Consorzio ABI LabCentro di Ricerca e Innovazione per la Banca
Lo Scenario ICT 2014: le due facce del processo di trasformazione della banca
Milano, 25 settembre 2014
Romano Stasi
Segretario Generale ABI Lab
ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca25/09/2014
Agenda
• Innovazione per una nuova banca: le priorità ICT delle banche italiane
• Verso un modello omnichannel
• Mobile e nuove logiche di relazione
• Evolvere il business con i big data
• La leva del cloud per innovare l’IT
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Per un cambiamento del genere occorre un coinvolgimento ampio: non solo tecnologia, naturalmente, ma marketing, organizzazione e processi, risorse umane, tutta la banca è coinvolta.
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Come eravamo, come saremo
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Altro
Principali iniziative con impatto sul modello distributivo
Come cambia la bancaEvoluzione del modello distributivo
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Sono in corso molte iniziative che stanno portando le banche a rivedere il proprio modo di
posizionarsi verso il mercato, sia cambiando i canali di dialogo e relazione con la clientela sia
disegnando nuove modalità di lavoro che possano accompagnare il nuovo modo di fare banca.
� La riprogettazione dei modelli di servizio per la clientela ha assunto notevole importanza per le banche italiane.
� Il 43%* delle banche attribuisce massima rilevanza all’attività di revisione del modello di servizio.
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Come cambia la bancaEvoluzione delle Operations
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Sono in corso molte iniziative che stanno portando le banche a rivedere il proprio modo di
posizionarsi verso il mercato, sia cambiando i canali di dialogo e relazione con la clientela sia
disegnando nuove modalità di lavoro che possano accompagnare il nuovo modo di fare banca.
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Progetti direvisione/semplificazione
organizzativa
Revisione dei contratti diesternalizzazione
Altro Accentramento di attivitàe potenziamento dellestrutture di back office
Esternalizzazione diattività operative
Principali iniziative con impatto sulle Operations
� Dematerializzazione
� Rivalutazione politiche di sourcing
� Attività rispetto alla circolare n. 263 di Banca d'Italia
� Razionalizzazione componenti del Gruppo
� Eliminazione back office di filiale
� Le banche stanno rivedendo la propria operatività con l’obiettivo di rendere i processi accentrabili, stabili e automatizzati.
� I progetti di revisione organizzativapresuppongono una crescente capacità di monitoraggio e misurazione delle performance di processo.
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Hardware Software Personaleinterno
Servizi ricevutida società
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Personaleesterno e servizi
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IT presso Componentebancaria e Societàstrumentale
IT presso Outsourcer
Coinvolgimento e partecipazione dei diversi attori al progetto di EA
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Centro di competenza
tecnico
Presidio trasversale di
Governance
“Architetture Federate”
Aumento dell’autorevolezza del Team Architetture
Valorizzazione competenze della Line
consolidamento di community operative tra profili di forte competenza e conoscenza
tecnica
Sviluppo Framework e modelli condivisi in azienda
Team Architetture:“Presidio e supporto ai progetti IT”
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Team Architetture:“cabina di regia”
Il TCO per modelli organizzativi e fattori
produttivi
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Nell’evoluzione dei modelli di servizio aspetti rilevanti dell’IT Governance
riguardano la gestione delle risorse IT e il controllo dei costi.
� Nell’evoluzione dell’IT Governanceun ruolo centrale è rivestito dalle Architetture che diventano sempre più una cabina di regia nei percorsi di cambiamento.
� Molte banche stanno sviluppando progettualità legate all’evoluzione e alla gestione dei sistemi informativi, agendo sia sul ripensamento dei propri modelli di IT sourcing sia sull’eventuale riconfigurazione delle proprie risorse IT interne.
Come cambia la bancaEvoluzione IT
� Lo sviluppo delle competenze favorisce l’evoluzione della fabbrica IT in ottica di vicinanza al business e orientamento ai servizi.
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Rinnovamento dello sportelloMiglioramento dell'assistenza on line
verso il cliente, anche in ottica 2.0
Identificazione da remoto del cliente per l'erogazione di nuovi servizi
Potenziamento e arricchimento dei canali per la clientela corporate
Contact center e Help DeskSelf service in filiale (totem, chioschi, ATM evoluti, etc.)
CRM e intercanalità(integrazione fra canali)
Altri progetti legati ai canali di contatto con la clientela
Iniziative di mobile banking / mobile payment
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Priorità di investimento
Le priorità ICT per il 2014
Iniziative di dematerializzazione
Automazione dei processi operativi
Reengineering dei processi / BPM
Iniziative di miglioramento della qualità(lean six sigma, qualità delle informazioni, etc.)
Miglioramento dell'impianto di monitoraggio e controllo dei processi
Iniziative sui back office
Applicazioni di collaboration e web 2.0 per i dipendenti
Altri progetti legati ai processi interni
Evoluzione in ottica Cloud computing(IaaS, SaaS, PaaS)
Potenziamento della 'fabbrica ICT'
Gestione dei Big Data
Business Intelligence e analytics
Revisione e semplificazione dei processi IT (ITIL, COBIT, etc.)
Modernizzazione delle infrastrutture tecnologiche
Sostituzione anche parziale dei core banking systems
Integrazione voce dati (VoIP, IP Telephony, etc.)
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Iniziative di Green ICT
Adeguamento PdL (sistema operativo, office automation, etc.)
Altri progetti di miglioramento/ adeguamento IT e TLC
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I trend del 2014Integrare i canali
Filiale
Mobile
PC
Telefono
Chat
L’integrazione multicanale si concretizza da un lato in una percezione sempre più sfumata
da parte del cliente dei diversi canali e dall’altro nell’opportunità di accompagnare il
cliente da un canale all’altro
80% Banche che offrono Mobile Site
45% Telefonate al Contact Center
provenienti da cellulare
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Banche che hanno concluso una vendita o fissato un appuntamento
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ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca25/09/2014
I trend del 2014Sviluppare i nuovi canali
Contact Center bancari con una chat nell’Area Clienti
62,5% Smartphone sul totale dei cellulari
88% Banche che offrono una App
di Mobile Banking
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Banche presenti su Facebook
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Le Banche si stanno rapidamente adeguando al profilo evoluto del cliente e alle sue nuove
esigenze, anche mediante progetti di co-creation
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ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca25/09/2014 ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 928/05/2014
Sviluppo del singoli canali
Integrazione e multicanalità
Consolidamento di una relazione intercanale seamless
Profilazione e costruzione di un’offerta tailored
OBIETTIVO:
� Fornire al al cliente canali alternativi su cui operare
� Sviluppare l’uso dei canali a distanza per le operazioni dispositive
OBIETTIVO:
� Integrare, dal punto di vista tecnologico e operativo, i diversi canali disponibili
� Creare sinergie tra diversi canali
OBIETTIVO:
� Riequilibrare il ruolo dei diversi canali nei percorsi di relazione
� Customer experienceintercanale«semless»
OBIETTIVO:
� Segmentare e differenziare l’offerta sui comportamenti
� Conoscere i clienti e creare modelli di relazione specifici
I trend del 2014Integrare i canali
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Per comprendere se e quanto si intenda puntare sullo sviluppo parallelo dei vari punti di contatto conil cliente è utile fare riferimento alle variazioni di investimento previste nel prossimo anno su tutti icanali a disposizione della banca.
Il 70% delle banche ha dichiarato come nel prossimo anno gli investimenti sul Mobile siano inaumento. Un punto di attenzione forte è il 30% di banche che definisce la variazione di investimento inforte aumento. Il Mobile è il canale sul quale le previsioni di investimento sono crescenti con maggiorfrequenza ma anche altri canali sono in fase di potenziamento. In particolare rimane molto fortel’attenzione sull’Internet Banking e, sebbene in misura minore, anche su Contact Center e ATM.
Le variazioni che ci saranno nel prossimo anno negli investimenti sui canali
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Problema tecnico
Il servizio lo richiedeva
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Spesso quando si parla di integrazione tra i canali si usa il termine «seamless», senza cucitura. Ècollegato a questo aspetto il prossimo focus in cui si pone l’attenzione sulla presenza di un «saltodi canale» ossia la possibilità di iniziare autonomamente una consultazione del conto o unaoperazione bancaria su un canale per poi concluderla su un altro.
Figura 5.3 – Utilizzo di diversi canali per terminar e le operazioni bancarie avviate sul Mobile: su qua le canale e per quale motivo (%)(909 intervistati utenti di Mobile Banking da Smartphone e Tablet)
Il 47% dei Mobile Banking User da Smartphone e Tablet non hai mai cambiato canale perconcludere un’operazione bancaria, mentre una quota piuttosto rilevante ha fatto uso di un canaledifferente, oltre al Mobile, per portare a termine una operazione. Il canale maggiormenteutilizzato in un secondo momento è l’Internet Banking da PC (59%), ma sono rilevanti ancheFiliale e Sportello Bancomat (rispettivamente citati dagli utenti nel 21% e 18% dei casi).
Canale utilizzato dopo il Mobile Motivazioni del «salto»
L’integrazione dei canaliMobile: dove si è arrivati e perchè
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Livello di copertura delle piattaforme tecnologiche per offrire servizi Mobile Banking
Per Mobile Site e App il trend è sempre in crescita da tre anni.
Le App che sono passate dal 55% nel 2011 al 96% nel 2013.
L’SMS rimane una soluzione adottata da quasi tutte le banche per funzionalità legate agli alert.
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commerciali convenzionati
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Giochi che inducono il
cliente a comprendere e
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servizi bancari
Informazioni turistiche (tour
virtuale di musei ed
esposizioni, cambio valuta,
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Iniziative di beneficenza
Informazioni su case in
affitto e in vendita
Condivisioni di documenti
con
professionisti/consulenti (ad
es. commercialisti)
Informazioni su normative e
scadenze tributarie
(scadenze tributarie)
Servizi di sensibilizzazione
su tematiche ambientali
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Servizi di Loyalty
Accantonamento cifre per
risparmio
Pagamento bollette di luce,
gas e telefono
Servizi per sconti e coupon
acquisti
Pagamento bollettini
canone RAI
Acquisto di servizi per i
viaggi e le vacanze
(alberghi, parchi
divertimento, ecc.)
Acquisto biglietti per
eventi (concerti, teatro,
cinema, sport, ecc.)
Pagamento multe
Pagamento parcheggi
Acquisto biglietti mezzi di
trasporto
Autenticazione per
accedere a servizi della PA
(es. rinnovo permessi)
Crowdfunding (equity e
reward) per attività
imprenditoriali
Donazioni
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Miglioramento dellasoddisfazione del cliente
Aumento livello di servizio2
Miglioramento dell'immagine edella visibilità
Aumento nell'utilizzo di servizidi banking o trading
Allineamento al trend dimercato
Fidelizzazione cliente
Risposta alle/ad una specificarichiesta dei clienti
Raggiungere un diverso targetdi utenti
Spostamento di attività a pocovalore aggiunto da canali più
costosi
Acquisizione di nuovi clienti
Prevenzione frodi
Riduzione tasso di abbandono
Direct Marketing
Offrire servizi pre-login
Favorire operazioni dicross/up selling
Possibilità di fare attività diMarketing intelligence
Possibilità di riceverefeedback dagli utenti eraccogliere informazioni…
Ricavi monetari specifici delcanale Mobile (servizi
premium)
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Cloud Strategy – Cloud roadmap
Molte banche stanno avviando iniziative di evoluzione delle infrastrutture ITverso logiche cloud, attraverso approcci più o meno graduali e strutturati.
Virtualizzazione dei serverVirtualizzazione distribuita(Grid computing)
Consolidamento, Standardizzazione e
semplificazione
Cloud computingEnvironment
� Interventi organizzativi per avere una struttura snella e flessibile;
� Revisione di competenze, ruoli e professionalità in funzione dei nuovi requisiti;
� Adozione di modelli di governance e di process automation standardizzati;
� Standardizzazione e regole interne nell’ambito dello sviluppo;
� Confronto con le principali linee guida per la gestione dei servizi (ITIL,ISO27000,COBIT).
I percorsi di crescita attualmente in essere presso le banche italiane: alcuni punti chiave:
ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca
Progressivo orientamento a servizi
Evoluzione organizzativa, operativa e nei modelli di IT Sourcing
Evoluzione nei modelli di Governance e di Enterprise Architecture
10/07/2014
ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca25/09/2014
Aspettative più frequenti:
� Riduzione dei costi
� modalità di interazione con i clienti / fornitori
� riduzione del “Time To Market”
Le maggiori aspettative dei risparmi indotti dall’adozione di modelli cloud si assestano su valori compresi fra il 5 e il 15 %
Secondo le vostre aspettative quanto potrebbero venir ridotti i costi IT e non IT con l’introduzione del Cloud?
Quale delle seguenti risposte descrive meglio l'impatto del Cloud sul vostro modello di business?
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Aspettative e potenziali impatti
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ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca25/09/2014
Cloud Computing: un modello di ragionamentoNel l’ambito del percorso di approfondimento è stato condiviso un modello di ragionamento, frutto dell’osservazione di
alcune tra le principali iniziative realizzate nel contesto bancario, evidenziando gli aspetti implementativi comuni e i
principali punti di attenzione.
Il fine ultimo è formalizzare un quadro metodologico sulla tematica realizzando una roadmap condivisa che possa
essere utilizzata dalle banche nell’implementazione di approcci cloud al loro interno.
CLOUD IMPLEMENTATION: PRIVATE CLOUD IMPLEMENTATION: PUBLIC
GESTIONE DEGLI ACCORDI E DEI RAPPORTI CON IL FORNITORE
ARCHITETTURA DEI SERVIZI DI PRIVATE CLOUD
GOVERNO DEL MODELLO DI PRIVATE CLOUD
SICUREZZA DELLE INFORMAZIONI E TUTELA DEI DATI
SOURCING E DELIVERY DELLE RISORSE IT IN UN CONTESTO DI
PUBLIC CLOUD
ACCESSIBILITÀ E QUALITÀ DEI SERVIZI
CLOUD STRATEGY
IMPATTI ORGANIZZATIVI E
CHANGE MANAGEMENT
AMBITI DI INTERVENTO “READY
FOR CLOUD”
CLOUD ROADMAPVISIONE AZIENDALE
INTEGRAZIONE E MONITORAGGIO DEI
SERVIZI CLOUD
Service Infrastructure
ServiceQuality & Security
ServiceGovernance
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ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca25/09/201410/07/2014 ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 18
Gestione carte
Servizi accessori
Credito estero
Finanza estero
Pagamenti estero
Anagrafe
Strutture Organizzative
Gerarchie Funzionali
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Business Intelligence e Data Mining
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BPM
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Fidi e Garanzie
CREDITOCredito anomaloCredito conto terzi FINANZA
SERVIZI APPLICATIVI COMUNI APPLICAZIONI INFRASTRUTTURALI OPERATIONS SUPPORTO ACCESSO
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Banca Telefonica
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Altri canali innovativi
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Controllo di gestione
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Audit e Compliance ICT Governance
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Procurement
Fiscalità
Affari Generali e legali
Ciclo Attivo e Passivo Immobili, Infrastrutt. e Logistica
Comunicazione interna/esterna
Personale
Gest. Operativa Rischi
Gest. Relazione Clienti
Conti Correnti
Libretti
SISTEMI DI PAGAMENTO
Esigenze di customizzazione (standardizzazione – correlazione con altri componenti)
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Cloud Strategy – Cloud ReadinessLa readiness degli ambiti applicativi
ABI Lab – Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca25/09/2014
• Dalla multicanalità al concetto di banca omnichannel: dalla filiale al mobile, passando per l’ATM e il Contact Center e tornando a una versione rivista delle agenzie, l’obiettivo è mantenere una relazione con il cliente attraverso tutti i canali di comunicazione utilizzati, rispondendo alle più diverse esigenze e necessità della clientela.
• Integrazione delle Operations a supporto dei canali digitali: attraverso numerose iniziative di dematerializzazione e digitalizzazione, l’attenzione del settore bancario è rivolta alla revisione della propria operatività automatizzando i propri processi.
• Il ruolo dell’IT come leva di cambiamento: una governance più stretta tra business e Information Technology, evidenziata anche dalla Circolare 263, permette di evolvere l’infrastruttura IT con flessibilità e innovazione, permettendo quindi una maggiore focalizzazione sui grandi progetti business.
Conclusioni
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