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1 Lezione 2: I sistemi ERP
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Lezione 2:
I sistemi ERP
2
Concetti Preliminari
Cos’è un’ERP:In prima approssimazione: la strumento, rappresentato da uno o più applicazioni SW in grado di raccogliere e organizzare le informazioni utili alla gestione aziendale
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I sistemi ERP sono sistemi informatici multi-modulari che offrono un supporto
per la pianificazione e la gestione aziendale, ciascun modulo ha
caratteristiche specifiche per la funzione a cui sovraintende.
Nei sistemi ERP confluiscono e vengono gestite tutte le informazioni ed i dati
necessari per la gestione dell’azienda, dalle sezioni strategiche (marketing,
previsioni, budget, finanza) sino al controllo operativo quotidiano.
Tipicamente un sistema ERP contiene moduli in grado di gestire i tre cicli
principali su cui si basa l’attività di ogni azienda: ciclo attivo (produzione e
vendita), ciclo passivo (acquisti), ciclo di supporto (amministrazione, finanza,
gestione del personale, qualità).
I sistemi ERP sono definiti “sistemi aperti” perchè possono comunicare con
altri sistemi di fornitori diversi, consentendo la condivisione delle
informazioni e l’integrazione delle funzionalità dei diversi pacchetti adottati.
Definizione di ERP
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Il mito dell’ERP
La regola d’oro degi ERP è:
Ogni informazione deve essere Ogni informazione deve essere inserita nel sistema una sola volta inserita nel sistema una sola volta dalldall’’ente che per primo la possiede ente che per primo la possiede con il livello adeguato di dettaglio.con il livello adeguato di dettaglio.
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ERPMRP MRP II Extended ERP
Sistemi LEGACY
I sistemi ERP nascono come estensione dei sistemi MRP (Material Requirement Planning) ed MRP II (Manufacturing Requirement Planning) Gli MRP (Material Requirement Planning), nacquero per razionalizzare l’impiego dei materiali nelle fabbriche e si trasformarono dapprima in MRP II (Manufacturing Resource Planning), in grado di controllare tutta l’attività produttiva, e infine in ERP (Enterprise Resource Planning) con l’aggiunta delle funzioni amministrative, gestionali e finanziarie.
sistema di pianificazione della produzione e dei
materiali per aziende manifatturiere
sistema di pianificazione delle risorse produttive
esteso alle funzioni aziendali coinvolte nella
produzione
sistema di pianificazione integrato tra
funzione aziendali
ERP integrato con l’ambiente esterno
all’azienda
t
I Sistemi LEGACY o GESTIONALI sono software sviluppati spesso “in house”, che consentono la registrazione delle attività operative delle singole funzioni aziendali
tempo
I Legacy e l’evoluzione da MRP a ERP
A
B
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ERP: Internal IntegrationAcquisti Spedizioni
Produzione
Magazzino
Vendite
Amministrazione
Acquisti Spedizioni
Produzione
Magazzino
Vendite
Amministrazione
Legacy: sistemi chiusi• registrazione ex-post delle informazioni su azioni passate • utilizzo di archivi non condivisi, duplicazione di attività• eterogeneità delle modalità operative tra le varie funzioni aziendali
Legacy vs. ERP
•sistemi che possono effettuare delle simulazioni e formulare delle proposte su azioni future•ccondivisione degli stessi archivi e delle stesse informazioni •ccondivisione delle stesse logiche operative tra le varie funzioni aziendali
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Sistemi Legacy•registrazione ex-post delle informazioni su azioni passate
• sviluppo di programmi per le singole funzioni
• programmi sviluppati in house
• utilizzo di archivi non condivisi, duplicazione di attività
• eterogeneità delle modalità operative tra le varie funzioni aziendali
• le attività effettuate in un’area funzionale non condizionano le altre funzioni
Sistemi ERP• sistemi che effettuano delle simulazioni e formulano delle proposte su azioni future
• sviluppo di programmi per processi condivisi tra più funzioni
• package di fornitori esterni
•condivisione degli stessi archivi e delle stesse informazioni
•condivisione delle stesse logiche operative tra le varie funzioni aziendali
• sistemi aperti che consentono l’integrazione con applicativi esterni
• stretta interconnessione delle attivitàsvolte nelle varie aree funzionali
ERP vs Legacy
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Architettura a tre livelli: client - server - data base
CLIENT DATABASE SERVER
Client
Client
Client
LAN-WAN
APPLICATION SERVER
Application server
Banchedati
Application server
Application server
DBserver
Client Client Client
Caratteristiche: architettura
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HARDWARE: SunMicrosystem, Compaq, Hp, IBM...
SISTEMA OPERATIVO: Solaris, Unix, Windows NT, OS 400...
DATA BASE: Oracle, DB2, Informix...
SOFTWARE: SAP, BAAN, FORMULA, JD EDWARDS...
Moduli Software
TecnologieAmministrazioneControllo di GestioneRisorse Umane
R&SAcquisti e logistica in ingresso
Produzione Logistica e distribuzione
Marketing e vendite
Server
Client Contabilità Produzione . . .
Caratteristiche: architettura
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E.R.P.M.R.P.
……….. ……….
Il modulo è un insieme di funzionalità che seguono un particolare processo aziendale.
Ogni modulo è ingegnerizzato per presidiare uno specifico processo che può coinvolgere diverse aree funzionali
Caratteristiche: modularità
GeneralLedger
Controllodi
Gestione ProduzioneGestione
VenditeGestione
AcquistiRisorse Umane
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LogisticaVendite
LogisticaProduzione
Spedizione
OrdiniUrgenti
MandatiPagamento
Conto Deposito
Contratti
Ordini Standard
Moduli e differenti business model
Ogni singolo modulo può essere adattato alle situazioni di business peculiari diciascuna aziendaScalabilità: significa che è possibile decidere quali sono i moduli che servono, lasciando aperta la posiibilità di ampliare la suite in un momento successivo
Caratteristiche: modularità
LogisticaAcquisti
Gestione Qualità
Prog.ne su Commessa
Produzione diProcesso
Produzione su Ordine
Produzione Ripetitiva
Produzione a Lotti
Gestione Qualità
Trasfer.ti
Ordine di c/lavoro
Stock in c/deposito
Materiale di consumo
Materiale di Scorta
Consolidato
ContabilitàSpecifiche
ContabilitàGenerale
Ciclo Attivo
ContabilitàFornitori
Benefit
Retribuzione
Rilevazione Presenze
Note Spese
Convegni
Risorse Umane
Costi Generali
Centro di Profitto
Analisi Redditività
Oggetto di Costo
Cespiti in Leasing
Gestione Cespiti
Budgeting
Cash Management
Manutenzioni Speciali
Manutenzione Programmata
Contabilità RisorseUmane
Pianificaz. Controllo Aziendale
Capitale Fisso
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Cliente(ERP1)
Fornitore(ERP2)
Terzista(ERP3)
CONTROLLO DI GESTIONE
CONSOLIDATO
CESPITI
INVESTIMENTI
AMMINISTRAZIONE
TESORERIA
ACQUISTI
VENDITE
C.R.M.
MAGAZZINI
CONTROLLOPRODUZIONE
PIANIFICAZIONEPRODUZIONE
MANUTENZIONE
E-BUSINESS
FULLINTERNET
ACCESS
REPORTINGSYSTEM
WAREHOUSESYSTEM
DOCUMENTMNGT
QUALITYMNGT
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contrattazione con la clientela
acquisizioneordini
raccolta e organizzazione
ordini
inserimento nel sistemadelle anagrafiche clienti
verifiche didisponibilità
Fatturazione
contabilizzazione -rilevazionedicrediti - ricavi - scadenze
gestione scadenze - solecitoritardi
gestione ricavi - politichesconti - promozioni
gestione provvigioni - agenti
Esemplificazionedi funzionamentoDel ciclo attivo.
Copertura della richiesta:-schedulazione spedizioni
Programmazione dellaProduzione pera. Sopperire alla richiesteb. Ristabilire le giacenze minime
Spedizioni
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TESORERIATESORERIA
BANCHEBANCHE
PROP.GIROFONDO
PROP.GIROFONDO
CO.AN.CO.AN.
GENERALLEDGER
GENERALLEDGER
CO.GE.CO.GE.
PROP.PAGAMENTO
PROP.PAGAMENTO
VERIFICAFATTURE
VERIFICAFATTURE
FORNITORIFORNITORI RITENUTAACCONTO
RITENUTAACCONTO
EFFETTIEFFETTI
PROVVIGIONIPROVVIGIONI
CLIENTICLIENTI
DIVISIONI DIVISIONI
DIVISEESTEREDIVISEESTERE
IVAIVA
COSTALLOCAT.
COSTALLOCAT.
FMLINKFM
LINK
INTRASTAT
INTRASTAT
MUNICIP.MUNICIP.
METASOCIETA’
METASOCIETA’
NUCLEO
REPORTING
QUERY SYSTEM
SECURITY
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Aspetti organizzativi di un moderno E.R.P
l’implementazione di un sistema ERP in azienda richiede a) presenza di un modello organizzativo/procedurale definito e formalizzatob) autonomia decisionale del management operativoc) divulgazione e condivisione degli obiettivi aziendali
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La conseguenza 1
Tutte le aree aziendali vivono in relazione tra di loro.
Ognuna deve avere precise e univoche:> competenze > responsabilità
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La conseguenza 2
L’implemantazione di un ERP quindi deve essere inserito in un contesto di progetto dove devono essere definiti:Gli obiettivi da raggiungereI tempi in cui raggiungerliLe eventuali modifiche organizzative aziendaliLe eventuali ‘personalizzazioni’ procedurali
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Dall’ERP all’EXTENDED ERP (1)
L’obiettivo dell’erp è gestire l’aziendaL’obiettivo dell’extended erp è gestire l’azienda ‘estesa’ ossia coprire le are di interfacciamento tra l’azienda e il mondo esterno:
> Fornitori> Clienti> Istituzioni (investitori, banche …)
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Dall’ERP all’EXTENDED ERP (2)
Gli strumenti sono nuovi moduli:> CRM> Supplay Chain> Portali Aziendali
Vincoli principali:- dimensione aziendale- cultura aziendale- ‘sensibilità’ alla variabile sicurezza
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La Supply Chain Management (SCM)
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L’attività di SCM (Supply Chain Management) riguarda il collegamento ed il coordinamento delle attività di acquisto, produzione e logistica (e logistica inversa) .
Distributore Punto�vendita
Fornitore
In ingresso
Fornitori dei�fornitori dei�
fornitori
Fornitori dei�fornitori
Produttore Cliente
Capacità,livello di inventario, programmazione consegne, termini di pagamento
Ordini, richieste di resi, richieste di riparazioni e servizi, pagamenti
In uscita
La gestione della SCM è importante per il business perchél’efficienza di queste attività è fondamentale per la consegna del prodotto ed il livello di servizio prestato al cliente (es. Fiat..ha 10.000 fonitori…tutti devono operare sincronizzati per garantire la consegna delle vetture,….)
Supply chain planning system: Abilita l’azienda alla generazione di previsioni di produzione e sviluppare piani di acquisto e produzione. Supply chain executionsystem: Permettono la gestione di flussi di prodotti tra centri di distribuzione e magazzini.
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……ii SI possono supportare le attivitSI possono supportare le attivitàà di SCM in di SCM in diversi modidiversi modi
Decidere quando, che cosa produrre, immagazzinare e movimentare.Velocizzare il processo di trasmissione degli ordini di
acquisto.Acquisire gli ordini di vendita, tracciare il loro “status”.Controllare la disponibilità d’inventario, monitorarne il livelloTracciare e monitorare le consegne.Definire piani di produzione in base al livello della domanda.Comunicare rapidamente cambiamenti nel design dei prodotti. Fornire informazioni in merito ai prodotti.Condividere informazioni in relazione a tassi di difettosità e resi.
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Il CRM Il CRM èè un processo e una tecnologia per lun processo e una tecnologia per l’’unificazione di unificazione di tutti i processi di business per trattare con i clienti attuali tutti i processi di business per trattare con i clienti attuali e e potenzialipotenziali
Si verifica un consolidamento dei dati dei clienti da diverse fonti, tali da essere analizzati per rispondere alle seguenti
domande:
L’azienda è interessata al valore del clienteesistente o nuovo ? Qual’è il VALORE del cliente per l’azienda ? Quali CANALI usa ilcliente per interagire con l’azienda ? Perchèil cliente interagisce con l’azienda (NATURA INTERAZIONE) ?
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I KMS sono i SI diretti alla codifica di conoscenza ed I KMS sono i SI diretti alla codifica di conoscenza ed esperienza, a renderla disponibile dove e quando necessaria esperienza, a renderla disponibile dove e quando necessaria e fornire e fornire linklink a fonti esterne di conoscenzaa fonti esterne di conoscenza
Supportano i processi di SCOPERTA, CODIFICA, CONDIVISIONE E DISTRIBUZIONE della CONOSCENZA
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… alcune domande…
1. SCM è meno rispetto alla movimentazione di beni fisici e più rispetto alla semplice gestione delle informazioni ? Discutere le implicazioni di questa affermazione
2. Adottare un ERP è una decisione chiave di business cosi come tecnologica ? Siete d’accordo ? Perché si o perché no ? Chi dovrebbe assumere la decisione ?
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Lezione 3:I sistemi informativi e le strategie aziendali a livello intra e interorganizzativo
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IS e strategia
I SI sono sempre più pervasiviCoinvolgono tutti i livelli dell’organizzazionePossono essere utilizzati come leva competitivaL’impatto strategico dei SI può essere analizzato o a livello di singola impresa o a livello di settoreI SI possono supportare una strategia di:– Leadership di costo– Differenziazione– Differenziazione focalizzata
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IS e strategia (3/3)Gli IS hanno un impatto pervasivo anche sulle relazioni interorganizzative.
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Dal commercio elettronico ai mercati digitali
Argomenti:
Business to Business (B2B)Business to Consumer ( B2C )Business to Employment ( B2E )Consumer to Consumer ( C2C )1. E-Commerce
2. Marketplace
3. E-Procurement
Aste on-line
E-Catalog
E-Sourcing
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E-BusinessL’E-Business può essere visto in due modalità diverse:
“SENSO ALLARGATO” “ SENSO STRETTO”
Rappresenta semplicemente la compravendita di prodotti e/o servizi tramite il web (utilizzo di internet).
E’ un sottoinsieme dell’E-Business in senso allargato
Coincide con le sole transazioni economiche/informative utili per scambio.
Viene a coincidere con l’E-Commerce.
E’ un concetto ampio che abbraccia tutte le applicazioni tecnologiche ed i processi di business che permettono all’impresa di realizzare transazioni on-line.
Contiene una grande varietà di applicazioni (internet), come:
E-Procurement: La messa in rete dei fornitori.
E-Commerce: La compravendita prodotti sul web.
E-CRM: La gestione on-line dei clienti.
E-Marketing: La pubblicità ed il marketing in rete.
E-Franchising: La gestione su rete dei punti vendita.
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E-Commerce• L’E-Commerce rappresenta la compravendita di beni e/o servizi tramite il web.
Il Buyer (Acquirenti)
• Dalla compravendita si identificano così due figure:
Il Seller ( Fornitori o Venditori)
I buyers e sellers possono essere persone:
- “FISICHE” (identificabili con i clienti finali oppure i dipendenti).
- “GIURIDICHE” (vengono rappresentate dalle imprese).
Buyer SellerInternet
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TABELLA: Combinazione tra i diversi buyers e sellers
BUYER
SELLERIMPRESA CLIENTE DIPENDENTE
IMPRESABusiness
toBusiness
Businessto
Consumer
Businessto
Employment
CLIENTE X Consumerto
ConsumerX
DIPENDENTE X X X
Rappresenta lo scambio di beni (solitamente prodotti comuni di poco valore) tra gli utenti finali.
Vengono scambiati tramite aste on-line ( es. www.Ebay.com)
Sono beni di basso valore economico.
C2C:
Rappresenta un’alternativa ai tradizionali canali di vendita.
Azienda interagisce direttamente con il cliente finale e quindi si eliminano i costi di intermediazione.
B2C:
Ci potrebbe essere un aumento del volume del venduto e quindi dei RNV (Ricavi netti di Vendita).
Sfruttando la “visibilità” della rete, si possono vendere prodotti in nuove aree geografiche (↑
+RNV).
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B2E: Rappresenta la vendita da parte dell’impresa di beni (solitamente comuni e di uso quotidiano) ai dipendenti.
Viene fissato il quantitativo massimo acquistabile (tetto giornaliero, mensile o annuo).
Il prezzo è fissato in base alla qualità “reale” del bene; infatti esistono beni di prima scelta, cioè privi di difetti e prodotti di seconda aventi piccoli difetti e perciò non vendibili sul mercato.
B2B: Può essere visto come lo scambio di beni e/o servizi tra imprese.
Rappresenta la quasi totalità delle transazioni E-Commerce (sia come volume che come valore economico ); infatti da uno studio eseguito nel 2003 dalla Federcominsu di un campione di 1000 imprese italiane con più di 20 dipendenti risulta:
L’E-Commerce viene utilizzato dal 68% delle imprese intervistate
DI QUESTE:75% usano il B2B
23% usano il B2C
Viene utilizzato per ridurre i costi di transazione (TCE) ed in particolare i costi di intermediazione.
Utile per l’acquisto di beni ad alta frequenza d’acquisto e basso valore economico (beni comuni), beni/servizi ad alto valore aggiunto oppure beni/servizi molto rari e costosi.
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Schema Riassuntivo
B2BB2C
B2EB2E
E-Commerce
E-Catalog
E-Sourcing
E-Procurement
E-CRM
E-MarketingE-SCM
E-Franchising
E-BUSINESS
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Principali differenze tra B2B e B2C
1. Implicazioni economiche:
2. Implicazioni informative:
L’impatto economico nelle imprese del B2B è maggiore rispetto al B2C; infatti confrontando i dati provenienti dal bilancio ( C.E. e S.P.) si potrà vedere come le spese ed i ricavi derivati dallo scambio tra imprese siano maggiori rispetto a quelle impresa-cliente.
Nel B2B le parti in gioco hanno maggiori conoscenze sul valore del bene/servizio scambiato .
Si riduce l’asimmetria informativa (in generale).
Nel B2B si hanno anche maggiori informazioni sui TCE e sui costi intermediazione.
Maggior conoscenza tecnica del prodotto/servizio.
Potere d’acquisto tra le imprese in gioco è simile.
↑↑+ +
Fiducia Fiducia nellnell’’acquisto acquisto
onon--lineline
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3. Implicazioni macroeconomiche:Nel B2B:
La presenza nel mercato “virtuale” di molti Buyers e Sellers comporta una maggior concorrenza e quindi un miglior prezzo.
Maggior trasparenza e miglior reperimento informazioni (come qualità e quantità).
Riduzione asimmetrie informative (è una delle principali cause di fallimento del mercato).
Espansione di valore del mercato ( ha una crescita quadratica rispetto al numero dei partecipanti).
4. Implicazioni tecniche:
Nel B2B:
La condivisione delle informazioni tramite internet o extranet, crea un notevole miglioramento in termini di qualità informativa (come dettaglio per prodotto, gamma ecc.).
Espansione del target (Basta un terminale e si è visibili ovunque).
Nascita di collaborazioni aziendali e quindi riduzione dei tempi e dei costi nell’approvvigionamento.
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5. Implicazioni socio-economiche:
La soluzione B2B potrebbe essere utile alla PMI (piccola media impresa) italiana; infatti sfruttando la rete si potrebbero ridurre TCE, i costi/tempi di stoccaggio, si ridurrebbero anche i tempi ed i costi per il procurement (creazione filiera/distretto).
La filiera/distretto virtuale potrebbe essere utile per far competere l’industria italiana con le multinazionali o con i paesi emergenti (problema globalizzazione).
Si potrebbero abbattere le barriere spazio-temporali.
6. Implicazioni di vendita:Nel B2B i volumi del transato ( e quindi anche il valore economico) sono maggiori
GRAFICO: Conferenza research in economics: methodology, coherence, effectiveness (17 Maggio 2003)
€
TEMPO2000 2006
Previsione di crescita
B2C
B2B
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Mercato di riferimentoIl mercato virtuale può essere suddiviso in:
Verticale (tilesquare.com):
Rispetto al precedente metodo, in questo mercato non ci si concentra sulla collaborazione (non si utilizza strategia: Win-win).
Vi è la presenza di imprese appartenenti a diversi settori non contigui.
Si punta molto sulla transazione economica (per spuntare i prezzi migliori).
Solitamente i beni/servizi scambiati sono: Prodotti indiretti, i beni di consumi, le eccedenze di magazzino, gli MRO ecc.
Orizzontale (modamarket.com):
Focalizza il target sulla tipologia delle imprese coinvolte, ovvero rappresenta i prodotti/servizi specifici per settore o comparto aziendale (o parti di esso).
Viene utilizzato per la creazione di filiere o distretti “virtuali”.
Tra le imprese coinvolte, esiste una collaborazione Win-Win (sostituiscono la competizione con la collaborazione) lungo tutta la catena.
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Organizzazione dell’E-Marketplace
Nella gestione dei mercati on-line, le due organizzazioni maggiormente usate sono:
1. Organizzazione a Piramide:
IMPRESA LEADER
Vend. 1
Vend. 2
Vend. 3
Vend. X
Vend. X+1
Vend. N
L’impresa leader ha un peso contrattuale elevato, quindi attrae i venditori ( di solito PMI). Non esiste il market-maker e quindi non esiste un’adeguata trasparenza mercato. I prezzi sono molto vantaggiosi per leader ma il margine per i sellers e basso ( puntano sui volumi di vendita ). Molto usato per creare marketplace verticali.
Esiste un solo buyer e molti sellers, ciò comporta un diverso peso all’interno del mercato.
Il buyer fa da polo attrattivo (solitamente ha un forte potere contrattuale), mentre il seller ècontrattualmente debole (solitamente coincide con una PMI).
Il mercato viene gestito in modo diretto dal buyer (non esiste il market-maker).
Ci potrebbero essere dei problemi di trasparenza e di asimmetria informativa.
Utilizzazione di una rete ad hoc
Solitamente il buyer è una multinazionale o una grande impresa
Utile per la creazione di marketplace verticali (quindi più che essere orientata alle transazioni, cioè al mero scambio di beni/servizi, punta all’intensificazione delle relazioni lungo tutta la catena.)
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Pregi/difetti dell’organizzazione a PIRAMIDE
Pregi:Pregi:
Il buyer riesce a spuntare dei prezzi molto favorevoli (utilizza il maggior peso contrattuale).
Per i seller è utile per smaltire le eccedenze di produzione e le scorte di magazzino.
E’ uno sbocco per le PMI le quali possono vendere i loro prodotti aumentando le vendite nel canale ( quindi c’è un aumento del mercato potenziale, a scapito però del margine di profitto).
Si creano dei potenziali gruppi “virtuali” (quindi la grande impresa, diventa una specie di holding).
Difetti:Difetti:
La forte concorrenza che si instaura nel mercato, provoca dei danni alle PMI.
Per i sellers il margine di profitto èbasso.
I sellers perdono molta della loro autonomia gestionale.
La mancanza del market-maker genera problemi di trasparenza di mercato e asimmetrie informative.
I sellers non possono competere contrattualmente con il buyer.
però
però
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Esiste però il problema della MASSA CRITICA.
Solitamente vengono pagati fee (canoni) fissi e variabili.
2. Organizzazione a Farfalla:
Marketplace
Questo gestore è un terzo soggetto indipendente garante della concorrenza e del buon funzionamento della struttura e del mercato
Fornitore
Acquirente
Sono presenti molti buyers e molti sellers.
Il market-maker è presente nel mercato (terza parte indipendente garante della libera concorrenza).
Maggiore trasparenza e minori asimmetrie informative.
Il market-Maker inoltre gestisce la sicurezza (interna ed esterna), la piattaforma (infrastruttura) e deve verificare l’andamento delle transazioni.
Si ha un aumento delle potenziali combinazioni di scambio ( amplio la gamma dei prodotti ) e un maggior volume di vendita.
Risulta più equo e vantaggioso per tutti i partecipanti (si riescono a spuntare dei margini vendita/acquisto migliori).
Viene utilizzato principalmente per la creazione di marketplace orizzontali (ciò che conta sono le transazioni, per ridurre TCE).
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SUPPLY CHAINMANAGEMENT ERP SYSTEMS
CUSTUMERRELATION
MANAGEMENT
Catena del valoreCatena del valore
EE--BusinessBusinessWeb + IT Web + IT integrationintegration
FORNITORI FORNITORI CLIENTICLIENTI
Tratto da: Enterprise resource planning solutions and management
Un quadro di sintesi
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ASP (ASP (ApplicationApplication Service Service ProvideProvide))Possono essere definiti come una serie di programmi pay per use ( spaziano dal semplice programma per la gestione delle buste paga, sino al complesso E-CRM per la gestione dalla clientela).
Anche questo metodo è molto flessibile poiché i programmi non girano sul pc “residente” ( quello interno all’impresa ) ma su quello remoto ( presente nel provider ).
Netta riduzione dei costi per l’investimento, la manutenzione, i diritti d’autore, le royalty ecc. ed in più si ha il vantaggio di poter avere una spesa che dipende dall’uso reale.
L’utilizzo di programmi plug and play comporta l’esternalizzazione della gestione dell’intero sistema ad esperti telematici, riducendo così sia i costi gestionali che quelli di “formazione” interna del personale.
Alleggerimento della rete aziendale interna.
E’ una forma di outsourcing con programmi sempre più ad hoc per ogni tipo di impresa, quindi si riscontra un passaggio da strumenti:
Organizzazioni Verticali Organizzazioni Orizzontali
Pagamento canone fisso mensile o annuale ( il cui ammontare dipende dal numero dei partecipanti ) e da un fee variabile che dipende dalla complessità del servizio offerto, dal tempo di utilizzo e dal volume gestito.
Possono risultare utili alla PMI (aumenta la flessibilità della struttura); mentre potrebbero molto probabilmente essere anti-economiche alla grande impresa ( in cui si cerca: La rigidità, la gerarchia ecc. per far sì che la macchina azienda non si inceppi ).
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E-ProcurementL’e-procurement è uno dei tanti servizi appartenenti alla famiglia dell’e-business ed in particolare del business to business, il quale include tutti gli strumenti a supporto sia dell’ e-sourcing ( dalla ricerca dei potenziali fornitori sino l’asta e la negoziazione ) che dell’e-catalog di beni e servizi ( dalla gestione della richiesta di acquisto all’inoltro dell’ordine al fornitore sino alla fatturazione ).
E-PROCUREMENTE-PROCUREMENT
E-CatalogE-Catalog E-SourcingE-Sourcing
Acquisto ricorsivo di un prodotto o di un servizio in cui tutte le specifiche del prodotto, del
contratto ecc. sono presenti nel catalogo on-line.
(GIA’ TRATTATO).
Comprende tutte le attività che vanno dalla ricerca di nuovi fornitori
(e-scouting), alla loro qualificazione e certificazione, sino alla fase di
negoziazione vera e propria basata su strumenti quali i sistemi di richiesta di
proposta/quotazione ( RFP / FFQ ) e dell’asta on-line
L’e-procurement rappresenta l’11,5% del totale ( del volume )delle transazioni effettuate nel B2B; di queste, l’11% deriva dall’utilizzo dell’e-sourcing e solo lo 0,5% viene generato per mezzo e-catalog.
Il valore economico del transato(come il volume) risulta essere favorevole all’e-sourcing; infatti graficamente si possono riscontrare i seguenti valori percentuali:
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Tratto da: B2B in Italia – Associazione Impresa Politecnico - 2004
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EE--SourcingSourcingPuò essere definito come:
LL’’insieme delle attivitinsieme delle attivitàà che vanno dalla ricerca del potenziale fornitore, alla loro quache vanno dalla ricerca del potenziale fornitore, alla loro qualificazione, lificazione, sino alla negoziazione e successiva fatturazione.sino alla negoziazione e successiva fatturazione.I principali strumenti a sostegno dell’e-sourcing, possono essere schematizzati in cinque cinque fondamentali fasi fondamentali fasi :
1.1. Analisi dei fabbisogni:Analisi dei fabbisogni:
Si procede alla riclassificazione delle principali voci spese presenti nel bilancio ( in particolar modo nel C.E. ), per poter così identificare i fabbisogni di approvvigionamento per ogni singola impresa.
Come strumento fondamentale di analisi interna, viene usata l’analisi dei dati, la quale consiste nell’elaborazione “mirata” dei dati sugli acquisti a supporto del processo decisionale.
2.2. Ricerca dei fornitori ( scouting ):Ricerca dei fornitori ( scouting ):
Vengono selezionati diversi sellers, i quali poi vengono suddivisi per area merceologica.
Lo strumento utilizzato è lo scouting passivo on-line, il quale permette di ottenere la pre-qualifica dei fornitori ( selezionati per merceologia ) tramite l’utilizzo del web e di appositi sistemi workflow.
Continua …
L'automatizzazione di un processo ( parziale o completo ) nel corso del quale i documenti, le informazioni o i compiti passano da un partecipante all'altro, all'interno del gruppo di lavoro, conformemente ad un insieme di regole predefinite. Un sistema di workflow definisce, crea e gestisce l'esecuzione di tali processi.
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Continua …
3.3. Qualificazione dei fornitori:Qualificazione dei fornitori:
Valutazione di ogni singolo seller ed alla successiva assegnazione di un parametro.
Questo valore dipende dalla bontà del fornitore medesimo; infatti deriva dalla media ponderata dei vari parametri di riferimento (es. qualità prodotto, tempi di consegna, affidabilità, cortesia, ecc.) .
4.4. Richiesta dRichiesta d’’offerta:offerta:
Ogni singolo buyer può richedere le proposte o i preventivi ai fornitori “qualificati” in modo strutturato a seconda dello specifico bisogno.
5.5. Negoziazione e Attribuzione fornitura: Negoziazione e Attribuzione fornitura:
Può essere condotta tramite un’asta “virtuale” oppure con il più semplice metodo delle RFx.
Tratto da: I L B 2 B IN I T A L I A : F I N A L M Tratto da: I L B 2 B IN I T A L I A : F I N A L M E N T E P A R L A N O I D A T I E N T E P A R L A N O I D A T I -- AS S O C I A Z I O N E I MP R E S A P O L I T E C N I C O AS S O C I A Z I O N E I MP R E S A P O L I T E C N I C O -- 20042004
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Soluzione tecnica implementata e gli strumenti utilizzati
Si fa riferimento alla modalità di gestione della piattaforma di ricerca ed in particolare allasocietà che ne gestisce l’implementazione hardware e software.
La soluzione tecnica si divide:Implementazione Esterna
Implementazione Interna
Gestione totalmente interna:Gestione totalmente interna:
L’impresa sviluppa e gestisce internamente la piattaforma tecnologica di ricerca o pure utilizza quella del gruppo a cui appartiene (insourcing).
Gestione esterna tramite ASP:Gestione esterna tramite ASP:
La piattaforma tecnologica è personalizzata.
Pagamento di un canone.
Il provider gestisce sia i servizi di supporto tecnico ed informatico che quelli di aggregazione dei vari buyer e seller, di reportage dei valori durante la negoziazione e di stampa dei report.
Viene utilizzato dalle imprese buyer che vogliono mantenere una certa autonomia decisionale all’interno dei loro processi di negoziazione e che allo stesso tempo non hanno le capacità economiche e/o tecniche per realizzarlo internamente ( solitamente è usata per bassi volumi di vendita ed alta frequenza d’acquisto).
Gestione esterna tramite Outsourcer:Gestione esterna tramite Outsourcer:
Esistono degli operatori (esterniesterni)che gestiscono per conto dell’impresa cliente l’intero processo di e-sourcing. Utilizzando questa metodologia si migliora notevolmente l’efficienza dell’intero ciclo di ricerca, però, si perde totalmente l’autonomia. Solitamente viene utilizzata per scambi con alti volumi di vendita e bassa frequenza d’acquisto.
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Situazione Italiana (PMI)Situazione Italiana (PMI)Il tessuto economico italiano è formato per lo più da PMI (secondo i dati ISTAT sono l’80% del totale).
E-business potrebbe essere visto come uno dei potenziali strumenti per contrastare l’avanzata concorrenziale delle grandi multinazionali e dei nuovi paesi emergenti.
I prerequisiti sono:
1. Si deve conoscere il livello qualitativo del servizio/i che si devono realizzare.
2. Minimo livello di conoscenza sulla net-economy.3. Investire in tecnologia telematica. 4. L’evoluzione e gli aggiornamenti devono essere continui.5. Minima conoscenza delle Norme “telematiche”.6. Gestire la sicurezza della rete.
I problemi si ampliano se si cominciano a studiare “le concentrazioni” di PMI in distretti, cluster, comunità ecc.
Lo studio di queste comunità è essenziale, poiché solo aggregandosi la PMI potràcompetere alla pari contro le altre realtà presenti nel mercato (non avrebbero la capacitàcome le multinazionali di crescere in dimensione per poter così sfruttare le economie di scala, ne potrebbe permettersi di ridurre i costi produzione per poter competere con i paesi “ emergenti ”).
Il problema più rilevante è la pianificazione dell’intero sistema informativo interno a livello “collettivo”.
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CREAZIONE DI DISTRETTI/COMUNITA’ TRA LE PMI.
E’ lo sviluppo nelle dimensioni per l’incorporo di altre imprese appartenenti alla medesima filiera.
Vengono assorbite le imprese che svolgono attività adiacenti al processo primario (verticale) oppure forniscono servizi accessori rilevanti alla gestione ( orizzontale ) si riducono i TCE e gli investimenti fissi strutturali ed organizzativi.
Un metodo alternativo al classico e costoso metodo della partecipazione azionaria (utile per la formazione dei gruppi, ma le PMI non avrebbero le capacità economiche per poterle attuare).
Bisogna ricordare che anche le PMI estere potrebbero utilizzare questa metodologia, neutralizzando così l’effetto positivo.
La grande impresa potrebbe usare le proprie conoscenze telematiche per fare concorrenza alle PMI italiane nel mercato locale, creando così molte falle al sistema economico della distribuzione locale.
PERICOLI
SVILUPPO VERTICALE
Non esiste la visione di sviluppo unitaria con la successiva integrazione, ma la crescita di tutto il sistema connesso tramite la crescita di un unico e-commerce ed e-business.
Completa modifica del sistema informativo interno dei partecipanti e quindi serve:
• Reingeneering dei processi aziendali.• Riprogettazione del sistema informativo locale e globale.• Sviluppo del sistema relazionale interno.• Sviluppo di una rete d’impresa.
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LIMITILa diffusione delle conoscenze e delle tecnologie deve essere estesa ad ogni singola PMI.
Il B2B è ancora visto con sospetto e viene utilizzato solamente come mezzo di raccolta dati e/o informazioni.
Mancanza di conoscenze informatiche e linguistiche (inglese).
Problema dello sviluppo delle reti non è per motivi tecnici od economici, ma per ragioni gestionali ed organizzative sottese alla rete stessa (bisogna ricordare che il processo deve essere ciclico e quindi si condizionano a vicenda).
Sistema informativo
Organizzazione
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L’utilizzo del B2B nelle principali filiere italiane
Rappresentano una realtà in forte crescita per ciò che attiene allo sviluppo ed all’utilizzo delle tecnologie digitali applicate allo sviluppo aziendale.
Esiste una incidenza nel comparto dell’e-commerce e soprattutto nelle transazioni B2B per ciò che attiene all’ e-SCM ( sviluppo della catena del valore lungo tutta la filiera ) ed all’e-Procurement (approvvigionamento interno ).
L’e-commerce ( in particolare del B2B ) all’interno delle filiere può essere ripartito tra i seguenti macro-settori:
• Automobilistico• Farmaceutico• Grocery• Informatica• Turismo• Elettrodomestici (“Bianchi”)• Materiale elettrico• Utility• Telecomunicazioni• Tessile-Abbigliamento• Altro -
Diminuisce il volume del transato e quindi si riduce anche l’importanza svolta dall’e-commerce all’interno della filiera rispetto al totale delle transazioni effettuate (sempre nella filiera).
