Le sfide dell’organizzazione ICT vs i
nuovi modelli di business
Andrea Del MontePaolo Longobardi
Ancona, 29 settembre 2016
v5
PRAXI S.p.A. - ORGANIZZAZIONE e CONSULENZA
2PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Digital transformation….
3PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Le tecnologie da sole non sono sufficienti
4PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Le tecnologie da sole non sono sufficienti
5PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
I tre principali fattori di successo nella DIGITAL TRANSFORMATION:
Valore (value) – ricercare… ma senza perdere di vista il
valore per il business.
ORGANIZZAZIONE E RISORSE ICT
Velocità (speed) – muoversi e adattarsi rapidamente.
Scalabilità (scale) – pensare al prodotto/servizio in modo che
sia facilmente adattabile alle nuove esigenze.
6PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Organizzazione IT «Agile»
• E’ modello di processo per produrre software ottenendo il massimo valore utile nel minor tempo possibile VELOCITA’
• Permette al cliente di ispezionare rapidamente e ripetutamente versioni funzionanti del software ASCOLTO DEL «CLIENTE»
• Il cliente definisce funzioni e priorità. Il team di sviluppo decide il modo migliore di produrre le funzioni di più alta priorità ADATTABILITA’ E SELF-ORGANIZING
Cliente«cosa» e «perché»
Facilitatore Team Developer«come» realizzare
comunicazionediretta
7
DAILY
SCRUM
MEETING
product
owner
scrum
master
dev
team
Vision
PRODUCT
BACKLOG
REFINEMENT
SPRINT
RETROSPECTIVE
SPRINT
2-4 weeks
SPRINT
REVIEW
cliente
cliente
Organizzazione IT «Agile» - SCRUM
PRODUCT
BACKLOGSPRINT
BACKLOG
SPRINT
PLANNING
8
PRODUCT
BACKLOG
DAILY
SCRUM
MEETING
SPRINT
BACKLOG
SPRINT
PLANNING
Vision
SPRINT
RETROSPECTIVE
SPRINT
2-4 weeks
cliente
SPRINT
REVIEW
VALORE
VELOCITA’
SCALABILITA’
Organizzazione IT «Agile»
9PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
• Vicinanza con «la voce del cliente» test & learn
• Processo empirico vs processo definito e programmato
• Collaborazione del cliente vs contratti
• Risposte al cambiamento vs seguire il piano
• Persone e relazioni vs processi e strumenti
• Team working
• Ritmi sostenibili
• Miglioramento continuo
• Accetta e considera la natura complessa dei progetti software
• Iterativo
• Rapidi feedback
Organizzazione IT «Agile»
10PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
I tre principali fattori di successo per il cambiamento organizzativo ICT
e non solo….
Valore
Velocità
Scalabilità
Produrre
valore
Ricercare
valore
Organizzazione IT «Agile»
11PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Exploitation & Exploration
Ambidestrismo
Produrre valore Ricercare valore
12PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Passare da un modello all’altro non è facile: si tende a preservare quello che è stato il
successo di ieri, rispetto all’incertezza del «nuovo».
Exploitation & Exploration Richiedono stili differenti di management
Exploration: ricercare valore occorre: flessibilità, strutture
multidisciplinari e decentrate, «rompere» le regole, autonomia
nelle scelte e accettazione dei rischi.
Exploitation: produrre valore occorre: obiettivi e ROI a
breve termine, seguire le regole, standardizzare, centralizzare e
orientare le risorse all’efficienza.
13PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Il bilanciamento 50% e 50% non è necessariamente quello corretto. Occorre analizzare il contesto e capire cosa fare organizzativamente.
compito del management indirizzare e modulare
Management e Risorse Umane
14PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
1. Capire il contesto: dinamismo del settore, rischi, competitor, analizzarela digital maturity, identificare i gap verso obiettivi.
2. Scegliere il modello più adeguato:
Quale modello organizzativo?
• Separazione: business unit separate con obiettivi, risorse, skilldiversificate in base agli obiettivi controllare i rischi
• Trasformazione: organizzazione predisposta al cambiamento (rapido)nelle due direzione exploitation <-> exploration. introdurre e gestire il
cambiamento come cultura aziendale.
• Auto-organizzazione: piccole unità di business auto-organizzate negliobiettivi e nei risultati. incentivare le persone alla scelta del modello
organizzativo più appropriato per il raggiungimento degli obiettivi
• Ecosistemi esterni: «parti» esterne integrate in un unico «sistema»
gestire al meglio le complessità.
15PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Management e Risorse Umane
1. Capire il contesto: dinamismo del settore, rischi, competitor, analizzarela digital maturity, identificare i gap verso obiettivi e competitor.
2. Scegliere gli strumenti organizzativi più adeguati:
16PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Ricavi $0
Costi (sviluppo) $0
Investimenti $0 =
Altri costi $0 =
Margine $0 r =
media correlazione
correlazioni correlazioni
forte correlazione
legenda
team
correlazioni
debole correlazione
accountability
A3-Xcorrelazioni
azioni
tattiche
risultati
pro
ge
tti
stra
teg
ie
Management e Risorse Umane
Obiettivistrategici
Che cosa
Come
Chi
Quanto
X Matrix Oshin Kanri - strumento di condivisione e comunicazione.
17PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
• Comunicare la visione strategica a tutta l’azienda.
• Tradurre gli obiettivi generici in azioni tattiche, coinvolgendo
tutte le risorse umane e senza perdere la visione strategica
• Realizzare sinergia tra tutte le risorse
• Misurare i miglioramenti compiuti
• Stimolare il miglioramento continuo
• Creare una cultura aziendale orientata al cambiamento.
Management e Risorse Umane
X Matrix Oshin Kanri - strumento di condivisione e comunicazione.
18PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
• WHY…definire obiettivi (vision e mission).
• La trasformazione non è solo ICT ma coinvolge tutta
l’organizzazione (a partire dal CEO).
• Digital skill: conoscenza interna e, quando occorre,
acquisizione dall’esterno.
• Customer-centric e forte coinvolgimento del cliente nella fase
di design e realizzazione.
• Organizzazione «agile» e rilasci test-and-learn.
• Capacità di cambiare e «scalare» il prodotto rapidamente.
• E poi….. DATI, DATI, DATI da interpretare in base agli
obiettivi.
Management e Risorse Umane
19PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Management e Risorse Umane
DIGITAL DISRUPTION
MODELLIORGANIZZATIVI
RISORSEUMANE
ITMANAGER
20PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Digital Disruption
“In un mondo che cambia, se sei un giardiniere non avrai problemi.
Chiunque altro tu sia, qualunque cosa tu faccia, allora sì”
A. Forchielli
21PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
C.K.Prahalad
ICT GOVERNANCE
SIAMO CAPACI ?
22PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Possiamo scegliere:
Una difesa solida, una porta che si apre a mia discrezione (ma chi è il “nemico”?)
23PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
Oppure…
Perfino un conservatore può essere un innovatore.
E vivere nel cambiamento, guidandolo
(“Lucky” Jack Aubrey, da P. O’Brian)
24PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
INNOVATION SKILLS
Try spending 15 to 30
minutes each day writing
down 10 new questions that
challenge the status quo in
your company or industry.
HBR the innovator’s DNA
The research led to identify five
“discovery skills” that distinguish the most creative executives:
associating, questioning, observing,
experimenting, and networking. We found that innovative entrepreneurs
spend 50% more time on these
discovery activities than do CEOs
with no track record for innovation.
Together, these skills make up what
we call the innovator’s DNA. And the good news is, if you’re not born
with it, you can cultivate it
25PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
PROCESS INPUT OUTCOMEIDEA
GENERATIONCONVERSION DIFFUSION
STRATEGY INNOVATION STRATEGY MEASURES (METRICS AND KPI’S)
CULTURE SPONSORSHIP ATTITUDE INCENTIVESCOMMUNICATION
ORGANIZATION RESOURCES METHOD & TOOLSPROCESSORGANIZATIONAL
STRUCTURE & ROLES
INNOVATION SYSTEM | INNOVATON CAPABILITY
Un Modello PRAXI
COMPETENCIES SKILLS OF THE LEADERTECHNICAL SKILLS SOFT SKILLS INNOVATION SKILLS
26PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
ICT GOVERNANCE
27PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
ICT GOVERNANCE
28PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
29PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
30PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
BUSINESS PARTNER
31PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
CIO
360°PROCESSI
PERSONE
L’accerchiamento delle esigenze «tecniche» può
essere superato solo creando valore attraverso il
COORDINAMENTO, la COMUNICAZIONE e la
capacità di gestione degli INTANGIBLE ASSET
Le scelte e le evoluzioni di
carriera vertono sulle
«trasversalità manageriali»
SISTEMI
L’ evoluzione del ruolo CFO
Competenze (sempre più
allargate) e tools (sempre più
sofisticati) sono dati per scontati
CIO: Manager «rotondo»
32PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza
CIO: alcune parole chiave
•«BEYOND TECHNOLOGY»
•Da tecnico a strategist…
•Competenze + Capacità
Inoltre…
Partecipe della GOVERNANCE, non solo «reporting to»
Indirizzare il BUSINESS, non solo essere il «freno» ed il controllore
Co-formulare le STRATEGIE, non solo partecipare a…
Quantificare il FUTURO, non solo certificare il dato passato e presente
Certificare la SOSTENIBILITA’
Co-pilotare il Change Management non solo su sistemi e processi ma sulle resistenze culturali
L’ evoluzione del ruolo CFO
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