LE COMPETENZE

LE

COMPETENZE

Maria Antonella Ferri

Maria Antonella Ferri “Le competenze’’

Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633)

Pag. 2 di 21

Indice

1. PREMESSA ......................................................................................................................... 3 2. DALLE RISORSE ALLE COMPETENZE ..................................................................... 4 3. LE COMPETENZE DISTINTIVE.................................................................................. 10 4. LE COMPETENZE DINAMICHE ................................................................................. 13 5. COMPETENZE DISTINTIVE E STRATEGIA AZIENDALE ................................... 15 6. LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE ........................ 19

6.1 Area dell’irrelevanza ..................................................................................... 19 6.2 Area del superfluo ......................................................................................... 19 6.3 Area strategica .............................................................................................. 20 6.4 Area critica .................................................................................................... 20

BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 21



Pag. 3 di 21

1. PREMESSA

In questa dispensa si affronta il tema delle competenze. Ai fini

dell’elaborazione della strategia aziendale e della sua attuazione, più che le “risorse”, appaiono rilevanti “le competenze”; è necessario comprendere come si generano tali competenze, quali caratteristiche

possono avere e soprattutto in quale modo possono essere alla base della strategia competitiva.

Vengono spiegate le caratteristiche delle competenze distintive, di

quelle competenze, cioè che possono essere all’origine di un vantaggio competitivo dell’impresa. A riguardo, è importante comprendere cosa determina il carattere di “distintività” di una risorsa e quanto a

lungo esso dura. Si parla anche delle “competenze dinamiche” da cui dipende la

capacità dell’impresa di far evolvere le proprie risorse in modo

coerente con i cambiamenti della competizione, riuscendo così ad essere fortemente innovativi.



Pag. 4 di 21

2. DALLE RISORSE ALLE COMPETENZE

Le singole risorse materiali o immateriali, anche se di livello eccellente, da sole non sono sufficienti per determinare il successo di un’impresa.

Esempio

In un team sportivo, un valido allenatore, un gruppo di atleti con

alcuni fuoriclasse, e numerosi ottimi elementi, la disponibilità di moderne infrastrutture per gli allenamenti, una proprietà in grado di sostenere consistenti investimenti nel rafforzamento della squadra

sono tutte “risorse” importanti; ottimi presupposti per il successo della squadra, ma che da sole, prese in se non sono sufficienti per determinare un effettivo successo (come dimostrano anche non rari

esempi “eccellenti”.

È, infatti, essenziale il modo in cui tali risorse sono integrate e

coordinate tra loro in funzione dello svolgimento delle diverse attività e dell’acquisizione del vantaggio competitivo.

La capacità di integrazione e coordinamento delle risorse è indicata

come “capacità organizzativa” e si riscontra in maniera specifica in tutte le funzioni aziendali: nella produzione come nel marketing, nella gestione finanziaria come nella ricerca e sviluppo.

La capacità organizzativa è dunque quel qualcosa che determina il modo specifico in cui un’impresa specifiche risorse sono connesse tra loro per la realizzazione di una certa attività per il raggiungimento di

specifici obiettivi.



Pag. 5 di 21

Vi sono diversi modi per arricchire il patrimonio di competenze dell’impresa:

Attuare politiche ad hoc all’interno dell’impresa, basate sul principio di far leva sulle risorse e sulle competenze già sviluppate all’interno dell’impresa

Acquisire imprese che dispongono a livello eccellente delle competenze cui si è interessati

Impegnarsi in programmi per lo sviluppo di determinate competenze insieme con altri partner con caratteristiche

complementari (strategia di accordi) Creare nuovi contesti organizzativi, legati all’impresa, ma

sufficientemente indipendenti, in cui far “incubare” le nuove

competenze.Attuare una strategia di continuo sviluppo di nuovi prodotti che trainano la maturazione di nuove competenze (che a loro volta sono alla base dell’ideazione di nuovi prodotti).

Esempio

Alcuni esempi di risorse: un impianto produttivo; un software gestionale; un marchio; la rete distributiva; le risorse umane. Alcuni esempi di competenze: la capacità di sviluppare nuovi prodotti;

la gestione delle relazioni con i clienti per migliorare il loro livello di fedeltà; l’organizzazione del layotut all’interno della fabbrica.



Pag. 6 di 21

Citazione

Le “competenze organizzative” sono i processi combinatori specifici

dell’impresa, sviluppati nel corso del tempo attraverso complesse interazioni tra le risorse tangibili e intangibili che essa controlla.

Amit e Shoemaker

Per raggiungere una posizione di vantaggio competitivo la capacità di utilizzare al meglio le risorse di integrarle e di valorizzarne le

sinergie è spesso più rilevante che la stessa entità e qualità oggettiva delle singole risorse. La prova di ciò sta nella frequenza con cui nel confronto competitivo tra imprese “grandi” e imprese di dimensioni “relativamente più piccole” sono non di rado queste ultime a

prevalere. Le risorse oggetto dell’azione di integrazione e coordinamento non

sono necessariamente solo quelle interne; possono essere anche quelle

detenute da attori esterni con i quali l’impresa stabilisce rapporti di collaborazione.

In questo caso, è la stessa offerta dell’impresa ad essere basata

sulla collaborazione con soggetti esterni, quindi sulla capacità di integrare e coordinare le risorse che questi sono in grado di mettere a disposizione.

La capacità organizzativa di integrare e coordinare risorse interne con risorse messe a disposizione da parte di partner esterni è alla base dello sviluppo del modello “reticolare” di impresa.

Questo modello si caratterizza per il superamento dei tradizionali “confini” dell’impresa, determinati non più tanto dalla semplice “proprietà” delle risorse, quanto dal grado di controllo sulle stesse.

Quindi, da forme di integrazione con altre organizzazioni basate su condizioni diverse dalla “proprietà”.



Pag. 7 di 21

Il modello di impresa reticolare è oggi molto diffuso e spiega il successo di numerose aziende leader a livello addirittura mondiale: da

Ikea a Nike; da Ducati a Intel. Questo modello può assumere configurazioni diverse. La più

frequente è quella di un’impresa che agisce da “fulcro” e aggrega

attorno a sé una serie di altre imprese, specializzate nella realizzazione di particolari attività.

Attenzione

EF è stata a lungo leader europeo nel business delle “vacanze – studio” per ragazzi e giovani. Il modello di offerta prevedeva un

pacchetto completo che comprendeva il viaggio, la residenza presso famiglie estere o in un campus; un certo numero di lezioni di lingua, le attività ricreative e alcune escursioni in luoghi di interesse. EF non

possedeva direttamente alcuna delle strutture necessarie per realizzare queste attività, ma attraverso una sofisticata capacità organizzativa aveva integrato una serie di operatori specializzati che

realizzavano materialmente le varie attività, avendo la proprietà delle strutture fisiche necessarie.

Il coordinamento delle risorse genera le “competenze. In linea

generale, le competenze sono alla base della capacità dell’impresa di realizzare determinate attività più o meno complesse. In questo senso, una competenza, può essere intesa come la “intelligenza” che si affina

nel tempo che conduce alla realizzazione di operazioni finalizzate al raggiungimento di certi risultati.

Sulla base delle proprie competenze, l’impresa riesce a:

Riconoscere il valore delle risorse Utilizzare al meglio le risorse disponibili



Pag. 8 di 21

Sviluppare nuove risorse prima e meglio dei concorrenti Integrare risorse (e altre competenze)

Assorbire risorse e competenze dall’esterno Combinare e coordinare risorse Il fatto di disporre di un certo insieme di competenze mette

l’impresa in grado di realizzare specifiche attività in modo particolarmente efficace ed efficiente; questo può riguardare ad esempio:

La produzione a costi particolarmente bassi

La realizzazione di grandi volumi di produzione in tempi molto rapidi

La gestione dei rapporti con i fornitori

La promozione e comunicazione del prodotto La distribuzione capillare e le relazioni con il mercato L’innovazione continua dei servizi

Lo sviluppo di relazioni con i partner esterni Le risorse e le competenze possono essere distinte a tre livelli di

complessità.

Al primo livello si trovano gli “attributi soglia” che costituiscono le risorse e le competenze che permettono all’impresa di soddisfare le esigenze essenziali della domanda; ovvero, quegli elementi che il

cliente considera parte ineluttabile del prodotto/servizio offerto e a cui, di conseguenza tende a non attribuire un valore specifico.

Al secondo livello, si trovano le risorse e le competenze attraverso

cui l’impresa caratterizza la propria offerta rispetto alle specifiche esigenze di un determinato segmento di mercato.

Infine, al terzo livello, vi sono le risorse e le competenze su cui

l’impresa intende basare la propria strategia competitiva. Si tratta,



Pag. 9 di 21

quindi, dell’insieme di elementi attraverso cui l’impresa si distingue dai concorrenti e cerca di offrire un maggior valore al cliente.



Pag. 10 di 21

3. LE COMPETENZE DISTINTIVE

In altri termini, le risorse e le competenze dell’impresa possono

essere distinte in quelle “needed to play” e in quelle “needed to win”. È da quelle appartenenti a questo secondo insieme che l’impresa

sviluppa le condizioni per raggiungere una posizione di vantaggio competitivo.

Queste risorse sono caratterizzate da alcune proprietà abbastanza generali: in primo luogo, sono “scarse”, cioè poco diffuse presso i

concorrenti. In secondo luogo, devono essere “rilevanti”, nel senso di influenzare la capacità dell’impresa di presidiare i fattori critici di successo nel suo mercato. Infine, devono essere “appropriabili”, quindi

essere oggetto di controllo proprietario sostanzialmente esclusivo da parte dell’impresa, ovvero essere non “imitabili” da parte di altri concorrenti.

Competenze con queste caratteristiche sono generalmente indicate come “competenze distintive”.

Hamit e Shoemaker definiscono l’insieme di risorse e di competenze

specifiche dell’impresa, scarse e rilevanti per presidiare meglio dei concorrenti i fattori critici di successo come “strategic assets”. Il controllo di questi “assets” favorisce la capacità dell’impresa di

acquisire una posizione dominante nel suo mercato. Un altro modo per identificare le competenze distintive è stato

proposto da Prahalad e Hamel che hanno proposto il concetto di “core

competences”, intese come le competenze chiave (“core”) dell’impresa su cui essa basa lo sviluppo della propria posizione competitiva. Queste competenze sono caratterizzate dal fatto che: i) contribuiscono

in modo decisivo alla creazione di valore per il cliente e all’efficienza



Pag. 11 di 21

con cui tale valore è creato ed erogato al cliente; ii) rappresentano il fattore basilare attraverso cui l’impresa entra e compete in una

determinata area di business; iii) sono difficilmente imitabili dai concorrenti, almeno per un periodo di tempo sufficientemente lungo.

Una determinata competenza può essere “distintiva”, quindi

favorire un vantaggio competitivo dell’impresa che la controlla comunque entro un certo periodo di tempo.

Vi sono quattro “forze” che erodono in un tempo più o meno lungo la natura “distintiva” di una competenza:

le condizioni intrinseche dei fattori che sono alla base della “distintività” di una certa competenza;

il comportamento dell’impresa;

l’evoluzione delle condizioni ambientali; il comportamento dei concorrenti. Per quanto riguarda le condizioni intrinseche dei fattori di

“distintività”, bisogna considerare la facilità con cui questi fattori sono “trasferibili” tra soggetti diversi o “imitabili”. In definitiva, è rilevante la misura in cui i fattori alla base della competenza distintiva sono

“replicabili” dai concorrenti. Ne consegue, che per “proteggere” la distintività di una propria

competenza, l’impresa deve cercare meccanismi che riducano la

possibilità per i concorrenti di replicarla. Un meccanismo di questo genere è basato sull’accumulazione dei

fattori che sono alla base della distintività della competenza.

Raggiunto un certo livello critico di tali fattori, tendono ad attivarsi delle forze che attraggono ulteriormente tali fattori o fattori interrelati presso la stessa impresa. Questa viene così a disporre delle

condizioni ideali per controllare al meglio le determinanti di



Pag. 12 di 21

distintività di una certa competenza e, in definitiva, le condizioni per presidiare un certo vantaggio competitivo.

L’impresa può porre in essere delle strategie volte proprio ad allungare la durata del carattere di “distintività” di una certa competenza. In questa prospettiva, essa può attivare “meccanismi di

isolamento” che rendono difficile ai concorrenti comprendere come replicare le risorse distintive e in particolare, le relazioni di causa ed effetto tra determinati azioni organizzative, la maturazione di certe competenze e l’acquisizione di vantaggio competitivo.

L’evoluzione della tecnologia; il mutare delle caratteristiche del mercato; le condizioni normative ed istituzionali rappresentano le condizioni esterne più significative che incidono sulla durata di una

competenza distintiva. Infine, vanno considerate le strategie dei concorrenti che possono

proporsi di modificare il quadro competitivo proprio per ridurre il

rilievo di determinate competenze distintive detenute da altri operatori e rafforzare l’impatto di quelle sotto il loro controllo.



Pag. 13 di 21

4. LE COMPETENZE DINAMICHE

Le competenze dinamiche sono alla base della capacità dell’impresa

di innovare la propria offerta e di attuare i cambiamenti strategici e organizzativi richiesti per anticipare o rispondere in maniera efficace ai cambiamenti dell’ambiente competitivo.

Teece, Pisano e Shuen hanno definito le “competenze dinamiche” di un’impresa come i fattori che determinano la sua abilità di adeguare le proprie competenze distintive, ovvero i fattori su cui essa basa il

proprio vantaggio competitivo. Madok, riprende lo stesso concetto, individuando nelle competenze

dinamiche la capacità dell’impresa di riconfigurare e riorganizzare le

risorse e le competenze dell’impresa così da innovare il patrimonio di competenze chiave che le permettono di mantenere una posizione di vantaggio in un contesto ambientale soggetto a continui cambiamenti.

A tal fine, risulta particolarmente rilevante la capacità dell’impresa di “fertilizzare” le proprie risorse con quelle di altri attori, (in certi casi, degli stessi concorrenti). È essenziale stabilire relazioni

cooperative con altri soggetti e attraverso tali relazioni, “assorbire” conoscenze utili per rinnovare e far evolvere il proprio originario patrimonio di competenze.

Le competenze dinamiche si manifestano nel fatto che l’impresa è in grado di:

modificare le condizioni che rendono “distintiva” una competenza;

innovare le modalità di integrazione delle risorse e delle competenze a propria disposizione;

innovare le modalità di utilizzazione delle competenze

distintive per attuare una certa strategia competitiva.



Pag. 14 di 21

Le competenze dinamiche sono limitate da alcuni fattori: iI meccanismi di “path dependency”;

le rigidità causate dalla complementarietà delle risorse; i tempi di reazione rispetto al manifestarsi delle necessità del

cambiamento.

Occorre trovare un equilibrio tra stabilità e mutamento, ricordando che “la stabilità non è resistenza al mutamento, così come il mutamento non è annullamento di ogni fattore di stabilità.

Vi sono alcuni “fattori perno” attorno ai quali l’organizzazione

mantiene una adeguata continuità anche quando è attraversata da profondi mutamenti strategici ed organizzativi. Questi fattori perno possono essere:

la conoscenza profonda; il ruolo dell’imprenditore; gli elementi più rilevanti del patrimonio materiale e immateriale

dell’impresa; il sistema di valori. Grazie a questi elementi, l’impresa riesce ad avere un “time to

market” più rapido rispetto ai concorrenti e a generare continuamente innovazione, superando i fattori di rigidità organizzativa e tecnologica.



Pag. 15 di 21

5. COMPETENZE DISTINTIVE E STRATEGIA AZIENDALE

E’ stato affermato che le risorse e le competenze distintive sono alla

base del modo in cui l’impresa evolve e cerca di raggiungere una posizione di vantaggio competitivo. Ne consegue che le risorse e le

competenze sono per un verso alla base dell’elaborazione della strategia; per l’altro, sono oggetto principale dei suoi contenuti.

Del resto, nella prospettiva “resource based”, il vantaggio

competitivo è la risultante non tanto della maggiore capacità di controllare le forze competitive del settore, quanto del miglior patrimonio di risorse e di competenze distintive di un’impresa rispetto

ai concorrenti e della sua maggiore abilità nello sfruttare tale patrimonio. Una migliore dotazione di competenze distintive è la condizione per raggiungere un posizionamento vantaggioso nel

proprio raggruppamento strategico, date le forze competitive che ne caratterizzano la dinamica.

L’impresa si distingue dai concorrenti in relazione alla capacità di

acquisire risorse (resource picking) e di sviluppare competenze (capability building). Queste due “capacità” sono alla base dell’efficacia dell’impresa di differenziarsi dai concorrenti. La prima

consiste nel saper individuare e acquisire meglio e più rapidamente dei concorrenti le risorse che hanno maggior potenziale di creazione di valore. La seconda riguarda la capacità di sviluppare le competenze

distintive sfruttando al meglio il potenziale delle risorse disponibili e affinando i meccanismi di costruzione e rinnovamento delle competenze stesse.



Pag. 16 di 21

La strategia definisce il percorso attraverso cui l’impresa valorizza le risorse e le competenze distintive di cui dispone, in relazione al

contesto in cui essa opera e agli obiettivi che intende perseguire. L’elaborazione strategica ha il compito di individuare il modo per sfruttare al meglio le risorse e le competenze disponibili per

raggiungere una posizione di vantaggio competitivo (e per mantenerla nel tempo).

Da questo punto di vista, la strategia favorisce la focalizzazione delle risorse su determinate attività e aree di business dove l’impresa

intende raggiungere l’eccellenza (core activities). Individua anche le modalità di combinazione tra risorse e competenze per rafforzare il valore offerto in una determinata area di business. Individua anche le

possibili modalità di leveraging delle risorse e delle competenze. Si intende all’individuazione di nuove aree di business dove possono essere sfruttate competenze distintive già sviluppate in altri contesti

competitivi. Si vedrà più avanti come il “far leva” sulle competenze distintive già sperimentate con successo in un certo business per competere altrove rappresenta il meccanismo alla base delle scelte di

diversificazione. Infine la replicazione che consiste nella estensione delle competenze maturate in un determinato ambito aziendale in altre parti del sistema aziendale.

La seconda prospettiva proposta dalla teoria “resource based” interpreta la strategia come orientata al rafforzamento del patrimonio di risorse e di competenze disponibili alle imprese, nonché il suo

rinnovamento in relazione all’evoluzione degli scenari ambientali. In questo senso, la strategia si occupa di guidare il processo di

accumulazione delle risorse e competenze nel tempo. Interviene per

determinare quell’integrazione tra le risorse materiali e immateriali



Pag. 17 di 21

dell’azienda da cui derivano le competenze distintive. Si preoccupa della conservazione dei fattori che rendono “distintiva” una certa

competenza dell’impresa, in modo da prolungare il più possibile i fattori di vantaggio competitivo a disposizione dell’impresa. Infine, la strategia individua modalità di rinnovamento delle competenze

distintive, attivando i fattori di dinamismo all’interno del sistema aziendale.

Su questa linea di pensiero, Hamel e Prahalad osservano che la strategia aziendale ha due funzioni particolari, sintetizzabili nei

termini: “stretch and leverage”. “Stretch” sottolinea l’agire per far emergere i limiti delle risorse disponibili rispetto agli obiettivi competitivi; “leverage” che indica il superare i limiti e aumentare il

potenziale delle risorse disponibili in modo da raggiungere obiettivi altrimenti non alla portata.

In sintesi, adottando questo approccio, le imprese raggiungono una

forte e diffusa focalizzazione sul miglioramento continuo, il massimo sfruttamento e valorizzazione delle risorse disponibili così da superare i limiti della loro dotazione oggettiva di risorse.

Attenzione

Il successo anche a livello internazionale di molte piccole imprese è la

migliore dimostrazione che la limitatezza delle risorse non è un impedimento assoluto al raggiungimento di una buona posizione competitiva. Anche con risorse limitate è possibile realizzare ottime performance se si riesce ad attuare una efficace strategia di “stretch

& leverage.

Le imprese che adottano un approccio “stretch & leverage sono

generalmente caratterizzate da alcuni tratti comuni:



Pag. 18 di 21

valutano con molta attenzione le risorse a propria disposizione, sapendo individuare le aree di debolezza e gli spazi di potenziale

miglioramento; sono fortemente orientate al continuo miglioramento del proprio

assetto interno;

ricercano nuovi fattori di vantaggio competitivo, sapendo sfruttare le opportunità offerte dal contesto ambientale;

Pongono obiettivi ambizioni e “sfidanti”, attorno ai quali riescono a coinvolgere tutti gli attori aziendali



Pag. 19 di 21

6. LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE

Grant introduce un semplice schema logico per valutare le risorse e

le competenze che un’impresa ha a disposizione. Questo schema è basato su due criteri:

l’importanza strategica della risorsa/competenza; la posizione rispetto ai concorrenti. L’importanza strategica fa riferimento al rilievo che la

risorsa/competenza in questione ha per la determinazione del vantaggio competitivo; rilievo che può essere descritto in termini di ampiezza del vantaggio competitivo prodotto, della sua sostenibilità e

in termini di appropriabilità dei vantaggi generati dalla risorsa La posizione rispetto ai concorrenti descrive la “forza” che l’impresa

ha relativamente alla risorsa/competenza in questione e rispetto ai

concorrenti. Questo criterio indica, in sostanza il posizionamento competitivo che l’impresa ha su ciascuna risorsa/competenza considerata.

La combinazione di questi due criteri genera le seguenti quattro aree dove si posizionano le risorse e le competenze dell’impresa

6.1 Area dell’irrelevanza

Comprende le risorse/competenze che hanno limitato rilievo strategico e dove comunque l’impresa ha una posizione debole rispetto ai concorrenti. Si tratta quindi di risorse/competenze che per

l’impresa non possono avere rilievo per sviluppare un vantaggio competitivo.

6.2 Area del superfluo



Pag. 20 di 21

Comprende le risorse/competenze dove l’impresa ha una posizione di forza, ma che non hanno in effetti elevato impatto strategico. In

quest’area si collocano quindi fattori ridondanti, su cui l’impresa ha probabilmente investito troppo rispetto al possibile ritorno strategico.

6.3 Area strategica

Comprende le risorse e competenze che hanno notevole importanza strategica e dove l’impresa ha una posizione di forza rispetto ai concorrenti. Le risorse e le competenze che si collocano in quest’area costituiscono i punti di forza su cui l’impresa costruisce la sua

strategia competitiva.

6.4 Area critica

Comprende le risorse e le competenze che hanno elevato rilievo

strategico ma dove l’impresa si trova in situazione di debolezza. In quest’area si concentrano, quindi, le aree di criticità che l’impresa deve in qualche modo neutralizzare.

Attraverso un’appropriata assegnazione di punteggi relativi ai due criteri indicati, si può costruire un portafoglio di risorse(indicate con numeri) e di competenze (indicate con lettere).

Dopo aver raffigurato la situazione che si presenta allo stato attuale, bisogna individuare gli interventi per migliorare l’articolazione complessiva del portafoglio. A tal fine, può essere utile

cercare risposta a queste domande: Come è possibile valorizzare al meglio le risorse/competenze

strategiche ?

Dove è possibile sfruttare le risorse dove l’impresa ha un presidio particolarmente rilevante ?

Come rafforzare la posizione nelle risorse/competenze che risultano

avere rilievo strategico ?



Pag. 21 di 21

BIBLIOGRAFIA

• Matteo Caroli Risorse, competenze distintive e strategie

competitiva

• Fontana F Caroli M. (a cura di)Economia e Gestione delle impreseMc Graw – Hill, II Edizione pagg. 37 - 64

Date post:	12-Nov-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

LE COMPETENZE

Documents