L’organizzazione

Empoli, 26 maggio 20101

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L’azienda

• un gruppo di persone unite dal raggiungimento di un fine comune, animate da fini istituzionali, economici e non economici.

• Le persone partecipano offrendo un contributo e per ottenere una remunerazione, espressa non solo in termini economici.

• le aziende (o imprese) possono essere pubbliche, quando gli azionisti (conferenti capitale di rischio) sono lo stato o sue emanazioni

• le aziende pubbliche possono essere di produzione, di erogazione, composte (sia di produzione che di erogazione)

• nel settore sanitario pubblico ci sono diversi tipi di aziende pubbliche. tra quelle composte, ci sono le aziende ospedaliere e le aziende sanitarie

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Struttura dell’azienda e ambiente

CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE

• Sistemi di prodotto

• Dim. Capacità produttiva• Estensione verticale e interfunzionale• Estensione orizzontale• Ruoli della gestione caratteristica,

finanziaria, assicurativa, patrimoniale, tributaria

ORGANISMO PERSONALE

•Dimensioni e articolazione•Variabili individuali: valori,

bisogni, conoscenze, capacità•Variabili sociali: cultura,

identificazione, clima organizzativo,

PATRIMONIO•Competenze distintive•Patrimonio commerciale•Assetto tecnico•Localizzazione territoriale

ASSETTO ORGANIZZATIVO

• Struttura organizzativa e distribuzione del potere

• Sistemi operativi• Sistemi di rilevazione e di

informazione

ASSETTO ISTITUZIONALE• Configurazione generale delle relazioni con le

varie classi di portatori di interessi• Distribuzione dei diritti di proprietà; la forma

giuridica• aggregati interaziendali• Strutture di governo aziendali e interaziendali

L’AMBIENTE

L’AZIENDA

coerenza interna

coerenza esterna

Fonte: Airoldi, Brunetti, Coda, Corso di Economia Aziendale.

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Organizzazione come parte dell’azienda

L’assetto organizzativo è una componente dell’azienda -riferibile a diversi istituti: imprese, amministrazioni pubbliche, non profit...

organismopersonale

patrimonio

assettoorganiz-zativo

assettotecnico

combi-nazioneeconomica

ASSETTO ISTITUZIONALE

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Variabili organizzative1. Struttura organizzativa:

– Macrostruttura– Struttura delle singole unità organizzative

2. Distribuzione dell’autorità

3. Sistemi operativi:– Pianificazione strategica– Programmazione e Controllo– Gestione del personale– Informativi

Struttura organizzativa

“Configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degliinsiemi di compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno di taliorgani”

•Processo di progettazione:– Insieme complessivo dei compiti– Criterio di divisione del lavoro– Gerarchia– Posizioni e mansioni

•Formale/esplicito: Organigramma e mansionari•4 tipi di base e 2 varianti:

– Elementare: direzione e governo economico coincidono, non ci sonodirezioni di funzione– Funzionale (pura o mista)– Divisionale (pura o mista)– A matrice

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Le variabili che determinano i caratteri di un’organizzazione

• Variabili istituzionali: il quadro normativo in primo luogo

• Variabili ambientali/di contesto: socioeconomiche, tecniche, territoriali, culturali, storiche/livelli di sviluppo,….

• Variabili organizzative: processi, obiettivi, responsabilità, sistemi, competenze

• Variabili culturali (interne): gli aspetti che danno senso e significato a tutti gli appartenenti, i criteri di successo, l’identità, i valori/principi….

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L’organizzazione sanitaria deve tenere conto di variabili…

ISTITUZIONALI/

NORMATIVE

Evoluzione delle normative nazionali e regionali

Interlocutori istituzionali (EE.LL…)

Legisl. Appalti

Norme Pubblico Impiego

….

DI CONTESTO Progresso tecnologico/scientifico (ICT e organizzazione,

strumentazioni mediche, ricerca scientifica…)

Bilancio pubblico ed entità dei finanziamenti

Cooperazione/competizione infra regionale

Aumento della disponibilità e circolazione delle

informazioni (URP, Carta Servizi, Internet,ecc.)

……

DI MERCATO Evoluzione della domanda: si riduce l’asimmetria

informativa, aumenta la possibilità di scelta…

Caratteristiche del territorio di riferimento (l’Azienda

Sanitaria è una struttura tipicamente territoriale):

epidemiologiche, sociali; presenza di altri “erogatori” ….

Competitività interregionale

Invecchiamento della popolazione

…

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L’organizzazione sanitaria deve tenere conto di variabili (segue) …

ORGANIZZATIVE Autonomia aziendale e responsabilità

organizzative

Servizi “di contatto” basati sulla

relazione (con il paziente, con altri

gruppi professionali, con i pari)

Responsabilizzazione diretta, autonoma

e personale

…

CULTURALI Tipiche dei gruppi professionali di

appartenenza

Valore della relazione con il paziente e

importanza della figura del “cliente”

….

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Un modo di vedere l’organizzazione: l’iceberg

HARD: FORMALE,RAZIONALE, VISIBILE

SOFT: INFORMALE,EMOTIVA,SOMMERSA

STRUTTURA

E POSIZIONI

PRODOTTI

IMPIANTIMERCATI

RISORSE FINANZIARIE

MECCANISMI OPERATIVI

ATTEGGIAMENTI IDEOLOGIA

SENTIMENTI

NORME DI GRUPPO

IDENTITA’

IMMAGINE

IDENTIFICAZIONE

CLIMA

RUOLI

SERVIZI

TECNOLOGIE

COMUNICAZIONE

(es.PROPENS. AlCAMBIAMENTO)

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Componenti dell’iceberg e complessità dell’organizzazione

Strutture

Tecnologie

Persone

Procedure

CompetenzeComportamenti

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Focus sulla parte “emersa”

Parte esplicita

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Strutture organizzativeLa struttura organizzativa stabilisce:

1. L’ASSEGNAZIONE DELLE FUNZIONI

2. LA DIVISIONE DEL LAVORO

3. LE RELAZIONI TRA UNITÀ ORGANIZZATIVE

in base a precisi

CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO E DIFFERENZIAZIONE

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Strutture organizzative• tipologie di strutture organizzative:

– funzionale

– divisionale

– a matrice

– per progetti

– …..

– …..

• Ogni tipologia presenta vantaggi e limiti rispetto ai diversi contesti in cui opera

• La definizione della struttura è un fattore strategico per l’organizzazione e deve essere coerente con le finalità complessive

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Lo strumento più diffuso per rappresentare le strutture organizzative: l’organigramma

ORGANIGRAMMA

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Rappresentazione tramite organigramma di una struttura gerarchico -funzionale

posizione

unità organizzativa

relazioni di

dipendenza

staff

line

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Meccanismi di coordinamento

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Modelli di configurazione organizzativa

Funzionale: per fase di processo

Direttore Generale

Ricerca & Sviluppo Produzione VenditaVendita

Logistica

Direttore Generale

Dipartimento

Emergenza e

Urgenza

Dipartimento

ChiurgicoVendita

Dipartimento

Diagnostico

Staff

Programmazione

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Struttura funzionale

• Raggruppamento delle attività per funzioni (processi di lavoro, fasi, competenze)

• Configurazione del comando di tipo gerarchico/ piramidale, con accentramento di poteri e responsabilità

• Vantaggi: univocità di comando e coordinamento forte a livello di singola area funzionale, sviluppo e salvaguardia delle specializzazioni…

• Svantaggi: segmentazione degli obiettivi e scarsa attenzione al risultato complessivo; possibili rivalità tra funzioni…

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Divisionale

Modelli di configurazione organizzativa

Direttore

Generale

Area Nord Area SudArea

altri territori

Prevenzione Salute Mentale SERTPrevenzione Salute Mentale SERT

PrevenzioneSalute Mentale SERT

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Struttura divisionale

• Complesso di entità (quasi) autonome riunite da una struttura direzionale centrale

• La “Divisione” comprende e replica le diverse funzioni aziendali, ma ogni divisione può avere una propria organizzazione

• Catena del comando distribuita ma con forte potere della linea intermedia

• Criterio dominante per la strutturazione: il mercato

• Vantaggi: flessibilità e modularità; interazione tra le specializzazioni; visione complessiva degli obiettivi

• Svantaggi: costi elevati d’impiego delle risorse; possibili dinamiche di concorrenza distruttiva tra Divisioni…

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Matriciale

Modelli di configurazione organizzativa

Dipartimento Emergenza e Urgenza

Dipartimento Chirurgico

Responsabile Paziente Diabetico

Responsabile Paziente Oncologico

Dipartimento Territorio

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Struttura a matrice - esempioAmministrazione Comunale Reggio Emilia

DirettoreGenerale

Gestione Bilancio

Personale e organizzazione

AffariGenerali

Pianificazione strategica

Servizi alla città

Servizi allapersona

Ingegneria e Infrastrutture

Sistemi informativi

Comunicazionee Marketing

ProgrammazioneFinanziaria

Poltiche Citta solidale

PoliticheCittà sostenibile

Politiche Città dellosviluppo

-Servizi ai cittadini-Sportello imprese-Sportello edilizia- Polizia municipale

-Qualità urbana-Progettazione urbanistica-Decentramento

-Servizi sociali-Istituzioni Culturali -Scuola e sport- Coordinamento asili e nidi

- Ingegneria - Manutenzione - Gestione progetti

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Struttura matriciale

• Doppia responsabilità: si intrecciano responsabilitàgerarchico/funzionali e di progetto/politica/processo

• L’adattamento reciproco è il principale meccanismo di coordinamento

• Vantaggi: adattabilità ad ambienti dinamici; focalizzazione sugli obiettivi prioritari; attenzione agli obiettivi complessivi

• Svantaggi: rischi di conflittualità tra ruoli di responsabilità

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Struttura per progetti

Dipartimento

Territorio

Progetto

Maternità

Donne

Struttura

permanente

Progetto

Vaccinazioni

Facoltative

Team Sociale

Team

Assistenza

domicialiare

Team

Assistenza

sanitaria

Valutazione

domanda

Gestione inviti

/solleciti

Erogazione servizio

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Struttura per Progetti

• La struttura deve rispondere ai criteri di temporaneita’, multidisciplinarieta’, unicita’, circoscrizione di obiettivi e compiti specifici

• Importanza fondamentale della leadershippersonale più che del potere gerarchico

• Il Project leader costituisce il /i gruppo/i di lavoro

• Vantaggi: flessibilità, orientamento al risultato, reversibilità

• Svantaggi: rischio di focalizzazione sul singolo obiettivo; rischio di personalizzazione della gestione; rischio di debolezza del commitment…

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Evoluzione organizzativa nelle strutture sanitarie

Si va verso

• Superamento della centralizzazione

• Orientamento verso strutture a rete

• “Orizzontalizzazione” e responsabilizzazione delle posizioni direttive intermedie

Perché

C’è l’esigenza di ridurre la distanza tra momento organizzativo/operativo e momento decisionale

L’elevato livello professionale del nucleo operativo richiede l’ottimizzazione delle soluzioni manageriali e di coordinamento

La flessibilità è vitale, dato che i risultati dipendono non tanto dalle singole prestazioni bensì da come sono coordinate tra loro

L’innovazione tecnologica è un fattore di cambiamento e di competitività decisivo

La soluzione organizzativa del Dipartimento vuole essere una risposta

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Modelli organizzativi del Dipartimento • E’ strutturato per uno (o più) dei seguenti criteri

- ambito territoriale- tipologia di servizio (es. diagnostica clinica…)- tipologia pazienti (es. diagnosi, ricovero, day hospital oncologia)- funzione (es. programmazione)

• Può assumere diverse configurazioni organizzative:

• Funzionale: a scopo di coord.to, condivisione obiettivi e programmi, area di “raccordo”

Es. un’attività di medicina tra più presidi della stessa Azienda (pediatria, geriatria, interna…; le responsabilità gestionali sono assegnate all’unità di presidio, con autonomia di budget)

• Divisionale (o “gestionale”): elemento rilevante è il livello di autonomia; il budget è definito a livello di Dip.to e “ribaltato” sulle U. O.

Es. il Dip.to della Prevenzione è di tipo gestionale/divisionale (un’”azienda nell’azienda”)

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Il Dipartimento nelle esperienze italiane

• livello di attuazione :•graduale sviluppo di una formale definizione dei dipartimenti,

velocizzata dalla adozione degli atti aziendali •attuazione reale con molti ritardi•dipartimentalizzazione solo “sulla carta”•dilemma della “matrice” (intreccio di responsabilità)

• tipologia dei dipartimenti costituiti:• funzionali di coordinamento, senza condivisione di spazi fisici e

risorse• monofunzionali – interpresidi - interfunzionali - interaziendali

• funzionali con solo scopi scientifici e di ricerca• gestionali, che governano gerarchicamente i fattori produttivi (es.

Prevenzione)• gestionali strutturali, caratterizzati dalla contiguità spaziale delle

UU.OO. accorpate

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Il dipartimento nelle organizzazioni sanitarie: principali elementi di problematicità riscontrati

• complessità organizzativa tipica delle attività sanitarie prevalenza di organizzazioni matriciali con relativa difficoltà attuativa (incertezza)

• livello di autonomia decisionale/legittimazione (accentramento/decentramento)

• potere gestionale/manageriale (negoziazione budget-utilizzo risorse)

• competenze manageriali dei direttori di DPT /cultura organizzativa

• rapporto tra poteri “professionali” e funzioni “manageriali”

• relazioni con altri DAI

• livello di regolamentazione

• ……..

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Variabili organizzative1. Struttura organizzativa:

– Macrostruttura– Struttura delle singole unità organizzative

2. Distribuzione dell’autorità

3. Sistemi operativi:– Pianificazione strategica– Programmazione e Controllo– Gestione del personale– Informativi

La progettazione delle mansioni

• Riguarda i CONTENUTI di lavoro affidati alle diverse posizioni comprese nelle unità organizzative previste dalla struttura.

- Sono collegati alla gestione del personale,

- Producono effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività

• La mansione (job) è un insieme di compiti che saturano il tempo di lavoro della persona e che possono essere aggregati insieme rispetto a:

• Competenze

• Tecnologia

• Stato e tempo di erogazione

Progettazione delle Mansioni: approccio Classico

Mansione

ROUTINARIAMansione

SPECIALISTICA

Mansione di

SUPERVISIONE

Mansione di

RESPONSABILITA’

Bassa DISCREZIONALITA’ Alta

Alta

SPECIALIZ-ZAZIONE

Bassa

Progettare e motivare le persone in un’azienda

- Rotazione dei compiti,

- Allargamento dei compiti,

- Arricchimento dei compiti.

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Posizione e ruoloRUOLO:

• e’ definito in termini di contributo atteso rispetto al processo

• lascia spazio all’interpretazione della persona

• lascia significativi margini di discrezionalita’

• e’ dinamico

• accentua la rilevanza delle capacita’ e dei comportamenti

• esistono margini di sovrapposizione tra i ruoli

POSIZIONE: • e’ definita dall’organizzazione e dalla struttura

• prescinde da chi la ricopre

• e’ definita in termini di compiti e responsabilita’

• è prescrittiva

• e’ statica: si modifica una tantum in seguito ad iniziative formalizzate di ridefinizione

• pone l’enfasi sulle conoscenze (dal momento che i comportamenti sono proceduralizzati)

• i confini tra le posizioni sono nettamente separati

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Il ruolo

Il ruolo e' l'unita' base di tutti i sistemi organizzativi, e in particolare di quelli che si fondano sul contributo delle persone

Il ruolo è un elemento “implicito” dell’organizzazione, perché non codificato né formalizzato da regole e definizioni univoche

Il ruolo mette in relazione compiti e attività assegnati all’individuo (mansioni e professionalita') – con gli obiettivi

– con il contesto

– con le altre funzioni

– con il sistema sociale nel suo complesso

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L'interazione di ruolo

Con:

• il superiore diretto

• le funzioni collaterali

• i ruoli interagenti

• i clienti (gli utenti)

il rapporto tra ruoli non e' dato solo da come il ruolo interagisce con gli altri attori ma anche dalle attese di questi ultimi nei confronti del ruolo stesso

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Cambia il contesto:lo spostamento dei riferimenti per il successo

organizzativo

Vecchi fattori di successo

§ dimensione

§ chiarezza dei ruoli

§ specializzazione

§ controlloNuovi fattori di successo

§ velocità

§ flessibilità

§ innovazione

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Decisioni solo al vertice

Principali linee di cambiamento

Decisioni distribuite

Informazione accentrata al vertice Informazione diffusa e condivisa

Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base

Competenze diffuse

Ricompense basate sulla posizione

Ricompense basate sui risultati (interpretazione del proprio ruolo)