Leadership

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Leadershipevoluzione del concetto di leadership

“Non ci sono cattivi reggimenti, solo cattivi comandanti”(Napoleone Bonaparte)

Definizione di leadership

Leadership = uso di un’influenza non coercitiva per dirigere e

coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il

raggiungimento di obiettivi di gruppo (processo)

Leadership = insieme di qualità attribuite a chi viene ritenuto

capace di attuare con successo tale influenza (caratteristica)

L’attività della leadership:

1.definizione della missione e del ruolo istituzionale dell’organizzazione

2.incorporazione istituzionale dello scopo favorendo l’interiorizzazione di dati

modi di agire e di pensare

3.difesa dell’integrità istituzionale

4.composizione dei conflitti interni

Pietro Rocchegiani 2

L'impresa come sistema cooperativoBarnard

Un uomo si trova per la strada di fronte a un masso che gli blocca il cammino.

Egli tenterà dapprima di smuoverlo con le sue forze, ma se il masso è troppo

grande dovrà attendere che sopraggiungano altre persone interessate a spostare

il masso in modo da riunire gli sforzi.

Se gli uomini direttamente interessati a smuovere il masso dalla strada non ce

la fanno da soli e hanno bisogno di altro aiuto, essi dovranno ottenere il

contributo di persone non direttamente interessate a rimuovere il masso.

Le nuove persone accetteranno di cooperare solo se otterranno una ricompensa

che è diversa dalla rimozione del masso stesso (il fine per cui la cooperazione

originale era stata creata), e che sia capace di motivarle sufficientemente.


La teoria dell'autorità - Barnard

Il fondamento cooperativo dell'autorità nasce da:

- la fonte dell'autorità non risiede nella forza di imposizione di chi dirige ma

nell’accettazione dei sottoposti;

- l'autorità non consiste nella posizione gerarchica ma nel riconoscimento da

parte dei sottoposti del carattere di “ordine” a particolari tipi di comunicazioni.

Centrale è il buon funzionamento del sistema di comunicazioni:

a. l'ordine deve essere capito nel suo contenuto e nelle linee

di autorità;

b. il contenuto dell'ordine non deve apparire in contrasto con i

fini generali e conosciuti dell'organizzazione;

c. il contenuto deve essere compatibile con gli interessi legittimi delle persone

a cui l'ordine è diretto;

d. gli individui a cui è diretto l'ordine devono essere in grado di eseguirlo.


Le funzioni del dirigente

Barnard individua tre principali funzioni dell’attività dirigenziale:

1) assicurare un efficiente sistema di comunicazioni, il che significa stabilire

solide premesse per il buon funzionamento dell'organizzazione;

2) garantire l'acquisizione regolare e costante delle risorse

necessarie per il funzionamento dell'organizzazione;

3) determinare i fini dell'organizzazione.

Un buon dirigente è quello che garantisce l'equilibrio attraverso atti discreti e

poco visibili.

"La raffinata arte di decisione del dirigente consiste nel non decidere problemi

che non siano rilevanti ora, nel non decidere prematuramente, nel non prendere

decisioni che non possano essere prese efficacemente, e nel non

prendere decisioni che altri potrebbero prendere".


Evoluzione delle teorie sulla leadership


Fattori personaliApproccio innatista

La leadership si basa caratteristiche personali intrinseche, tratti

della personalità, che solo pochi individui possiedono.

Tra i tratti della personalità più significativi:

- apertura all’innovazione e attitudine al rischio

- volontà e capacità di assumersi responsabilità

- orientamento all’azione

- capacità di mobilitare le persone nell’organizzazione

- capacità di gestire e di imparare dagli insuccessi.


Fattori personaliApproccio comportamentista

La leadership emerge come stile di direzione e ne vengono

analizzati gli effetti sulla produttività e sul clima socio

relazionale.

Secondo McGregor, le persone rispondono in maniera

consona allo stile di direzione adottato nei loro confronti:

Teoria X: naturale tendenza dell’uomo medio a considerare il

lavoro come un peso e ad evitare le responsabilità.

Il capo deve comandare, controllare, minacciare punizioni e dare

incentivi (in denaro).

Teoria Y: naturale tendenza dell’uomo medio all’attività,

all’autorealizzazione e all’autodisciplina.

Il capo deve motivare e trattare le persone come responsabili e

competenti.Pietro Rocchegiani 8

Teorie sulla leadership(Mc Gregor): la teoria X

• Di norma l’uomo non ama il lavoro e tende ad evitare di

impegnarsi per quanto gli è possibile

• Di conseguenza la massima parte dei dipendenti deve essere

corretta, controllata, guidata e minacciata di sanzioni al fine di

ottenere gli sforzi necessari verso il conseguimento degli

obiettivi organizzativi

• D’altronde, sono gli stessi dipendenti che preferiscono essere

guidati per evitare responsabilità poiché, essendo scarsamente

ambiziosi, mirano soprattutto alla sicurezza nel lavoro

• Soltanto i capi, quindi, possono assumersi responsabilità di

decidere e di organizzare i vari fattori produttivi


Teorie sulla leadership(Mc Gregor): la teoria Y

Il lavoro è un’attività naturale che impegna l’uomo versoobiettivi a cui è naturalmente orientato

La capacità di esercitare doti di immaginazione,ingegnosità, creatività nella soluzione di problemi org.vi èvista positivamente ed è incentivata

I dipendenti possono essere coinvolti e responsabilizzati seil sistema di ricompense è adeguato

Esiste la possibilità che il perseguimento degli obiettiviorg.vi sia visto dai dipendenti come un modo perconseguire i propri

I capi, quindi, devono progettare contenuti del lavorocoerentemente con questo assunto, essendo consapevolidelle determinanti della motivazione e del comportamentoindividuale



LE TEORIE MOTIVAZIONALI o comportamentiste

MASLOW A.: la scala dei bisogni umani

HERZBERG F.: fattori di igiene e fattori di motivazione

ARGYRIS C.: conflitto tra individuo e organizzazione

LIKERT R.: gli stili di leadership

TESI PRINCIPALE: i fini dell’organizzazione possono essere

perseguiti tanto più proficuamente quanto più vengono

soddisfatte le esigenze di crescita personale dei soggetti.


ABRAHAM MASLOW (Motivation and Personality 1954)

I bisogni dell’uomo sono al primo posto, in particolare il bisogno

di autorealizzazione sul lavoro.

Se i lavori sono stimolanti e autorealizzano la cooperazione dei

singoli ai fini organizzativi sarà più alta.

Quali sono i bisogni umani? C’è un ordine gerarchico tra i

seguenti bisogni:

• Bisogni fisiologici (sopravvivenza immediata)

• Bisogni di sicurezza (sopravvivenza nel lungo periodo)

• Bisogni sociali (ambiente sociale gradevole)

• Bisogni dell’ego (riconoscimento sociale di status)

• Bisogni di autorealizzazione



FREDERICK HERZBERG (Work and the Nature of Man 1966)



HERZBERG: Motivazione e soddisfazione

Punto di partenza:

Ricerca del significato del lavoro per l’individuo.

Lavoro inteso come luogo all’interno del quale è possibile

individuare e rendere operanti i fattori motivazionali degli

individui.






McClelland: La centralità del successo

• Motivazione al successo:

spinta a raggiungere le mete desiderate, realizzare pienamente le

proprie capacità e migliorare continuamente le proprie

prestazioni;

• Motivazione al potere:

spinta ad influenzare le persone e a modificare le situazioni;

• Motivazione all’affiliazione:

spinta ad evitare l’isolamento e a creare dei legami sociali con le

altre persone;

• Motivazione alla competenza:

spinta a sviluppare continuamente le proprie abilità e a svolgere i

compiti mantenendo standard di qualità elevati


RENSIS LIKERT (New Pattern of Management 1961)



Gli stili direzionali - Likert


CHRIS ARGYRIS (Personality and Organization 1957)


Punti critici teorie esposte


Impatti dei diversi stili direzionaliL’impatto degli stili direzionali sui risultati conseguiti

dall’azienda (variabili “risultanti”) passa attraverso due grandi

categorie di variabili organizzative:

• le variabili “causali”: comprendono la struttura

dell’organizzazione e del suo management, delle politiche, delle

decisioni, delle strategie commerciali e di guida del personale.

Sono variabili indipendenti che possono essere modificate o

cambiate dall’organizzazione e dalla sua direzione,

• le variabili “intercorrenti”: riflettono lo stato interno e la

“salute” dell’organizzazione, ad esempio: fedeltà, atteggiamenti,

motivazioni, obiettivi di rendimento, capacità di efficace

interazione, comunicazione e presa di decisioni.Pietro Rocchegiani 28


Impatti dei diversi stili direzionali

I risultati delle scelte effettuate dal management passa attraverso

il filtro delle variabili “intercorrenti”:

- uno stile direzionale Autoritario indebolisce le variabili

intercorrenti e quindi peggiora i risultati nel lungo periodo

- uno stile direzionale Partecipativo rafforza tali variabili e

quindi contribuisce al miglioramento dei risultati nel lungo

periodo


Fattori ambientaliApproccio situazionale

La leadership:

- è funzione della situazione in cui si trova il gruppo e dei valori-

atteggiamenti che lo caratterizzano

- è efficace se favorisce il raggiungimento degli obiettivi e la

chiarezza dei ruoli.

Il leader non deve adottare uno stile stabile ma adattarsi alle

situazioni:

- situazioni partecipative

- situazioni autocratiche


Fattori ambientaliApproccio transazionale

Gli stili di leadership risultano dalla combinazione tra:

- guida = orientamento al compito

- sostegno = orientamento alle relazioni con un’interazione

dinamica tra il leader e la situazione (follower e contesto

generale).

La caratteristica più rilevante dei collaboratori è la maturità,

intesa come capacità e disponibilità delle persone ad assumersi la

responsabilità di indirizzare il proprio comportamento:

- maturità lavorativa = capacità, in relazione all’istruzione e

all’esperienza

- maturità psicologica = disponibilità.

Un manager efficace deve riuscire ad incidere sulla maturità dei

suoi collaboratori Pietro Rocchegiani 32

Maturità e leadershipHersey e Blanchard


CambiamentoLeadership carismatica

Il leader carismatico non si limita ad adattarsi ad una situazione

ma è in grado di modificarla in relazione ad una sua visione e

strategia personale:

- si pone nei confronti dei seguaci come modello di

comportamento

- elabora finalità di connotazione etica che hanno presa profonda

sui suoi seguaci

- è capace di sacrificarsi e di correre rischi

- nutre elevate aspettative e fiducia nei confronti dei seguaci.

Il leader carismatico tende ad emergere in condizioni ambientali

di incertezza dove è difficile specificare/misurare le performance.


CambiamentoLeadership trasformazionale

Il leader trasformazionale è capace di attuare il cambiamento

attraverso tre momenti:

- riconoscimento dell’esigenza di rivitalizzazione: coglie

disfunzioni e problemi che altri non vedono

- creazione di una visione: si distacca dagli schemi del passato

con proposte in grado di rispondere alle pressioni dell’ambiente

interno ed esterno

- istituzionalizzazione del cambiamento: mette in pratica il

progetto coinvolgendo le persone e creando un team direzionale


LA LEADERSHIP SI ESPRIMEATTRAVERSO:

la creazione di una vision (sogno) e la capacità di trasmetterla

ed infonderla.

la definizione di una mission (motivo per cui si vuole

raggiungere il sogno)

trasmissione di valori e cultura

una buona gestione della comunicazione

l’uso dei suoi valori per orientare

la diffusione di questi valori all’interno della struttura di

appartenenza.


Le 12 capacità manageriali


Gli stili di leadershipLewin, Lippit e White (1939)

Autocratico

Democratico

Permissivo

Valutati in base a:

produttività di gruppo

clima di gruppo






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Date post:	17-Jul-2015
Category:	Leadership & Management
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