A u l a e - L e a r n i n g V id e o F o t o E v e n t o S t at u s V id e o A p pr o f o d i m e n t o A p pr o f o n d i m e n t o M u s i c a F o t o A o L in k A u l a e - L e a r n i n g V V i V V d e o F o t o E v e n t o S t S a t u s s V i V V d e o A p p r o f o n d i m e n t o F F F F o o o o o o L L L L L L L L i i i i n n n n n k k o Learning Future by spunti e appunti Sentieri innovativi Anno 1 | n. 4 | 2015 pag. 3 pag. 9 pag. 8 pag. 5 inside out e-trends Volete costruire un’azienda innovativa? Partite da un’organizzazione ad alta Fiducia pag. 10-11 international Cegos at the forefront of learning as a strategic factor in competitiveness What’s new in training & development for 2016 Social Innovation pag. 2 Nessuna azienda oggi può sopravvivere nel mercato se non ha un approccio innovativo. Innovare non è quindi una scelta; ma che cos’è l’innovazione? pag. 4 Creativity, innovation, revolution: the hr contribution focus Tutti i contenuti di questo numero e dei precedenti su cegos.it Costruiamo la nostra Learning Experience! editoriale Nuovi trend: innovazione Cegos 2016: la Formazione come Esperienza pag. 6-7 Learning & Development function: globalization and challenges Comprendere i paradigmi che ci guidano per agire responsabilmente 26 Gennaio 2016 16.30 - 17.30
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Learning Future by
spunti e appunti
Sentieri innovativi
Anno 1 | n. 4 | 2015
pag. 3
pag. 9
pag. 8
pag. 5
inside out e-trends
Volete costruire un’azienda innovativa? Partite da un’organizzazione ad alta Fiducia
pag. 10-11
international
Cegos at the forefront of learning as a strategic factor in competitivenessWhat’s new in training & development for 2016
Social Innovation
pag. 2
Nessuna azienda oggi
può sopravvivere nel
mercato se non ha un
approccio innovativo.
Innovare non è quindi
una scelta; ma che
cos’è l’innovazione?
pag. 4
Creativity, innovation, revolution: the hr contribution
focus
Tutti i contenuti
di questo
numero e
dei precedenti
su cegos.it
Costruiamo la nostra
Learning Experience!
editoriale
Nuovi trend: innovazione
Cegos 2016: la Formazione come Esperienza
pag. 6-7
Learning & Development function: globalization and challenges
Comprendere i paradigmi che ci
guidano per agire responsabilmente
26 Gennaio 2016
16.30 - 17.30
2 #04
Quale immagine scegliereste se
vi chiedessi di associarne una
al concetto di innovazione?
Probabilmente pensereste ad
una lampadina o alla classica immagine di
un cervello umano stilizzato all’interno del
quale girano degli ingranaggi; qualcuno
penserebbe ad uno smartphone o ad un PC
portatile… del resto queste sono le immagini
che ci vengono proposte cercando su
Google la parola “innovazione”.
L’innovazione è associata al concetto
di IDEA (il lampo di genio), a quello
di RIFLESSIONE “out-of-the box” (gli
ingranaggi che girano…) o a qualche
OGGETTO che prepotentemente è entrato
nell’uso corrente.
Nella parola innovazione c’è però molto
di più. Molto di più della creatività, molto
di più della modernità, molto di più
dell’anticipazione di bisogni.
Pensiamo all’innovazione come ad
un ecosistema nel quale funzionano e
interagiscono almeno 4 fattori: l’ambiente
(usi, costumi, regole e valori), le persone
(conoscenze, capacità e competenze, valori
personali), il processo (l’insieme di regole
che porta un’idea alla sua realizzazione
teorica) e l’execution (la capacità di tradurre
la teoria in pratica). Su questi quattro
fattori si può lavorare per andare VERSO
l’innovazione: voglio sottolinearlo con forza!
Nessuna azienda oggi può sopravvivere nel
mercato se non ha un approccio innovativo.
In alcuni casi innovare significherà
stravolgere l’azienda stessa, in altri
semplicemente adattare alcuni dettagli alle
nuove e mutevoli condizioni del mercato.
Un ambiente innovativo è quello in cui non
si sente dire “facciamo così perché abbiamo
sempre fatto così”; la curiosità è stimolata
e possibilmente premiata, lo scambio
di feed back è strutturato e apprezzato,
la circolazione delle informazioni è ben
oliata ed anche i risultati sono noti a tutti,
il confronto con il mercato è costante e
l’auto-referenzialità è riconosciuta e messa
in discussione, le domande che emergono
ricevono risposte esaustive. Su tutto ciò si
può e si deve lavorare.
Le persone innovative sono quelle che
pianificano il proprio tempo definendo
le priorità in ordine d’importanza e non
ed
ito
ria
le
EMANUELE CASTELLANIAmministratore Delegato Cegos Italia
Direzione e RedazioneCentro Direzionale MilanoFiori, Strada 1, Pal F320090 Assago (MI)
Grafi ca e StampaLaser Grafi ca Digital S.r.l.via G. di Vittorio, 26 - 20813 Bovisio Masciago (MB)
Anno 1 | n. 4 | 2015
Registrazione del Tribunale di Milano n. 44 del 25/02/2015
tuttavia, proteggersi è sempre più difficile e
il mercato, essendo sempre più dinamico,
impone consumatori sempre più inclini
all’acquisto o all’investimento innovativo.
L’unica forma di protezione realmente verso
il mercato è la continua innovazione, che
protegge non un bene o un servizio, ma il
vantaggio competitivo o la value proposition
che esso rappresenta nel mercato.
Ecco perché innovare non è una scelta, così
come non lo è la scelta se abbandonare o
meno la zona di comfort. In un commento
ad uno dei miei post su Linkedin, sul tema
del change management, mi è stato scritto
“la barca è sicura in porto, ma non è nata
per questo” e così voglio concludere questo
mio editoriale.
Mi viene da aggiungere “la permanenza nel
porto non è più nemmeno così sicura”.
Coordinamento e diff usione editoriale Addressvitt S.r.l.
Learning Future by
@Ecastellani
Nuovi trend: innovazione
La ferrea logica della spinta
innovativa come strumento
di competizione e sviluppo
(nonché in casi estremi di
sopravvivenza) aziendale, offre la possibilità
di una lettura organizzativa tesa alla
sempre più necessaria esigenza di una
strutturazione del processo di innovazione.
Un processo che comunque è una risposta
alle mutazioni del mondo e ha bisogno di
essere trasformato in una capacità costante.
D’altronde è essenziale poter comprendere
quali siano gli elementi riconoscibili che
stanno alla base dell’innovazione e che
spesso si rifanno alle note prassi della
creatività di individui e gruppi.
È altresì interessante notare la correlazione
tra il processo innovativo e la presenza di
vincoli, rischi, discontinuità, rotture. Non
a caso Leonardo da Vinci affermava che
ogni limitazione era quasi una sorta di
grazia e qualche secolo dopo l’economista
Schumpeter parlava di “distruzione creativa”.
Ai giorni nostri le citate mutazioni mondiali,
tra cui quella evidente dello sviluppo
delle tecnologie digitali o la ricerca di una
crescita maggiormente durevole, generano
nell’ambiente in cui opera l’impresa
quelle discontinuità che provocano nuove
opportunità e che portano l’impresa stessa a
innovare e a trasformarsi.
Da qualche anno è noto che, al di là
dei settori produttivi e delle dimensioni
organizzative, esistono nelle aziende
margini non indifferenti di progresso di
cui esse stanno sempre più prendendo
coscienza. Eppure non è frequente trovare
un Responsabile dell’Innovazione a livello di
Comitato Direttivo o del Board.
Ne può quindi derivare:
• una insuffi ciente formalizzazione di una
strategia d’innovazione
• processi di conduzione dell’innovazione
poco strutturati e ineffi caci
• oppure processi troppo rigidi che rischiano
di soffocare i progetti innovativi correlati
• latitanza di un Management delle Risorse
Umane nel campo dell’innovazione che
sfocia in una incapacità di creare una
cultura dell’innovazione stessa.
Spu
nti
e A
Pp
un
ti
TIZIANO BOTTERIHR, Competences & Training Director Cegos Italia
Detta situazione ci porta a ribadire
l’importanza di una costruzione di una vera
politica d’innovazione che dovrà rispondere a
diversi quesiti che molti manager si pongono,
come ad esempio: su quali aree investire gli
sforzi maggiori (prodotti, processi, servizi),
come accelerare il “time to market”, come
passare da una logica di prodotti ad una
logica di soluzioni, come accompagnare i
citati sforzi con una adeguata politica del
personale che dimostri una forte attenzione
verso coloro che sono non solo i fautori, ma
anche i realizzatori del processo innovativo.
Pertanto il primo passo da compiere sembra
proprio essere quello che tocca i campi
dell’innovazione: dove indirizzarsi, quali scelte
compiere, quali dimensioni considerare?
Facciamo innanzitutto una distinzione tra:
• la Value Proposition verso i clienti
generalmente composta dal prodotto in sé
e per sé, dal servizio associato e dal brand
• la Catena di Valore sulla quale l’impresa
può operare l’innovazione modifi cando, ad
esempio, la propria strategia di sourcing,
la distribuzione, la rapidità dei processi, le
modalità di fabbricazione.
Sulle 2 dimensioni sopra ricordate, l’azienda
può in genere innovare:
• in modo incrementale, attraverso
miglioramenti successivi rispetto
all’esistente
• in modo radicale o discontinuo, apportando
cambiamenti di rottura in confronto al
passato.
Incrociando i 4 parametri appena descritti è
possibile identifi care i più importanti campi
nei quali calare il processo innovativo.
Lo schema seguente mostra nel quadrante
B in alto a destra che la tensione ad una
vera e nuova offerta è generata quando la
value propostion incontra una innovazione
di rottura, mentre l’innovazione da
miglioramento continuo scaturisce dal
binomio catena del valore e approccio
da innovazione incrementale (quadrante
D). Il quadrante A rappresenta il campo
del revamping (una sorta di rinnovo
ide
e p
er
rifl
ett
ere
, id
ee
pe
r ag
ire Sentieri innovativi
e miglioramento dei limiti dell’offerta
precedente), risultante dell’incrocio tra value
proposition e innovazione incrementale.
Infi ne il quadrante C identifi ca l’area della
ristrutturazione che deriva facendo incontrare
la catena del valore con l’innovazione
radicale, ossia molto orientata all’aspetto di
processo (fonte: Cap Gemini).
@tiziano_botteri
3#04
Revamping Nuova offerta
Miglioramento continuo Ristrutturazione
Val
ue
Pro
post
ion
Cate
na
di V
alor
e
Innovazione incrementale
Innovazione di rottura
Una volta individuati i campi, inizia una
nuova avventura, ossia quella che diffonde
le metodologie abbracciate dall’azienda e
mira a consolidare e analizzare il portafoglio
dell’innovazione dell’impresa sui differenti
piani e tramite i sotto segmenti dell’offerta
e della catena di valore. E tutto questo non
scordando mai che, come diceva Francis
Bacon, “Chi non applica nuovi rimedi
dev’essere pronto a nuovi mali; perché il
tempo è il più grande degli innovatori”.
“Non è perfezionando la candela che si è inventata l’elettricità”
Pierre Gilles de Gennes (premio Nobel per la Fisica)
4 #04
focu
s Senza consapevolezza
sui nostri paradigmi
è impossibile operare
scientificamente e con
professionalità. Comprendere i paradigmi
che ci guidano è fondamentale per agire
responsabilmente.
Secondo A.Kuhn, l’innovazione si basa
sul miglioramento di un paradigma,
la rivoluzione nasce dall’eventuale
comprensione di quanto un paradigma
esistente debba essere superato poiché
ormai privo di potenziale influenza sulla
realtà.
La gestione manageriale è un processo
che consiste nel lavorare con e
attraverso gli altri, con efficacia ed
eticità, per raggiungere gli obiettivi
che l’organizzazione si è data (CMI –
Chartered Management Institute). Sono
allora le persone e non i prodotti o i servizi
ad essere i veri asset delle organizzazioni
innovative.
Le organizzazioni caratterizzate da un
successo non fugace sono riuscite
a crearsi un vantaggio competitivo
usando costruttivamente l’innovazione,
mettendo a sistema le capacità creative
ed operative dei propri lavoratori. È
il risultato di azioni progettate, non
di sporadiche intuizioni. In queste
organizzazioni la funzione Risorse Umane
favorisce lo sviluppo di visioni divergenti
dal mainstream e rispetta la variety che
caratterizza la popolazione aziendale.
Il motivo di quest’atteggiamento è
funzionale, oltre che etico, perché proprio
nella differenza e nella molteplicità si
ritrova l’energia vitale che può generare
innovazione. In altri termini: si tratta di
comprendere come mettere le persone
in condizione di creare, esprimendo le
loro competenze, favorendo un processo
d’integrazione che non si basi mai
sull’asservimento intellettuale.
Le competenze individuali sono il
risultato della relazione tra attitudine ed
esperienza. Conseguentemente il talento
di un soggetto può essere inteso come
l’attualizzazione delle competenze in un
ambiente che le valorizza e le sostiene.
Il vero successo di un’organizzazione
non dipende mai dall’eccellenza di
pochi singoli ma dal talento mediamente
presentato dalla maggioranza dei membri
dell’organizzazione stessa. Un’azienda
complessa dovrebbe dunque predisporre
un sistema di Talent Management, ossia un
piano integrato composto da azioni mirate
all’attrazione, all’integrazione, allo sviluppo
ed al mantenimento di nuovi lavoratori
coerenti con le esigenze strategiche.
Non è un pensiero nuovo: avviato da
E.Schein nel 1977, rilanciato dagli studi
McKinsey verso la fine degli anni ’90, è
rinforzato dalle evidenze portate da E.
Michaels, H.Handfield-Jones e B. Axelrod
all’inizio di questo secolo.
Purtroppo a oggi molte alte direzioni
non hanno pienamente compreso come
predisporre un ambiente lavorativo
adeguatamente valorizzante. Un
sistema di Talent Management orientato
all’innovazione richiede precise attenzioni
progettuali. Si palesa nella concretezza
delle azioni e non nei semplici dichiarati
direzionali, perché, come proposto da
T.O.Sage e A.Vera, la possibilità che
l’innovazione si concretizzi in miglioramenti
della performance dipende dalla cultura
organizzativa, ossia da una componente
organizzativa sovraindividuale e difficile da
influenzare tramite sole azioni episodiche.
Già nel 1993 Ashok K. Gupta e
Arvind Singhal formalizzavano una
concettualizzazione quadrimensionale,
mirata al sostegno dell’innovazione:
1. Human Resources Planning. This
strategy analyzes and determines
personnel needs in order to create
effective innovation teams.
2. Performance Appraisal. This strategy
appraises individual and team performance
so that there’s a link between individual
innovativeness and company profitability.
This strategy takes into account what
tasks should be rewarded and who should
assess employee performance.
3. Reward Systems. This strategy uses
reward to motivate personnel to achieve
an organization’s goals of productivity,
innovation and profitability.
4. Career Management. This strategy
matches an employee’s long-term career
goals with the organization’s goals through
continuing education and training.
L’impostazione generale è mirata
alla generazione creativa di opzioni,
poi validate e consolidate attraverso
un processo di condivisione socio-
organizzativa. Il sistema si deve
concentrare sul processo e non sui
contenuti. In caso contrario il rischio,
evidente soprattutto nelle situazioni di
forte cambiamento, è di produrre nella
comunità organizzativa una semplificante
acculturazione alla nuova coalizione
dominante.
A volte alcuni manager, anche se
inconsciamente, tendono a ridurre il
grado di immaginazione e di autonomia
intellettuale dei collaboratori. Tutti i modelli
gestionali HR possono essere “nei principi”
buoni ma, sfortunatamente, è difficile
introdurre delle limitazioni per evitare che
chi li guida agisca in maniera impropria.
Un’azienda orientata all’innovazione deve
allora favorire il superamento delle forme
di leadership tradizionali. Per la vera
innovazione è necessaria un’influenza
organizzativa diffusa, spesso definita come
servant leadership o ethical leadership,
caratterizzata da umiltà, rispetto e
dedizione al benessere condiviso.
Creativity, innovation, revolution: the HR contribution
ALESSANDRO REATIPractice Business LeaderCegos Italia
“We need a dream-world in order to discover
the features of the real world we think we inhabit”
Paul Karl Feyerabend
“The only principle that does not inhibit progress is:
anything goes” Paul Karl Feyerabend
creato un contesto ad alta Fiducia per i
loro dipendenti? Un contesto in cui poter
esprimere la loro creatività, il loro punto di
vista senza timori, in cui la trasparenza sia
elemento fondante della leadership.
Vogliamo poi parlare di engagement? La
Fiducia crea un circolo virtuoso che si
autoalimenta: fa crescere motivazione e
coinvolgimento dei dipendenti, che a loro
voltano portano ad un aumento del livello
di Fiducia, la quale incrementa in maniera
continua la motivazione… e via così, in
un crescendo positivo. In un contesto del
genere le persone danno più del 100%,
vivono l’azienda con l’obiettivo di contribuire
alla sua crescita e prosperità, aiutano
ad innovare fornendo il meglio delle loro
conoscenze e dell’impegno.
Dice Robert Porter Lynch: “Le differenze
tra le persone sono il terreno fertile per
l’innovazione: quando le persone vedono
le cose in modo differente, quando una
prospettiva incontra un’altra, qualcosa
di nuovo può arrivare… ma il tutto va
considerato con attenzione. Due prospettive
differenti non creano automaticamente
qualcosa di nuovo e molto spesso le
differenze posso diventare distruttive. Quindi
come si può incrementare l’aspetto creativo
dall’interazione tra gli opposti? La risposta
è la Fiducia. Quando la tensione si sviluppa
in un contesto di fi ducia, il contrasto diventa
spinta creativa verso l’innovazione”.
Nell’ottavo dei suoi famosi 14 punti,
W. Edwards Deming parla di fi ducia ed
MARIO DE LUCAFranklinCovey Division Director
innovazione: “Per lavorare effi cacemente,
occorre seminare fi ducia, spazzare via la
paura”. Questo punto è importantissimo:
bisogna puntare sul coinvolgimento di
tutti perché un’organizzazione raggiunga
e mantenga il successo. La paura blocca
la comunicazione, costringe le persone a
mettersi sulla difensiva e aumenta i costi
aziendali. Le persone hanno bisogno di
sentirsi sicure per lavorare bene e per avere
gli strumenti che servono per migliorare.
Fiducia e innovazione sono quindi legate in
modo indissolubile: la prima è una condizione
senza la quale la seconda non può realizzarsi,
se non con dei costi elevati (tempo, energia,
risorse) e impatti sulla motivazione e sul
senso di appartenenza.
insi
de
ou
t
5#04
@madeluc
Quando si parla di Innovazione
il pensiero corre subito alla
tecnologia, al talento delle
persone, all’inventiva. Tuttavia
esiste un elemento senza il quale l’insieme
delle migliori tecnologie o dei migliori talenti
potrebbero non garantire un contesto
ottimale per rendere un’azienda realmente
innovativa. Questo elemento di base è la
Fiducia.
In Smart Trust, Stephen M.R. Covey
ha evidenziato una ricerca sulle prime
1000 aziende della Gran Bretagna che
mi ha colpito: facendo il confronto tra il
10% di aziende più innovative e il 10%
di quelle che lo sono meno, il fattore di
differenziazione numero uno che si è
individuato è la Fiducia. È emerso in modo
chiaro che un’organizzazione con un alto
livello di Fiducia crea una realtà fertile per
l’innovazione. In un ambiente ad alta Fiducia
si rendono più veloci le comunicazioni,
gli scambi tra persone sono diretti, le
informazioni arrivano subito, la burocrazia
non limita la circolazione delle idee con
inutili lentezze. Quale ambiente migliore per
aiutare le nuove idee e quindi per stimolare
scelte nuove ed innovative? Fidarsi degli altri,
poter esprimere le proprie opinioni, rischiare,
potersi concentrare sul proprio lavoro
sapendo che altri faranno al meglio il loro,
signifi ca avere una marcia in più per aziende
che operano in contesti ad alta innovazione.
Google, Ikea avrebbero cambiato la vita
delle persone e portato innovazioni di valore
nel mondo in cui viviamo se non avessero
Volete costruire un’azienda innovativa? Partite da un’organizzazione ad alta Fiducia
“All organizations are
perfectly aligned to
get the level of trust
they get”
STEPHEN M. R. COVEY
6 #04
Cegos 2016: la Formaz
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giorni gen feb mar apr
STRATEGY & LEADERSHIP
1.2.2 La leadership per capi e quadri aziendali 2 28-29 17-18 18-19
14-15
21-22
1.2.1 Capi di nuova nomina 2 18-19 14-15 28-29
10-11
MANAGEMENT & COACHING
1.2.3 La gestione quotidiana dei collaboratori 3 15-17 9-11 20-22
4-6
11-13
10.1.1 Capo in Produzione 3 20-22 22-24 7-9 11-13
17-19 2-4
PERSONAL DEVELOPMENT & EFFECTIVENESS
1.1.4 Time Management: la gestione ottimale delle attività 2 14-15 3-4
31-1
1.3.5 Tecniche di assertività 2 18-19 17-18 4-5
18-19 29-1 11-12
1.3.1 Parlare in pubblico 2 21-22 21-22
3-4 14-15
PROJECT MANAGEMENT
11.2.3 Formazione pratica al Project Management 3 29-2 4-6
22-24 11-13
17-19 16-18
giorni gen feb mar apr
HR & ORGANIZATION2.1.7 Come pianifi care il budget del personale 2 28-29 25-26 28-29
25-26 22-23 26-27FINANCE & LEGAL6.2.4 Budget e controllo di gestione per non specialisti 3 20-22 24-26 14-16
22-24 2-4 27-2929-2
6.2.3 Controllo di gestione - avanzato 3 27-29 29-230-1
22-24 14-1615-17 7-9
9-11SALES & MARKETING4.1.51 Area Manager si diventa! 3 13-15 10-12 2-4 13-15
30-14-6
4.1.4 Formazione pratica di base per Venditori e Tecnici Commerciali
I colori delle date si riferiscono a Milano - Roma - Bologna - Torino - Padova
Corsi Best Seller Plus gennaio-aprile
8 #04
Learning & Development functionglobalization and challenges
Molte organizzazioni agiscono su mercati esteri, oltre che sul mercato
italiano e questa diversifi cazione rappresenta per loro una caratteristica distintiva; ciò costituisce per la funzione Learning & Development una sfi da ed un’opportunità.
Per analizzare e fornire risposte agli attori coinvolti in queste sfi de, aiutandoli a coglierne le opportunità, abbiamo intervistato 34 tra le più importanti società al mondo, realizzando una survey di respiro internazionale.
Durante il webinar illustreremo i dati raccolti confrontandoci sulle best practice, anche grazie alla partecipazione di alcuni testimonial.
Al termine proporremo un breve questionario per individuare il “L&D Cegos Profi le” personalizzato.
Parleremo di…• Fattori di cambiamento • Nuova mission e compiti della
funzione • Organizzazione & governance • Portfolio formativo e metodologie • Dal multi-local al global: le sfi de
IntervieneEmanuele Castellani Amministratore Delegato Cegos Italia
26 Gennaio 2016 16.30 - 17.30
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9#04
Nelle scorse edizioni
del Magazine Cegos
abbiamo avuto modo di
approfondire temi riguardanti
la mobilità della formazione, il concetto
di liquidità e l’utilizzo di tool di supporto
all’apprendimento.
Ciascuno di questi temi può essere
considerato innovativo, così come
ogni tema legato ad e-Learning e New
Technologies lo è, quasi per defi nizione.
Vorrei quindi riprendere alcuni di questi
aspetti e provare a riordinarli, aggiungendo
una cornice che possa contenerli,
massimizzarli e dare un senso più diretto
rispetto al concetto di innovazione.
L’obiettivo che ci poniamo oggi è quello
di spostare il partecipante dal ruolo di
“semplice” partecipante di un corso
formativo presenziale, a quello di attore
di una vera e propria Learning Experience
completa.
Partiamo proprio dal corso di formazione
presenziale, ad esempio un corso sulla
gestione effi cace del tempo, che si
sviluppa in un’aula di 2 giorni. Proviamo
a non utilizzare la tecnica dell’alternativa
di strumenti formativi, ma ragioniamo al
fi ne di creare un oggetto coerente, ricco di
contributi e tool non classici.
#01 Blended LearningIl primo livello riguarda la costruzione di
un percorso blended, di cui abbiamo già
parlato: nonostante l’etimologia, è diffuso
tra gli addetti ai lavori identifi care il termine
blended con l’associazione esclusiva tra
aula ed e-Learning. Parliamo quindi di un
percorso con un paio di corsi e-Learning
pre aula (preparatori per il partecipante
e per il knowledge di gruppo) per una
rifl essione individuale sull’utilizzo che
facciamo del nostro tempo. Dopo l’aula,
proporremo altri due corsi e-Learning
per approfondire ulteriormente singole
tematiche magari già affrontate (ad esempio
i ladri di tempo, la delega, etc.).
#02 Synchro Distance LearningIl secondo livello coinvolge i tool di Aula
Virtuale e Webinar. Considerate le principali
caratteristiche di aula presenziale (sincrona,
in presenza) ed e-Learning (asincrono, a
distanza): questi tool hanno la capacità di
incrociare i rispettivi vantaggi, (sincroni e
a distanza), coniugando così comodità e
possibilità di scambio live. Prevediamo un
Webinar di apertura al percorso un paio
di settimane prima della partenza, dove
lavorare sull’engagement dei partecipanti,
sul programma del percorso e sulle
regole del gioco (mezz’ora, non oltre).
Aggiungiamo poi un’Aula Virtuale (dai 90 ai
120 minuti) circa due settimane dopo l’aula,
in conclusione al percorso, dove poter
fare un followup dei temi trattati, fugare gli
ultimi dubbi, revisionare eventuali project
work elaborati nel frattempo e raccogliere i
feedback e le impressioni dei partecipanti.
#03 Learning Social NetworkIl terzo e ultimo livello corrisponde alla
cornice citata all’inizio di questo articolo.
In sostanza si tratta di un ambiente sociale
in cui il partecipante trascorre il periodo di
tempo corrispondente alla sua Learning
Experience, che prevediamo di circa 30
giorni.
Non mi soffermo su quale tipo di
social network sia più effi cace, ne
esistono validi e meno validi, gratuiti e a
pagamento. L’aspetto fondamentale è
che il responsabile del progetto vada a
disegnare una vera e propria mappa dei
contenuti condivisi, in modo da coinvolgere
i partecipanti in maniera continuativa.
Ad esempio, il primo giorno è adatto al
lancio dell’iniziativa: uno status di apertura
da parte del moderatore aziendale mette
in moto il veicolo sociale, al quale potrà
far seguire un post con il programma del
percorso formativo. Ogni giorno deve
essere mappato in termini di pubblicazione
di almeno uno/due contenuti, ovviamente
partendo dai contenuti del corso stesso.
Post di video, link, tweet, status su
Social Innovation
LUCA SQUARZONIHead of e-Learning DivisionCegos Italia
tematiche differenti rinforzano l’engagement
e la preparazione dell’individuo. Nel corso
di questi 30 giorni avremo spazio per
condividere una buona fetta di knowledge
con i partecipanti, accompagnata da aspetti
organizzativi e, perché no, da alcuni poll che
ci permetteranno di indagare aspetti legati
alle esperienze individuali o da utilizzare
come “termometro” del gruppo.
I vantaggi da evidenziare consistono,
dapprima, nel linguaggio utilizzato: abbiamo
imparato il codice social ormai da qualche
anno e lo utilizziamo in modo massiccio.
Possiamo quindi usare strumenti familiari
come like o commenti per interagire con i
nostri compagni di Learning Experience.
Ma non solo. Questa cornice sociale,
contenente aula, e-Learning, Webinar, Aule
Virtuali ci permette di scegliere e collocare
in un unico ambiente tutto quel sottobosco
di apprendimento informale che facciamo
fatica a riconoscere e razionalizzare. Ora
possiamo iniziare a dargli una direzione e ad
incoraggiarlo.
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ren
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@theSquarzo
Aula
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Welcome Webin
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e-Learning e-Learning
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10 #04
Cegos at the forefront of learning as a strategic factor in competitivenessWhat’s new in training & development for 2016
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As a worldwide leader, Cegos fi rmly
believes that learning is there to equip
people with the professional skills
they need and speed up enterprise
transformation. More than ever before,
training is a strategic investment for
businesses and a key competitiveness
factor.
Cegos caters for both individual and
collective professional development goals
by offering the most comprehensive line-up
of solutions on the market.
As another learning year begins, we look at
what’s new at Cegos for 2016.
José Montes, Cegos Group Chairman,
details the Group’s view of this new
situation:
The impact of the Training Reform
in France extends beyond the mere
training community. After being seen as
an expense up until now, training has
become an investment. Cegos is very well
placed to guide and support organisations
through this transition. First of all, because
of our proven experience on international
markets, where training is traditionally
‘unregulated’: France has been something
of an exception up until now. Secondly,
because of the drive to innovate that is
inherent in the Cegos DNA and which, this
year again, has spawned a wide variety of
new features.
In practice, our solutions are grounded
in three resolutely complementary
fundamentals:
• Market a range of solutions that directly
address each person’s professional
development goals
• Design and implement bespoke solutions
that will guide and support businesses
through their major transformations
• Continue to lead the way on the
question of learning effectiveness, a
key competitiveness factor and more
important now than ever.
#1The Cegos training range continues to evolve and
now offers the broadest selection of solutions on the
market, with something to meet every need: more
experimentation, learning communities, tailored
learning programmes, on-the-job training, and mobile
learning.
Guillaume Huot, Board Member and head of the Open Courses business, explains:
Developing people’s professional skills is
becoming a core concern in an ever-changing
economy. Line-of-business skills are changing
increasingly quickly. By constantly revising not only
the content but also the formats offered to our
customers, we know that the training solutions we
implement are perfectly suited to what people need
from professional training today: to acquire a solid
set of cross-cutting skills to become more adaptable,
onboard the changes specifi c to their job fi eld, retrain
for a different job, or boost their employability.
Because digital technology is the key to customising
training paths and adapting to individual learning
preferences, today 50% of the Cegos range is
blended. Cegos has decided to maintain its blended
learning solutions, using the 70 - 20 - 10 learning
model:
• 70% of learning by doing, in the form of hands-on
experience and participants’ on-the-job training
• 20% of informal learning with other people,
essentially through discussions with other
professionals, communities of expertise (Cegos
subject-matter blogs) and peer coaching
• 10% of formal learning (with a Cegos expert or
through the e-learning library, etc.).
DEVELOP EACH PERSON’S PROFESSIONAL
SKILLS
11#04
#3Because training is an investment in enhancing people’s employability and therefore companies’ competitiveness, Cegos uses three factors to help companies measure the value of their investment:
• The variety of training courses offered by Cegos, in terms of both topics and formats, lets each customer optimise the spend, depending on the budget and the time available.
• Cegos’ engineering is fundamentally focused on operational transposition. Learning effectiveness is therefore proven, since learners can apply what they learnt during the course in what they do at work, no sooner have they returned from the course.
• Lastly, Cegos offers an appropriate, thorough system for evaluating the effectiveness of learning: it measures satisfaction, learning outcomes, whether the outcomes are applied on the job, and the operational impact of the training. Within the next few weeks, a specifi c offer will be rolled out to evaluate this last point.
THE RETURN ON INVESTMENT
IN LEARNING, A KEY OBJECTIVE FOR COMPANIES
#2Through its range of operational consulting
services and its results-oriented approach,
Cegos guides and supports organisations’
change-management initiatives and high-stakes
training projects, mainly in the fi elds of training
management, human resources, management,
sales and marketing, digital transformation and
information systems.
In a broader perspective, the adoption of digital
technology involves companies in a far-reaching
change that affects both their business and their
organisation. Cegos offers made-to-measure
solutions, drawing on its comprehensive
range of services (diagnosis, consulting,
support, training), learning formats (classroom
learning, co-development, e-learning modules,
videoconferences, webcasts, multimedia
and multi-device solutions, etc), the learning
experience delivered (Learning Management
System interfaces, etc), services and customer
relations (dematerialised training content, web
platforms, etc).
Because digital transformation is a global issue,
Cegos is able to capitalise on the international
projects the Group has conducted recently for
big companies keen to familiarise their teams
with digital technology or even switch whole
functions or business lines over to digital
technology on a global scale.
In France, to meet the dual objective of
professional development and investment arising
from the reform, Cegos offers companies a
specifi c, bespoke approach.
Annick Allegret, Board Member in charge of Consultancy and In-house Training, explains:
With the new regulatory framework, it is
in companies’ interest to manage their
training policy like a strategic investment. Our
support role consists in helping them optimise
their training investment (providing a more
compact, less expensive solution that has
a greater operational impact). This support
solution sets out to analyse every aspect of their
training policy, then develop it into a fully-fl edged
Professional Development Strategy, and support
the operational staff and training stakeholders
through the change.
GUIDE AND SUPPORT
ENTERPRISE TRANSFORMATION
#4Cegos has invested €25 million in R&D since 2000.
The Group’s Development Department is deploying
an “Agility for innovative learning” approach, using
agility and open innovation to develop innovative
training solutions that fi t new learning styles, and are
accessible and useful for everyone.
Catherine Goutte, Cegos Group Director of Development, explains:
We have set up an innovation cluster – a
discussion group made up of businesses
and universities, meeting in a non-institutional
setting to develop tomorrow’s learning solutions.
We hold “battles of concepts” to test avenues
for innovation. The new concepts selected are
validated and tested, in an iterative approach,
before being put on the market. Some of the results
of this research can be seen in the on-the-job “3-
hour course in…” and “One-day Focus” formats,
and the new Cegos blended courses.
ONGOING INNOVATION
AT CEGOS PUTS LEARNERS
FIRST
cegos.it
B E Y O N D K N O W L E D G E
ORIZZONTALE04. Azienda innovativa che ha raccolto l’esigenza del
viaggatore di ridurre i costi di spostamento sfi dando le
leggi corporative
06. Film da pomeriggio natalizio del 1964 che propone per la
prima volta l’interazione tra animazione e realtà
07. Sigla italiana della funzione nella quale l’innovazione è
una capacità essenziale
09. Vengono depositati per proteggere la proprietà
intellettuale
13. È considerato uno dei guru della creatività (cognome)
15. Le sue fonti sono essenziali per ogni progetto innovativo
16. La generazione protagonista dell’innovazione sociale
grazie alla rivoluzione dei consumi e alla nuova
distribuzione della conoscenza
18. Azienda automobilistica considerata innovativa perché
guida lo sviluppo della tecnologia Fuel-cell
VERTICALE01. Cognome del giornalista del Sole 24Ore autore di un
recente libro dal titolo “L’innovazione che non ti aspetti”
02. Porta alla concretizzazione dell’innovazione
03. Tipo di innovazione con cui un’impresa coinvolge più
stakeholder nel processo innovativo (in inglese)
05. L’Everett che ha creato un modello di diffusione
dell’innovazione
08. L’innovazione che modifi ca, rifi nisce e migliora prodotti,
processi, servizi e attività di produzione e distribuzione
10. È ciò che aguzza l’ingegno
11. Un settore dove l’innovazione è galoppante
12. Sarebbe opportuno che l’innovazione fosse
caratterizzata da questo elemento per essere effi cace nel
tempo
14. Incontri informali che forse sostituiranno nel futuro le
noiose riunioni di chi compone il comitato direttivo
17. Un progetto….lasciato a metà
Le soluzioni sul prossimo numero!
Beyond Knowledge #03: le soluzioni!Orizzontale | 04 networking | 08 novanta | 09 resilienza | 13 collaborativo | 15 Richard | 17 esse | 18 sistema | 19 TMI | 20 stadi
L’innovazione che non ti aspetti. Contesti e visioni per l’impresa
Una nuova cultura dell’imprenditorialità è sbocciata e sta sviluppandosi in tutto il mondo. In Italia è nel pieno della sua crescita grazie a chi ogni giorno lavora per dare sostanza a idee e progetti. Alcuni campioni dell’imprenditoria innovativa hanno voluto condividere le loro storie in questo volume: storie di impresa ma anche di idee e proposte, di modelli di business e di visione verso un futuro possibile.
di E. Abirascid, FrancoAngeli, 2015
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Innovatori. Come pensano le persone che cambiano il mondo (breve storia del futuro)
“Solo coloro che sono abbastanza folli da pensare di poter cambiare il mondo, alla fi ne, lo cambiano davvero”: una frase che rappresenta la perfetta sintesi del mondo dell’innovazione e di chi lo rappresenta. Spesso giovanissimi e impertinenti, in ogni campo del sapere gli innovatori sono un perfetto mix di razionale lucidità e folle lungimiranza. Nel campo della scienza e della tecnologia queste caratteristiche assumono connotati estremi e generano personalità capaci davvero di cambiare il corso delle storia. Questo libro racconta la loro storia e prova a tracciare il profi lo di questi straordinari personaggi, da James Watt a Thomas Alva Edison, da Guglielmo Marconi fi no a Steve Jobs.
di M. Temporelli, Hoepli, 2015
Quali temi vorresti approfondire nei prossimi numeri? Dicci la tua: scrivi al direttore! [email protected] @licia_lanza
