Ldb Branded Entertainment_Danilo De Vigili - La social corporate responsability

Corporate Social Responsibility (CSR)Alcune riflessioni

Molfetta, 5- 6 aprile 2013

Cos’è la Responsabilità sociale d’impresa o CSR

Definizione europea di CSR

Per soddisfare pienamente le loro responsabilità, le imprese dovrebbero dotarsi di un processo per integrare le istanze sociali, ambientali, etiche, i diritti umani e le richieste dei consumatori nelle loro operazioni commerciali e nelle strategie, in stretta collaborazione con le parti interessate e con l'obiettivo di: massimizzare la creazione di valore condiviso per i loro proprietari / azionisti e per le altre parti interessate e la società in generale e individuare, prevenire e mitigare i possibili effetti negativi.

Articolo 41 Costituzione ItalianaL'iniziativa economica privata è libera.Non può svolgersi in contrasto con l'utilità sociale o in modo da recare danno alla sicurezza, alla libertà, alla dignità umana.La legge determina i programmi e i controlli opportuni perché l'attività economica pubblica e privata possa essere indirizzata e coordinata a fini sociali

Sviluppo sostenibile (rapporto Brundtland 1987)« lo sviluppo sostenibile è uno sviluppo che soddisfa i bisogni del presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri bisogni »

La sostenibilità è una richiesta di molti stakeholder ( portatori di interesse)

58%clienti

40%personale

35%azionisti

10%fornitori

35%PA

30%media

10%ONG

Fonte: Economist Intelligence Unit - 2011, McKinsey&Company - 2010, MIT and The

Boston Consulting Group – 2010

3

I 4 elementi chiave differenzianti delle aziende high sustainability

4

Governance della sostenibilitàStakeholderengagement

Orizzonte temporale medio-

lungo

Rendicontazione della sostenibilità

4

Le superiori prestazioni economiche delle aziende high sustainability

5

il peso di ciascun titolo risulta proporzionale alla sua capitalizzazione di borsa

5

6

> Ad oggi il mondo dell’informazione è sempre meno governabile anche dai professionisti della comunicazione. Temi quali la sostenibilità sono in grado di sostenere la reputazione delle aziende e proteggerle in caso di crisi.

La sostenibilità protegge la reputazione aziendale

6

Le tappe della CSR in Europa

Proposta del Governo italiano “Progetto CSR-SC. Il contributo italiano allacampagna di diffusione della CSR in Europa”

1993 Jacques Delors, Presidente della Commissione Europea, lancia un appello alleimprese europee contro l’esclusione sociale

1994 - 1999Si susseguono le risoluzioni del Parlamento Europeo su temi inerenti laresponsabilità sociale (etichette sociali, diritti umani…)

1997 Prime basi per la nascita del GBS (Gruppo di studio per il Bilancio Sociale)

1998 L’ONU avvia il G.R.I. (Global Reporting Iniziative), linee guida sul reporting disostenibilità

2000 Il Consiglio Europeo di Lisbona fa appello al senso di responsabilità delle impresenel settore sociale

2001 Libro Verde della Commissione Europea “Promuovere un quadro europeo per laresponsabilità sociale delle imprese” D.Lgs. 231/01 - Sistemi di gestione eresponsabilità amministrativa degli enti

2001 Investimenti etici (Socially Responsible Investment)

2002In Toscana la responsabilità sociale delle imprese diventa per la regione obiettivodi governo con l’avvio del progetto Fabbrica Ethica

2003

8

Le tappe della CSR in Europa

Promulgazione decreti attuativi impresa sociale

2003 Sodalitas Social Award

2004 Protocollo d’intesa tra il Ministero del Welfare e Unioncamere, aperturasportelli di informazione e assistenza alle imprese alla CSR presso le Cameredi commercio

Maggio 2004 Multistakeholder Forum in Italia

Ottobre 2004 Presentazione Libro Bianco CSR

2005 Costituzione “fondazione/centro studi” ICSR

Marzo/Aprile 2005 Comunicazione del Parlamento Europeo su CSR e volontarietà

2005 in fase di approvazione lo Standard ISO 26000

2006 Elaborazione Linee guida GRI-G3 elaborate dal GRI (Global Reporting Initiative)

2006 Costituzione del CSR manager network

2007 Prima edizione del premio unioncamere "Danilo Longhi per la ResponsabilitàSociale d'Impresa in materia di salute e sicurezza sul lavoro“

2008 Nascita della Fondazione Sodalitas

2008

Linee guida ISO 260002010

Nuova definizione di CSR da parte dell’Europa2011Legge Grenelle 2 Francia2012

L’evoluzione della CSRla Teoria neo-classica

*Cit. in M. Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, NewYork Times Magazine, 13 Settembre 1970.

Esiste una sola responsabilità sociale dell’impresa: usare le sue risorse

e dedicarsi ad attività volte ad aumentare i propri profitti a patto che

essa rimanga all’interno delle regole del gioco, il che equivale a

sostenere che competa apertamente e liberamente senza ricorrere

all’inganno o alla frode*

• Per Friedman il manager dell’impresa for-profit deve rispondere ad un’unica categoria di stakeholder, gli azionisti, altrimenti si comporta in modo irresponsabile.

• Il manager non è tenuto a esercitare il giudizio morale nelle decisioni aziendali quotidiane: attraverso le sole forze impersonali del mercato e il conseguente aumento dei profitti degli azionisti, rispetta i diritti di proprietà di questi sull’impresa e contemporaneamente promuove il benessere sociale.

� Tutte le altre azioni, inscrivibili alla responsabilità sociale, che vanno oltre l’obiettivo del profitto sono giudicate dannose per l’impresa perché ne riducono il valore agli azionisti.

L’evoluzione della CSRla Teoria degli stakeholder

Fondamentale per la diffusione del concetto di stakeholder è il contributo di

Freeman (1984) che li definisce come qualsiasi gruppo o individuo che può

avere un influsso o è influenzato dal raggiungimento delle scopo

dell’organizzazione*.

stato/enti locali/pubblica amministrazione

AZIENDA

ambiente risorse umane

partnerfinanziari

azionisti

comunita’

fornitori

clienti

stato/enti locali/pubblica amministrazione

AZIENDA

ambiente risorse umane

partnerfinanziari

azionisti

comunita’

fornitori

clienti

*Strategic Management: A Stakeholder Approach, E. Freeman, 1985

Il modello Q-RESgli strumenti

> Il Progetto Q-RES propone un modello di gestione dell’impresa ispirato all’idea del contratto sociale con gli stakeholder e ha come obiettivo la definizione di un insieme

completo e integrato di strumenti per l’introduzione dell’etica nell’impresa, unitamente

alla definizione di criteri di eccellenza per un management di qualità rispetto alla

responsabilità etico-sociale d’impresa.

verifica esterna

visione etica

d’impresa

rendicontazione etico-sociale

formazione etica

sistemi organizzativi

di attuazione e controllo

codice etico

•non una semplice affermazionedella missione produttiva

•ma una visione del contratto socialeche l’impresa offre ai suoistakeholder cioè delbilanciamento equo tra i lorointeressi

Identità

verifica esterna


formazione etica

sistemi organizzativi di attuazione e

controllo

codice etico

visione etica

d’ impresa

Il modello Q-RESgli elementi costitutivi

Principi e regole

•principi che definiscono l’insiemebilanciato dei diritti e dei doverinei confronti di ciascuna categoriadi stakeholder

•norme di comportamento eticoper ogni area a rischio

•divieti delle forme tipiche diopportunismo e standard dicondotta preventivi raccomandati

verifica esterna


formazione etica


controllo

codice etico

visione etica

d’ impresa


Cultura d’impresa

verifica esterna

visione etica d’impresa


formazione etica


controllo

codice etico

•competenza di interpretazionedegli eventi organizzativi alla lucedella loro rilevanza rispetto aiprincipi etici

•trasmissione del senso di impegnosui principi e le norme di condotta


Mettere in atto

•comitato etico in grado dirappresentare il punto di vista deivari stakeholder

•controllo top down (audit)

•sviluppo di un dialogo bottom upper integrare la CSR negliobbiettivi di lavoro

•sistemi di valutazione eincentivazione materiale eimmateriale del personale

verifica esterna



formazione etica


controllo

codice etico


impresa

Rendere conto

•comunicazione di principi estandard per fornire aglistakeholder parametri di giudizio

• illustrare la relazione fraperformance e impegni

•risultati ottenuti per ciascunstakeholder (valore economicodistribuito, altri benefici o costiallocati)

• inclusione del punto di vista deglistakeholder (credibilità erilevanza)

verifica esterna


rendicontazione etico

socialeformazione etica


controllo

codice etico


•verifica e certificazione esternadella CSR

•evidenze relative a ciascunostrumento

•risultati (performance) ottenutinei vari campi (gestione dellerisorse, qualità dei prodotti e deiservizi ecc)

•verifica da parte di un auditoresterno indipendente

Credibilità

verifica esterna



formazione etica


controllo

codice etico


* M.Porter: “Il vantaggio competitivo”,Ed. Einaudi, 2002

Il modello creazione valore condiviso CSV*

Infrastruttura aziendale (es.finanziamento, pianificazione, rapporti con gli investitori)

Gestione delle risorse umane (es.selezione, formazione, sistemi retributivi)

Sviluppo tecnologico (es.disegno prodotti, collaudo, progettazione dei processi, ricerca sui materiali, ricerche di mercato)

Acquisti (es.componenti, macchinari, pubblicità, servizi)

Logistica interna

(es.immagazzinamento

delle materie prime,

raccolta informazioni,

servizi,

accesso per i clienti)

Produzione

(es.assemblaggio,

fabbricazione dei

componenti,operazioni

di area)

Logistica esterna

(es. gestione degli

ordini, magazzino,

reportistica)

Marketing & Vendite

(es.forza di vendita,

promozione., pubblicità,

elaborazione di proposte,

Sito web)

Att

ivit

àd

i su

pp

ort

o

Att

ivit

à

pri

ma

rie

Servizio post-vendita

(es. installazione,servizio

al cliente,risposte ai

reclami, riparazioni)

La catena del valore raffigura tutte le operazioni che un’impresa effettua

per portare avanti il suo business. Essa può essere utilizzata come uno

schema che permette di identificare l’impatto sociale - positivo o negativo

– delle attività aziendali. Il modello CSV che si ispira alla catena del valore

mira alla produzione di “valore condiviso” tra tutti gli stakeholder.

CSR approccio catena del valore

AT

TIV

ITÀ

DI S

UP

PO

RT

OA

TT

IVIT

À P

RIM

AR

IE

ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI

RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTI

SERVIZIMARKETING E VENDITE

LOGISTICA IN USCITA

ATTIVITÀ OPERATIVE

LOGISTICA IN ENTRATA

� Gestione etica supply chain� Rispetto termini di pagamento� Acquisti di prodotti solidali o da soggetti svantaggiati

� Green procurement

� Educazione del pubblico� Recupero dei prodotti alla fine del ciclo di vita

� Gestione reclami

INIZIATIVE PER LA COMUNITÀ� Donazioni e sponsorizzazioni� Progetti a valenza sociale� Grandi progetti internazionali a valenza sociale

CORPORATE GOVERNANCE� Valori, principi e codice etico� Sistema di controllo� Unità di gestione delle crisi� Organi della sostenibilità� Rapporti con istituzioni, ONG, attivisti, ecc.

COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE� Bilancio di sostenibilità� Contenuti CSR del sito internet� Contenuti CSR nella comunicazione istituzionale

� Pratiche di ricerca etica (test con gli animali, OGM…)

� Rapporti con le Università

� Emissioni e rifiuti� Biodiversita� Consumo di energia� Consumo di acqua� Certificazioni ambientali

� Impatti dei trasporti� Flotte aziendali� Mobilità sostenibile� imballaggi

� Salute e sicurezza del lavoro� Assistenza sanitaria e altri benefit

� Conciliazione tra vita lavorativa-familiare

� Ristrutturazioni responsabili� Categorie svantaggiate� Formazione e sviluppo delle carriere

� Pari opportunità� Comunicazione interna � Volontariato d-impresa

� Prodotti con valenza sociale o ambientale� Etichettatura ecologica dei prodotti� Trasparenza delle informazioni sul contenuto dei prodotti

� Packaging ecologico� Messaggi pubblicitari a contenuto sociale� Campagne di Cause related marketing

Adattato da Porter e Kramer 2006

CSV: Impatto sociale sulla competitivitàdall’esterno all’interno*

*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24

Ore, 2001

La CSR richiede di comprendere le dimensioni sociali del contesto

competitivo in cui l’impresa opera, ovvero i legami esterno - interno che

incidono sulla sua capacità di accrescere la produttività e mettere in atto la

strategia.Contesto strategico

e competitivo dell’ ’impresa

Le regole e gli incentiviche guidano la concorrenza

Condizioni legate ai fattori (input)

Presenza di input specializzati e di altaqualitàa disposizione

delle aziende

Condizioni della domanda territoriale

Natura e sofisticatezzadei bisogni dei

consumatori locali

Settori correlati e di supporto

Disponibilità locale di attività di supporto

• disponibilità risorse umane (es.formazione

all’impiego di Marriott)

• accesso a università e istituti di ricerca

(es.Working Connections di Microsoft)

• infrastruttura fisica efficiente

• infrastruttura amministrativa efficiente

• disponibilità di una infrastruttura

scientifica e tecnologica (es.

trasferimento di informazioni da Nestlé ai

produttori di latte)

• risorse naturali sostenibili (es. risparmio

di acqua da parte di Grupo Nuevo)

• accesso efficiente al capitale


Impossibile v isualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se v iene visualizzata di nuovo la x rossa, potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.

Condizionilegate ai fattori(input)

Presenzadi input specializzatie di altaqualità a disposizione

delleaziende




Ore, 2001

• concorrenza locale corretta e aperta

(assenza di barriere allo scambio,

regolamentazioni eque)

• protezione della proprietà intellettuale

• trasparenza (es.reporting finanziario,

corruzione, industrie estrattive,

iniziative di trasparenza)

• applicazione della legge (es. sicurezza,

protezione della proprietà, sistema

legale)

• sistema di incentivazione meritocratico

(es.assenza di discriminazioni)


Contestostrategicoe competitivodell’impresa

Le regolee gli incentiviche guidanola concorrenza





Ore, 2001

• sofisticatezza della domanda locale

(condivisione della value proposition,

es.clienti di Whole Foods)

• standard legislativi severi (es. standard

su emissioni e consumi delle automobili

in California)

• bisogni particolari locali che possono

essere soddisfatti su scala nazionale e

globale (ad es. finanziamenti di Urbi

per la costruzione di case; strategia

della “base della piramide” di

Unilever)

CVS : Impatto sociale sulla competitivitàdall’esterno all’interno*



Condizioni della domanda territoriale

Natura e sofisticatezza

dei bisogni dei consumatori locali

Impossibile v isualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere

insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se v iene visualizzata di nuovo la x rossa, potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.


Ore, 2001

• disponibilità di fornitori locali (ad es.

derrate di Sysco coltivate localmente;

raccolta quotidiana Nestlé di prodotti

del latte)

• accesso alle aziende che operano in

campi correlati

• presenza di distretti industriali anziché

di imprese isolate



Ore, 2001




Settoricorrelatie di supporto

Disponibilità locale diattività di supporto

Il perchè della CSR

Fattori di natura morale ed etica:

� In questi anni è notevolmente aumentato l’impatto delle attività aziendali sul contesto sociale ed ambientale esterno. Quindi essendo attori sociali estremamente influenti (in alcuni casi più influenti degli stati nazionali), le imprese devono utilizzare il proprio potere e le proprie risorse in maniera responsabile

� Qualsiasi azione realizzata da un’impresa produce un impatto a livello sociale e ambientale (attraverso i prodotti/servizi, occupando forza lavoro, utilizzando risorse naturali, ecc.)

� I processi di globalizzazione ed internazionalizzazione hanno portato alla necessità di ricontestualizzare le scelte strategiche e gestionali delle imprese in un orizzonte multidimensionale di tipo relazionale e valoriale

� Le imprese basano la propria azione sul supporto di diversi stakeholder, pertanto sono necessariamente interessate a soddisfare le aspettative di questi soggetti

Il perchè della CSR

Fattori di natura competitiva e strategica:

� Azioni e programmi sociali possono anticipare le dinamiche normative, accentuando la libertà e l’indipendenza delle imprese.

� Il concetto di valore deve essere inteso in modo allargato e includere la dimensione economica, competitiva e socio-ambientale.

� La capacità competitiva delle imprese è influenzata dalla qualità del contesto sociale in cui è inserita. Un contributo positivo verso la società può essere considerato come un investimento di lungo periodo, che può riflettersi sull’impresa favorendo condizioni migliori in termini di fiducia e di motivazione.

� Le performance aziendali dipendono in modo crescente da fattori intangibili (conoscenze, capitale relazionale, cultura organizzativa e reputazione) che la responsabilità sociale d’impresa contribuisce a creare.

CSR

Non c’è molto di più sfuggente del concetto di CSR

27

teorie etiche

va fatto perché è giusto

teorie strumentalila CSR aumenta la competitività

teorie politicheesiste un

contratto tra impresa e società

teorie integrativeintegrano le domande della

società nell’impresa

Shareholder valueShared Value

Bottom of economic pyramid

CRM

Vantaggio competitivo per l’impresa

Integrated social contract theory

Corporate citizenship

Equilibrio e pace sociale

Stakeholder managementIssue management

ReputazioneLicense to operate

Sustainable developmentUniversal Right

Common good approach

Promozione di Valori

Teorie strumentali

28

Shareholdervalue

Shared value

Bottom of the pyramid

CRM

Vs

Teorie politiche

29

Alimentare la relazione tra cittadini e imprese garantiscepace sociale e benessere sia all’impresa che all’intera

società

Teorie integrative

30

Le eccellenze del settore agroalimentare del Mezzogiorno alla scoperta di nuovi mercati

Teorie etiche

31

Livello Integrazione CSR nella strategia aziendale

Risorse & Tempo

� Codice etico

� Bilancio sociale

� Certificazioni ambientali

� Cause related marketing

� Monitoraggio degli impatti socio-ambientali delle attività

� Stakeholder engagement

� Razionalizzazione delle attività verso la comunità

� Misure di CSR nel sistema di incentivi

� Nuove iniziative di welfare aziendale.

� Ricerca di soluzioni win-win (obiettivi sociali e competitivi)

� Ulteriore articolazionedelle azioni di CSR

� Identificazione di bisogni sociali a cui l’impresa può rispondere con particolare efficacia

Iniziative occasionali per:

� la comunità

� i dipendenti

� l’ambiente

alto

basso

Allegato1: stadio di applicazione della CSR in azienda

Matrice di - convenienza

alta

presente

Opportunità di sinergie

Trade-off

RIL

EV

AN

ZA

S

OC

IALE

CONVENIENZA AZIENDALE

incertanegativa

media

bassa

Sostenibilità economica?

Azioni da rinviare

Opportunità sociali

34

CONTATTI

Nomi

> Danilo Devigili

Recapiti

> Manager, [email protected]

cell. 348.22.38.099

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