ECONOMIA DEI TRASPORTI E DEI SISTEMI LOGISTICI LOGISTICA E OUTSOURCING LEZIONE N. 09 Garantire la persona umana contro l'onnipotenza dello Stato e la prepotenza dei privati. (L. Einaudi) Anno Accademico 2014-2015 1
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LEZIONE N. 09 Garantire la persona umana contro l'onnipotenza
dello Stato e la prepotenza dei privati. (L. Einaudi) Anno
Accademico 2014-2015 1
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UN esempio delle fasi logistiche terziarizzabili - IL PICKING -
IL TRASPORTO E LA DISTRIBUZIONE - I SISTEMI INFORMATIVI - LUTILIZZO
DELLA MANODOPERA - IL SETTORE AMMINISTRATIVO 2
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RISCHI DELLOUTSOURCING Logistico : STATEGICI Perdita di
controllo di una risorsa critica Diffusione di informazioni
strategiche Perdita di skills critiche e di know how Dipendenza
tecnologica Minore quota di valore aggiunto 3
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RISCHI DELLOUTSOURCING LOGISTICO : Economici Riduzione del
potere negoziale con il fornitore di servizi Difficolt a
quantificare le economie realizzabili 4
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RISCHI DELLOUTSOURCING Logistico: Operativi Perdita di
controllo dei flussi logistici Rigidit del fornitore nellosservare
le clausole contrattuali 5
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RISCHI DELLOUTSOURCING Logistico ORGANIZZATIVI Demotivazione
del personale Necessit di creare uninterfaccia azienda/ambiente
esterno formalizzata e strutturata Mancato utilizzo di personale
interno e conseguenti problemi sindacali 6
Supply Chain Management Se consideriamo la logistica sotto il
pi moderno ap- proccio della Supply Chain Management - filiera
orga- nizzativa - riscontriamo che assume la valenza di un metodo
integrato, orientato al processo per l'approv- vigionamento, la
produzione/consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM
governa le relazioni con for- nitori, sub-fornitori, intermediari,
distributori ed il cliente finale e comprende la gestione delle
materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei flussi
informativi. 9
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SCM def LA SCM ALTRO NON CHE UNA GESTIONE INTEGRATA DI
MOLTEPLICI PROCESSI E ATTIVIT LOGISTICHE CHE SINTETIZZA UN SISTEMA
COMPLESSO DI RELAZIONI 10
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LINTEGRAZIONE LOGISTICA RICHIEDE LA RIFORMULAZIONE DEL
PARADIGMA OPERATIVO DEGLI ATTORI CHE PARTECIPANO ALLA CATENA
FLESSIBILITA CIOE CAPACITA DI ATTUARE RAPIDI ADATTAMENTI STRATEGICI
E OPERATIVI ANCHE SU VASTA SCALA IN RAPPORTO AI CAMBIAMENTI
IMPREVEDIBLI CHE SI VERIFICANO NEI MERCATI: SI POSSONO DISTINGUERE
TRE FASI : 1. SCALA TERRITORIALE; 2. TEMPORALE ; 3. TECNICO
PRODUTTIVA. 11
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INTEGRARSI!?!? 12
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LINTEGRAZIONE TRA GLI ATTORI Realizza un completamento
reciproco delle attivit facenti capo agli attori e precisamente :
APPROVVIGIONAMENTO TRASFORMAZIONE DISTRIBUZIONE La sincronizzazione
di tali fasi, permette di comprimere i tempi di attraversamento del
sistema evitando cicli di pianificazione troppo lunghi. 13
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SBOCCHI DEL PROCESSO D INTEGRAZIONE IL PROCESSO CONSENTE DI:
MASSIMIZZARE IL VALORE PER IL CONSUMATORE FINALE; ACCRESCERE IL
LIVELLO DI ROTAZIONE DEI CAPITALI INVESTITI; DETERMINARE UN
INCREMENTO DI REDDITIVIT. 14
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PARTNERSHIP LOGISTICA fattori di successo 15
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CONDIZIONI DI REALIZZAZIONE LESITO POSITIVO DELLOPERAZIONE
RICHIEDE AMPIO COORDINAMENTO CHE LEGHI STABILMENTE GLI ATTORI DELLA
CATENA. STEPS DEL PERCORSO: 1. conoscenza reciproca delle imprese
per una visione chiara dellintero ciclo; 2. conoscenza reciproca
dei programmi aziendali; 3. compatibilit delle strutture H.&SW.
anche a costo della riprogettazione completa della catena; 4.
assenza di conflitti sugli obiettivi aziendali; 5. clima di fiducia
e di affidabilit che si rafforzano con il controllo e
certificazione qualit delle prestazioni. 16
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CONDIZIONI (2) Di queste fasi certamente le pi difficili da
conseguire sono quelle indicate sub. 4) e sub.5) a riprova che
nelle fasi riorganizzative, ovvero di reingegnerizzazione delle
attivit produttive, laspetto umano non deve essere sottovalutato.
(del resto anche i grandi economisti si sono impegnati su questo
fronte indicando principi etici confacenti alle loro epoche)
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FINALITA DEL NUOVO PERCORSO Il nuovo percorso strategico
finalizzato allefficienza globale della catena di fornitura e poich
incentrato sul cliente finale deve permettere di raggiungere un
elevato rapporto prezzo/qualit sviluppato in una visione unitaria
degli attori partecipanti alla catena per raggiungere le tre (E) :
E- che sta per EFFICIENZA ovvero il pi favorevole rapporto tra i
risultati e i fattori impiegati; E - che sta per EFFICACIA ovvero
un favorevole rapporto con lesterno; E - che sta per ECONOMICIT
ovvero minimizzazione dei costi. 18
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CONSEGUENZE DELLINTEGRAZIONE LINTEGRAZIONE BENCHESI SVILUPPI
SOTTO LA SPINTA DEL CONSEGUIMENTO DELLA MASSA CRITICA DEVE
RAGGIUNGERE ALLEANZE GLOBALI LE UNICHE A POTER FORNIRE UNA RISPOSTA
PER FRONTEGGIARE LE PROBLEMATICHE POSTE DALLELEVATO GRADO DI
GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI. TALE FENOMENO HA INNESCATO UN
FORTISSIMO LIVELLO DI CONCORRENZA FRA LE IMPRESE: riducendo il
ciclo di vita dei prodotti in presenza di unestrema proliferazione
della loro gamma richiedendo tempi di sviluppo, produzione e
commercializzazione sempre pi brevi. 19
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IL PROCESSO COLLABORATIVO IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE DELLA
SCM DEVE SVILUP- PARSI SECONDO LE FASI CHE CHIAMEREMO DELLE TRE I :
I nterfunzionale ovvero il superamento delle barriere
organizzative; I nteraziendale quale strumento di competitivit di
tutta la filiera; I nternazionale come risposta alle esigenze della
globalizzazione. I cambiamenti introdotti dalla logistica hanno
evidenziato il suo ruolo strategico e la possibilit di determinare
la riduzione dei costi. Ci avvenuto attraverso lintegrazione e la
successiva partnership orientata alla customer satisfaction.
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PROCESSO COLLABORATIVO (2) IL PERCORSO AVVENUTO PER MEZZO DELLE
FUNZIONI BASILARI DELLA LOGISTICA ATTRAVERSO I SEGUENTI PASSAGGI:
Modifica delle procedure inerenti confezionamenti, imballaggi,
pallettizzazione e, in senso lato UNITIZZAZIONE DEI CARICHI;
Gestione delle scorte e dei magazzini in termini SPAZIO-TEMPORALI;
CENTRALIZZAZIONE dei flussi di merce; DIFFERENZIAZIONE DEI SERVIZI
OFFERTI AL CONSUMATORE FINALE variando il merchandising in
relazione alla rotazione del prodotto. 21
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PROCESSO COLLABORATIVO (3) Una simile mission conseguibile
mediante un COMPLESSO PERCORSO DI SVILUPPO caratterizzato da: Focus
sul cliente; Pianificazione di medio/lungo periodo 3/4 anni;
Partnership con i fornitori; Pianificazione collegata allo sviluppo
degli stadi precedenti; Work in progress; Coinvolgimento del
personale; Misurazione delle prestazioni facendo ricorso a
coefficienti che confrontano standard/obiettivo predefiniti con i
risultati conseguiti ed eventuale nuova taratura dei coefficienti
medesimi. SU TUTTE LE FASI DEVE PREDOMINARE LINFORMAZIONE 22
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INTEGRAZIONE/VALORE AGGIUNTO 23
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LE RISPOSTE DELLA LOGISTICA 24
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MA IN PRATICA COSA SUCCEDE? Una ricerca della SDA
Bocconi/Accenture I risultati di una ricerca condotta dalla SDA
Bocconi e Accenture La logistica tra presente e futuro - 2011 su un
campione che ha interessato aziende con fatturato superiore ai 50
milioni di euro dei seguenti settori: Food&Beverage,
Farmaceutico Logistic Service Provider Retail. HA SORTITO I
SEGUENTI RISULTATI 25
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LA RIPARTIZIONE DEI COSTI LOGISTICI una ricerca della SDA
Bocconi/Accenture 2 Nelle operazioni logistiche prevalgono attivit
'fisiche' l'89% dei costi riguardano trasporto e magazzinaggio e
incidono sul fatturato dal 2% al 7% circa secondo i settori trend
che si prevede costante anche nel prossimo triennio. Il 78,43% dei
costi logistici nelle imprese oggetto dell'indagine originato da
attivit svolte da terzi, con la gran parte dell'outsourcing
assorbito da trasporti e magazzinaggi. 26
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Una ricerca della SDA Bocconi/Accenture 3 I dati raccolti
confermano che la tendenza all'esternaliz- zazione delle attivit
logistiche continua, seppure con tassi di crescita inferiori, con
particolare riferimento alla gestione dei magazzini. Si stima che
le operazioni di outsourcing dei magazzini crescano di circa il 10%
nel prossimo triennio. A seguito di queste operazioni, si pu
prevedere che la esternalizzazione della gestione dei magazzini nel
2014 superer il 75% del totale nei settori oggetto dell'inda- gine.
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Una ricerca della SDA Bocconi/Accenture 4 La distanza tra
domanda e offerta di servizi logistici la problematica principale
che emerge dalla ricerca SDA Bocconi/Accenture che conclude
affermando: la domanda delle aziende ancora fortemente concentrata
sui servizi tradizionali di trasporto e magazzino pertanto sulla
riduzione di costi, mentre l'offerta degli operatori logistici si
sta sforzando di proporre servizi di pianificazione a maggior
valore aggiunto e una maggiore personalizzazione a seconda dei
fabbisogni dei clienti La distanza tra domanda e offerta di servizi
logistici la problematica principale che emerge dalla ricerca SDA
Bocconi/Accenture che conclude affermando: la domanda delle aziende
ancora fortemente concentrata sui servizi tradizionali di trasporto
e magazzino pertanto sulla riduzione di costi, mentre l'offerta
degli operatori logistici si sta sforzando di proporre servizi di
pianificazione a maggior valore aggiunto e una maggiore
personalizzazione a seconda dei fabbisogni dei clienti 28
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Nota: grafici e tabelle sono stati tratti dal testo SISTEMI DI
LOGISTICA INTEGRATA DI E. Ottimo E R.Vona 29