risorse Umane
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Partner commerc ia l i
© October 2002, Nestec Ltd., Human Resources Department
Concept and design: Nestec Ltd., B-COM , Corporate Identity and Design, Vevey, Switzerland
Printed by Neidhart + Schön AG, Zurich, Switzerland
