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LEZIONE N. 07 Non esiste penuria nel mondo, il solo problema con cui dobbiamo confrontarci quello della logistica Amartya Sen - Nobel per leconomia anno 1998. Anno Accademico 2013-2014 1

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UNA DEFINIZIONE DI LOGISTICA Secondo lAILOG, insieme delle attivit organizzative, gestionali e strategiche che governano nellazienda i flussi di materiale e delle RELATIVE INFORMAZIONI dallorigine, presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti (Destinazione)e servizio post vendita. 2

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DEFINIZIONE(2) Metodo integrato, orientato al processo per l'approv- vigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i forni- tori, i sub-fornitori, gli intermediari, i distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle ma- terie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi informativi. La forza di una catena dipende dallanello pi debole la forza della SCM dipende dal reale grado di integrazione tra i vari componenti il processo produttivo. 3

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DEFINIZIONI A CONFRONTO Secondo lAILOG, insieme delle attivit organizzative, gestionali e strategiche che governano nellazienda i flussi di materiale e delle RELATIVE INFORMAZIONI dallorigine, presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti (Destinazione)e servizio post vendita. Metodo integrato, orientato al processo per l'approv- vigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i forni-tori, i sub- fornitori, gli intermediari, i distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle ma-terie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi informativi. 4

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LOGISTICA E VALORE Tenuto conto del modello di Porter non vi sono dubbi sul fatto che la Logistica sia un fattore di creazione del va- lore dato che opera in uno scenario caratterizzato da: concentrazione della distribuzione; generalizzazione dei processi di internazionalizzazione; delocalizzazione delle attivit produttive; globalizzazione. 5

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LA CATENA DEL VALORE DEL PORTER 6

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Incidenza della LOGISTICA sul PIL Lincidenza della Logistica sul valore del PIL pari al 20/22% di cui il 50% ascrivibile al sistema dei trasporti e fra questi il 42% al trasporto su gomma. Fonte: Ennio Forte, Seminario su I fondamenti concettuali della Logistica Economica Politecnico di Milano dipartimento di Architettura e Pianificazione Milano 29/05/2003 Nota : secondo uno studio di UniCredit il valore aggiunto prodotto dalla filiera logistica e dai sistemi di trasporto ammonta a 73,9 mld. Studi di settore MOVIN ON PUP 2010 7

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SEGMENTAZIONE DEL COSTO LOGISTICO TRASPORTI 30% MAGAZZINI 23% GESTIONE SCORTE 28% AMMINISTRATIVI 19 % 8

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I PROCESSI DELLA LOGISTICA FLUSSO FISICO: Gestione dellordine ovvero collegamento tra domanda e offerta; Gestione e controllo delle scorte ovvero garanzia della disponibilit della merce nei vari nodi; Magazzinaggio movimentazione della merce allinterno dei magazzini; Imballaggio, unitizzazione e ottimizzazione della saturazione dei mezzi di trasporto; Trasporto. 9

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I PROCESSI DELLA LOGISTICA (2) FLUSSO INFORMATIVO: parallelo e di percorso inverso rispetto a quello fisico, permette di conoscere le richieste e le preferenze dei clienti. Gli elementi costitutivi del flusso informativo sono: definizione della domanda; gestione degli ordini; pianificazione degli acquisti; esecuzione e controllo. 10

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FATTORI CHE HANNO MODIFICATO IL CONCETTO DI LOGISTICA 11

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IL DILEMMA flessibilit/rigidit La LOGISTICA come tutte le attivit economiche alla ricerca delleccellenza che a volte, specie nella cultura aziendalistica italiana, scambiata per una cosa da sottoporre al massimo controllo: fatta in casa! Tale approccio costituisce un grave errore perch irrigidi- rebbe il processo, mentre la logistica, deve poter contare su una ELEVATA FLESSIBILIT. Flessibilit non pu significare precariet come nel caso dei padroncini (lezione del Cile). QUESTO E IL PROBLEMA: Flessibilit / Precariet /Scala ampia. 12

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STRATEGIE Impiegare strutture comuni. Enfatizzare linfluenza tra attori interdipendenti ( linterdipendenza non riguarda solo le imprese ma anche le autorit pubbliche). L interdipendenza pu essere risolta solamente facendo ricorso a una potente information tecnology In larga parte il problema stato risolto dal software SAP che ha caratteristica di processare i dati in real time in un mainframe, portando il vantaggio dell'opzione time sharing (condivisione di tempo) e di integrare tutte le funzioni dimpresa quali: la contabilit il processo manifatturiero, la catena di supporto alla logistica, le risorse umane il post vendita etc 13

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STRATEGIE(2) Un software del genere ha reso obsolete non poche procedure e persino alcuni dei pi consolidati paradigmi manageriali dimostrandone linadeguatezza ai tempi (delega di autorit, condivisione dei dati in un mondo in cui le conoscenze cambiano molto rapidamente, velocizzazione delle decisioni) 14

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COS E ACCADUTO? Nella realt si determinato quello che si chiama work- in progress ovvero miglioramento continuo. Nel caso della LOGISTICA si passati da una cultura meramente operativa di prestazione di servizi su input di domanda a una cultura altamente manageriale dei servizi intesi come pluralit di responsabilizzazione, autonomia, spirito dintrapresa e soprattutto alleanze strategiche nazionali ed internazionali. 15

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COS E ACCADUTO? (2) Come abbiamo visto nel caso dellalleanza Procter&Gamble e Wal-Mart il CLIENTE divenuto il centro il CORE del sistema di riferimento strategico internazionale. Forse nelle alleanze che risiede la chiave di volta di tutto il problema! Alleanze locali in zone distanti dal luogo di produzione permettono di dirottare su altri il peso delle decisioni e di potersi concentrare sul proprio core-business. 16

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17 UN FRIGORIFERO NON UN FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT MENTRE RICHIESTO A HOUSTON J.I. Heskett docente alla SBA dellUniversit di Harward.

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I PROCESSI DI OUTSOURCING Loutsourcing fa parte dei processi aziendali di riorganizzazione ed finalizzato alla riduzione e/o variabilizzazione dei costi - permette di ottenere : 1. maggiore flessibilit operativa; 2. maggior precisione nel servizio; 3. l utilizzazione di sistemi informativi dedicati con una puntuale e dettagliata reportistica; 4. unitariet e fluidit al ciclo operativo. Ogni riorganizzazione si traduce in semplificazione gestionale ma spesso anche in una riduzione di organico. 18

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CONSEGUENZE Laffidare a terzi una fase importante della filiera comporta una serie di problematiche della funzione logistica come possiamo vedere dallesame del contratto di affidamento allegato che richiedono che venga introdotta UNA FILOSOFIA DELLA COLLABORAZIONE QUALE NECES- SARIA EVOLUZIONE DELLA NORMALE CONTRAPPOSIZIO- NE/DIFFIDENZA TRA IMPRESE. 19

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LOUTSOURCING E DIVERSO DA: LESTERNALIZZAZIONE = costituzione di unit esterne dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire servizi allazienda che le ha istituite. LA TERZIARIZZAZIONE = coinvolgimento di terzi per la conduzione e gestione del business aziendale che, nel paradigma del make or buy, rappresenta la sintesi del buy. IL FACILITY MANAGEMENT = affidamento esterno di attivit meramente operative (es: pulizie). L outsourcing orientato alla ricerca di operatori in grado di gestire INSIEMI DI ATTIVIT CONCATENATE in interi processi aziendali. Ci cosa che preannuncia lipotesi di dare vita a partnership che comportano sinergie dirette alla condivisione dei benefici del business. 20

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CONSEGUENZE Quanto sopra richiede un rapporto focalizzato su tempi diverso rispetto a quelli del semplice rapporto spot vale a dire: ORIZZONTI TEMPORALI PI LUNGHI IN VISTA DI ASPETTATIVE /INCENTIVI CONSEGUIBILI NEL MEDIO - LUNGO PERIODO; COMUNICAZIONE RECIPROCA DELLE INFORMAZIONI. 21

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SCELTA DEL PARTNER COMPETENZA TECNICA della societ fornitrice (know- how). Questo certamente il primo dei criteri ma come si desume? Si chiedono le referenze che dimostrino precedenti esperienze specifiche, un solido spessore tecnologico comprovato dal possesso delle risorse e delle attrezzature, dalla posizione di mercato raggiunta (un buon dirigente controlla personalmente le referenze perch il tempo impiegato non mai perso). In tempi di turbolenze e in un settore interessato dalla concorrenza planetaria un aspetto da tenere presente lattitudine della societ a percepire e adattarsi ai cambiamenti. 22

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ALCUNE CLAUSOLE CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI : fondamentale per la buona riuscita contrattuale richiede il superamento della naturale riservatezza che generalmente caratterizza le societ. Per superare qualsiasi impedimento e/o inerzia dovr essere realizzato un collegamento informatico fra le parti. SPECIFICAZIONE DEL RUOLO: definire le responsabilit anche dei dipendenti e specificare che la struttura deve essere ispirata al work-in progress. REGOLE DI BASE: determinano prassi e comportamenti da adottare in occasione dei vari eventi in cui si sostanzia il processo sia nelle fasi di routine che in quelle straordinarie. 23

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Segue CLAUSOLE Fissare le procedure per lo scioglimento anticipato dellaccordo con il massimo grado di dettaglio delle responsabilit e relative penali. Definire i tempi di preavviso; Prevedere le modalit di gestione delle risorse umane ed informatiche nellipotesi di utilizzo di un software non di propriet. 24

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VARIABILI DI SCELTA TEMPO: 1. Snellezza della struttura logistica; 2. Flessibilit in relazione alla variazione dei volumi; 3. Miglioramento del lead time e del tracking delle merci. 25

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VARIABILI DI SCELTA(2) COSTO 1. Riduzione del capitale di rischio; 2. Trasformazione dei costi fissi in variabili; 3. Miglior prevedibilit dei costi conseguente alla riduzione dei margini dincertezza; 26

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VARIABILI DI SCELTA (3) QUALITA 1. Miglioramento del servizio; 2. Migliore pianificazione degli investimenti; 3. Riduzione dei rischi inerenti logistiche innovative utilizzando lesperienza; 4. Possibilit di ottenere responsabilizzazione e autocertificazione sul servizio; 5. Riorganizzazione dellazienda in base alla customer satisfaction. 27

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UN ESEMPIO Il problema delle ALLEANZE SOCIETARIE esula da questo corso e dalle mie competenze vorrei per riferirvi una metodica che ho sperimentato personalmente. La societ A) dispone di un parco clienti sufficientemen- te fidelizzato in condizioni di monopolio naturale. La societ B) dispone di know-how e della materia prima che ha il requisito della rarit. Come fare unalleanza soddisfacente ? Tralasciando le percentuali di partecipazione che sono frutto di discussioni assai defatiganti ci limiteremo a descrivere la cornice di una possibile governance: 28

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STRUMENTI PER UNA GOVERNACE Statuti societari con percentuali specifiche per le assemblee straordinarie e le clausole di gradimento; Patti parasociali che fissano le regole della governance; Side-letters con cui i soci si impegnano a riconoscersi reciproci vantaggi (es: servizi no core ); Contratti blindati. 29

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