Marzo 2007 A cura di Manuela De Carlo - isicult.it filecoordinato dalla Professoressa Manuela De...

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Competitività della destinazione Milano

Secondo rapporto

Marzo 2007

A cura di Manuela De Carlo

Contributi di Silvia Canali, Francesca d’Angella, Manuela De Carlo, Giuliana Geronimo,

Rossella Mazzola, Ruggero Sainaghi, Rosa Smurra

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Introduzione1. La competitività della destinazione Milano

1.1 Obiettivi della ricerca1.2 Aree di indagine e le variabili analizzate1.3 Fonti1.4 Struttura del rapporto e metodologia

2. Il posizionamento di Milano rispetto alle grandi destinazioniconcorrenti in Europa

2.1 Introduzione2.2 Analisi della domanda2.3 Analisi dell’offerta2.4 Risultati competitivi2.5 Osservazioni conclusive

3. Il segmento fieristico3.1 Introduzione3.2 Milano nel segmento fieristico europeo3.3 Milano nel segmento fieristico italiano3.4 Il portafoglio di Fiera Milano 3.5 L’impatto delle fiere sulle performance della destinazione3.6 La strategia di Fiera Milano3.7 Osservazioni conclusive

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4. Il segmento congressuale4.1 Introduzione e nota metodologica4.2 Il segmento congressuale in Italia4.3 Il potenziale di sviluppo del segmento congressuale a Milano4.4 Milano rispetto alle grandi destinazioni congressuali europee

4.4.1 Il portafoglio congressi di FMC4.4.2 L’offerta di servizi congressuali a Milano- Sistema dei trasporti- Strutture congressuali- Prezzi dei servizi4.4.3 Il posizionamento attuale

4.5 La gestione strategica del segmento congressuale nei casi benchmark

4.6 Osservazioni conclusive

5. Il segmento culturale5.1 Introduzione e nota metodologica5.2 Risultati emersi dall’analisi e nuove proposte5.3 Aggiornamento del confronto tra patrimonio censito e comunicato5.4 La Milano dell’Ottocento5.5 La Milano dei secoli XX e XXI5.6 Osservazioni conclusive5.7 Nuove prospettive: le tecnologie Web-Gis

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6. Le performance del settore alberghiero6.1 Introduzione e nota metodologica6.2 Analisi del fatturato e costo del personale6.3 Evoluzione degli investimenti6.4 Evoluzione delle ristrutturazioni6.5 Evoluzione del fatturato6.6 Segmenti, canali e stagionalità6.7 Analisi dei margini e della redditività6.8 Osservazioni conclusive

7. Indicazioni dai casi internazionali7.1 Introduzione7.2 Le strutture e i meccanismi di governo7.3 I modelli di gestione 7.4 I processi di sviluppo e gestione dei prodotti di destinazione7.5 I processi di comunicazione e promozione

8. Conclusioni

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Introduzione

Fondazione IULM per CCIAA Milano

Nel 2005 la Camera di Commercio di Milano ha affidato al gruppo di ricerca sul turismo dell’UniversitàIULM coordinato dalla Professoressa Manuela De Carlo, la realizzazione di un progetto volto a valutare la competitivitàdi Milano nel settore turistico attraverso la costruzione di un sistema di indicatori utili per valutare i risultati delle principali aree di attività turistica della città e le priorità di intervento per lo sviluppo turistico della destinazione.La richiesta di uno studio di questo tipo era motivata dalla rilevanza dell’attività turistica nel tessuto economico della città e dalla convinzione che essa possa rappresentare un importante driver di sviluppo e di internazionalizzazione della città, come documentato dall’esperienza di numerose destinazioni europee che negli ultimi anni hanno realizzato interessanti processi di sviluppo, guidati da piani strategici in cui il settore turistico era sempre identificato come una delle aree prioritarie di intervento (ad esempio Londra, Barcellona, Madrid, Berlino, Monaco, Dublino, Praga, Birmingham, Manchester, Vienna, Lione, Roma).La ricerca si è focalizzata su tre aree di attività turistica della città (fieristica, congressuale e culturale) e su un settore trasversale e centrale nel sistema di offerta turistica della città, quello alberghiero, valutando, attraverso un sistema di indicatori, le performance della destinazione e la loro evoluzione.Il profilo di Milano emerso dalla ricerca è stato quello di una destinazione caratterizzata da un grande potenziale di sviluppo ma fortemente condizionata da alcuni limiti legati ad un posizionamento “fiera-centrico”, ad un patrimonio di attrattive e di risorse culturali solo in parte valorizzato, all’assenza di politiche incoming, ad una forte resistenza al cambiamento e all’assenza di ruoli forti di coordinamento e di gestione sovraordinata.

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Introduzione


La ricerca ha realizzato tre obiettivi principali. In primo luogo ha offerto alle istituzioni responsabili dello sviluppo turistico della città e alle imprese del sistema del turismo una base oggettiva su cui avviare una discussione, al fine di individuare obiettivi di sviluppo della destinazione condivisi e azioni per realizzarli.In secondo luogo ha consentito di costruire un sistema di indicatori per la valutazione delle performance della destinazione e di attivare i meccanismi di raccolta delle informazioni necessari a misurarli, anche attraverso il coinvolgimento di numerose imprese e istituzioni della destinazione.Infine, il processo di costruzione e misurazione del sistema di controllo delle performance della destinazione si èbasato su un confronto con alcune delle maggiori imprese e istituzioni del sistema del turismo della città che, oltre ad aiutare la progettazione del sistema, ha anche favorito la condivisione dei risultati ottenuti.Nel 2006 la Camera di Commercio ha deciso di commissionare una seconda ricerca, i cui risultati sono presentati in questo rapporto, volta ad ampliare il sistema di valutazione delle performance della destinazione, aggiornare la misurazione degli indicatori e individuare possibili azioni per superare i limiti del posizionamento attuale, anche attraverso lo studio di esperienze internazionali di successo.Rispetto alla prima ricerca si è ampliato il sistema di valutazione attraverso l’inserimento di nuovi e più significativi indicatori di performance, coerentemente con le criticità evidenziate nel primo rapporto, si è migliorata la rappresentatività del campione per l’analisi delle performance del settore alberghiero, si sono approfondite le analisi relative al confronto tra Milano e le maggiori destinazioni concorrenti in Europa, si sono attivate relazioni con fonti istituzionali e banche dati europee che faciliteranno l’aggiornamento del valore degli indicatori nel tempo e la loro comparabilità internazionale. Questo ha consentito di porre le basi per la realizzazione di un Osservatorio sulla competitività di Milano nel turismo che possa supportare una gestione strategica della destinazione in grado di superare il gap competitivo che oggi separa Milano dalle grandi destinazioni leader nel mercato turistico a livello europeo e mondiale.

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Il gruppo di ricerca, coordinato da Manuela De Carlo, è composto da:

Manuela De Carlo, Ruggero Sainaghi, Rosa Smurra, Silvia Canali, Francesca d’Angella, Giuliana Geronimo, Rossella Mazzola, Antonella Audisio.

Il rapporto è frutto del lavoro congiunto del gruppo di ricerca.

In particolare:- il capitolo 1 è stato scritto da Manuela de Carlo- il capitolo 2 è stato scritto da Manuela de Carlo e Silvia Canali- i capitoli 3 e 4 sono stati scritti da Manuela de Carlo e Francesca d’Angella- il capitolo 5 è stato scritto da Rosa Smurra, Giuliana Geronimo e Rossella Mazzola- il capitolo 6 è stato scritto da Ruggero Sainaghi e Silvia Canali- il capitolo 7 è stato scritto da Manuela De Carlo, Silvia Canali e Francesca d’Angella- il capitolo 8 è stato scritto da Manuela de Carlo.

I casi Barcellona, Vienna e Berlino sono stati scritti da Silvia Canali e Francesca d’Angella Il caso Roma è stato scritto da Antonella Audisio

Introduzione


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1.1 Obiettivi della ricerca1.2 Aree di indagine e indicatori di performance1.3 Fonti1.4 Struttura del rapporto e metodologia

1. La competitività della destinazione Milano


9Fondazione IULM per CCIAA Milano

1.1 Obiettivi della ricerca

Gli obiettivi della ricerca possono essere sintetizzati come segue:

� analizzare la competitività della destinazione Milano nel settore turistico anche attraverso confronti con altre grandi città italiane ed europee

�costruire un sistema di indicatori per monitorare le performance di specifiche aree di attivitàturistica della città (fieristica, congressuale, leisure/culturale) e specifici tipi di imprese (alberghiero)

� porre le basi per un sistema di controllo strategico della destinazioneutile per:- creare una base di confronto oggettiva sulla base della quale formulare una strategia di

sviluppo turistico della città- verificare il raggiungimento degli obiettivi strategici della destinazione ed individuare

le aree critiche di intervento e le azioni correttive necessarie- supportare le decisioni degli operatori turistici della città, di altri attori interessati alla

destinazione (investitori, organizzatori di grandi eventi e così via) e dei soggetti che hanno la responsabilità dello sviluppo turistico della destinazione

� analizzare i processi di sviluppo di quattro grandi destinazioni europee che hanno fatto del turismo uno dei settori trainanti per il loro sviluppo (Barcellona, Berlino, Vienna, Roma), al fine di individuare best practicesinteressanti per Milano


1.2 Aree di indagine e indicatori di performance

1. Analisi del posizionamento e delle performance di Milano rispetto ad un campione di grandi destinazioni italiane ed europee concorrenti

2. Valutazione delle performance e del posizionamento di Milano in specifiche aree di attività turistica della città

4. Analisi di benchmark (Roma, Barcellona, Berlino, Vienna)

Identificazione delle aree critiche da approfondire

Segmento fieristicoLimiti del

posizionamento attuale e aree prioritarie di

intervento

Best practices da valutare

FASI OUTPUT

Segmento congressuale Segmento culturale

3. Valutazione dell’impatto del posizionamento attuale sulle performance degli alberghi

Le fasi della ricerca possono essere sintetizzate come segue:

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Caratteristiche della domanda di destinazione:

�Presenze totali�Presenze alberghiere�Presenze extra-alberghiere�Presenze per nazionalità�Presenze per categoria di struttura alberghiera

�Permanenza media�Permanenza media italiani �Permanenza media stranieri per nazionalità

�Spesa media�Spesa media per nazionalità


Caratteristiche dell’offerta di destinazione:

�Posti letto o camere totali�Posti letto o camere alberghi�Posti letto o camere strutture extra-alberghiere�Posti letto o camere alberghi per categoria

�Numero alberghi per categoria�Dimensione media alberghi (in numero di camere)


Gli indicatori di performance sulla base dei quali è stata condotta l’analisi della competitività della destinazione sono riportati di seguito.I diversi indicatori sono stati utilizzati per misurare l’evoluzione delle performance di Milano nel tempo e per confrontare le performance di Milano con quelle di un campione di grandi destinazioni concorrenti nelle specifiche aree di attività analizzate.

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Segmento fieristico:�Mq venduti�Mq venduti per fiere internazionali�Mq disponibili�Indice di rotazione (mq venduti/mq disponibili)�n. visitatori�%visitatori internazionali�% visitatori professionali�n. visitatori/fiera�n. visitatori/mq�n. espositori�%espositori internazionali�n. espositori/fiera�%fiere B2B o B2C�% fiere annuali, % biennali, % pluriennali


Segmento congressuale:�Posizionamento ICCA�Roomnight vendute per eventi congressuali�Giro d’affari per congressi venduti per anno da FMC�Giro d’affari per congressi in portafoglio venduti per anno da FMC�Numero di eventi realizzati in bassa stagione/numero di eventi realizzati totali �Numero di eventi programmati in bassa stagione/numero di eventi acquisiti in portafoglio�Numero di eventi internazionali/numero di eventi realizzati�Mix di eventi in portafoglio per dimensione

Segmento culturale:�Frequenza beni storico-artitici nei materiali promo-informativi (per tipi di risorse, per epoche storiche)�Patrimonio censito/patrimonio rilevato (per tipi di risorse, per epoche storiche, per zone)


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Segmento alberghiero:�Camere vendute (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Camere vendute per canale (diretto, rete di prenotazione, internet, agenzie, tour operator, altro)�Camere vendute per segmento di clientela (business, fieristico, congressuale, leisure individuale, leisure gruppi, altri segmenti)

�Fatturato servizi per camera medio giornaliero (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Fatturato per albergo (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)

�Costi operativi per fatturato (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Costi operativi per camera (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Costi del personale per camera (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Numero di dipendenti per per camera (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)

�Primo margine per fatturato (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Primo margine per camera (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Secondo margine per fatturato (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Secondo margine per camera (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Terzo margine per fatturato (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Terzo margine per camera (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)

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Segmento alberghiero:

�Investimenti per camera (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Investimenti per fatturato (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�% camere ristrutturate (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�% camere ristrutturate (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)

�Occupazione mensile�Occupazione annuale (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)

�Tasso di rotazione medio del capitale investito (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�ROA medio (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)

�Oneri finanziari sul fatturato (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)�Rapporto di indebitamento (per stelle, dimensione, zone, alberghi in proprietà o in gestione)


1.3 Fonti

Le analisi contenute nel rapporto si basano su fonti di informazione primarie e secondarie.

In questa sezione sono riportate tutte le fonti dei dati suddivise per tipologia:

Fonti primarie:

Interviste

Fonti secondarie:

Dati e bilanci aziendali

Rapporti di settore

Dati di istituti statistici


1.3 Fonti

Per la stesura dei casi benchmark sono state realizzate le seguenti interviste:

Le fonti primarie – le interviste

Milano:Isabella Molina – Dirigente Strutture e Interventi per la Promozione Turistica della Regione LombardiaPietro Petraroia – Direttore Generale Culture, Identità e Autonomie della Regione LombardiaMassimo Zanello – Assessore Culture, Identità e Autonomie della Regione LombardiaMarco Bottini – Responsabile Pianificazione Strategica del Comune di MilanoTullio Galleno – Direttore Sviluppo Business di Fiera MilanoFabrizio Conte – Responsabile Marketing di Fiera MilanoPaola Fedrigo – Investor Relations Manager Fiera MilanoAchille Lanzarini – Responsabile Sales & Marketing di Fiera Milano CongressiCorrado Peraboni – Direttore Generale di Fondazione Fiera MilanoEnrica Baccini – Responsabile del Servizio Studi e Sviluppo di Fondazione Fiera MilanoPier Mario Vello – Segretario di Fondazione Cariplo


1.3 Fonti


Roma:

Maria Maddalena Votta – Segretaria Particolare Assessorato allo Sviluppo Economico, Ricerca, Innovazione,e Turismo della Regione Lazio

Marco Bruschini – Capo Dipartimento Turismo, Spettacolo, Moda e Sport della Provincia di RomaGianni Borgna – Assessore alle Politiche Culturali del Comune di RomaSaverio Galeota – Consigliere comunale – ex Presidente Commissione Turismo del Comune di RomaMariapia Garavaglia – Vicesindaco con Delega al Turismo del Comune di RomaAlberto Peroglio – Amministratore Delegato dell’Agenzia di Promozione Turistica di Roma e del LazioGiuseppe Roscioli – Presidente di Federalberghi di RomaSilvio Pizzichemi – Consigliere Delegato Incoming di Fiavet Lazio Vincenzo Alfonsi – Direttore Generale di Fiera di Roma Francesco Rodano – Responsabile Marketing, Commerciale e Fund Raising della Fondazione Musica per RomaAngelo Zaccone Teodosi – Presidente dell’Istituto Italiano per l'Industria CulturaleUgo D’Antonio – Membro del Comitato di Direzione di Pierreci (società di gestione ROMA PASS)Albino Ruberti – Amministratore Delegato di Zetema Progetto Cultura


1.3 Fonti


Barcellona:Arnau Martin - Assistente di Pete Duran, direttore di Barcelona Convention Bureau e di Turisme de BarcelonaBlanca Cros - Responsabile Prodotti Culturali e MICE della Generalitat de CatalunyaGargallo Cristina - Responsabile di Turisme de Catalunya - sede di Milano Franck Barbaras - Business Development Manager del Palau de Congressos de CatalunyaJordi Martí i Grau – Responsabile Product Development dell'Istituto de Cultura de BarcelonaCarles Fradera - Direttore della Fondaciò Barcelona Promociò

Berlino:Hans Juergen Binek - Direttore dell‘unità Turismo del Comune di BerlinoAndrea Talevski - COO di Berlin Tourismus MarketingUrsula Luchner-Brock - Coordinatore della Sezione Turismo della Camera di CommercioWolfram D. Svoboda - Marketing Manager di ICC (International Congress Center di Berliner Messe)Nagore Pastor Sanz - Project Manager di BCC (Berlin Congress Center)

Vienna:Christian Mutschlechner - Direttore Vienna Convention Bureau - Membro di Vienna Tourism Board -

Presidente ICCARenate Dobler - Convention Director del Congress Center di Vienna Reed MessePeter Hohl - Direttore del Tour Operator Incoming EurotoursWolfgang Waldner - Direttore di MuseumsQuartierDoris Kuka - Responsabile dei finanziamenti di KulturAbtailung (Istituto di Cultura del Comune di Vienna)


1.3 Fonti

Centro Studi Touring ClubFiera MilanoFiera Milano CongressiCentro Studi Fondazione Fiera

Milano

Aeroporti di RomaFederalberghi RomaFiera di RomaFondazione Musica per RomaMet.Ro Metropolitana di RomaTrenitaliaZatema

Barcelona Convention BureauFira de BarcelonaTurisme de BarcelonaTurisme de Catalunya

Berlin Convention BureauBerlin ICCBerlin Tourismus Marketing

Frankfurt Messe

Vienna Convention BureauWien MesseWien Tourismus

Le fonti secondarie – dati e bilanci aziendali


1.3 Fonti

AUMA – Association of the German Trade Fair Industry

CERTet – Centro di Ricerca in Economia Regionale, Trasporti e Turismo

CCIAA – Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Milano

Deloitte Research – Hotelbenchmark Survey

EFCT – European City Tourism

EMECA – European Major Exhibition Centres Association

Eures, ricerche economiche e sociali

European City Monitor

HVS International – Global Hospitality Services

ICCA – International Congress & Convention Association

Prometeia – Associazione per le Previsioni Econometriche

OCI – Osservatorio Congressuali Italiano

UBS – Rapporto Prices and Earnings

UIA – Union of International Association

UIC – Ufficio Italiano Cambi

Le fonti secondarie – rapporti di settore


1.3 Fonti

ISTAT

Istituto Spagnolo Nazionale di Statistica

Statistiche Provincia di Milano – IAT

Statistiche Provincia di Roma

Statistiche Landesamt Berlin

Statistiche Comune di Barcellona

Statistiche Comune di Berlino

Statistiche Comune di Milano

Statistiche Comune di Vienna

Le fonti secondarie – istituti statistici


1.4 Struttura del rapporto e metodologia

Il rapporto di ricerca si divide in 4 parti.

Nella prima (capitolo 2), sulla base di un primo insieme di indicatori misurati con dati secondari, si presenta una prima sintetica valutazione del posizionamento di Milano in termini di caratteristiche della domanda e dell’offerta, anche attraverso il confronto con le tre maggiori destinazioni turistiche italiane (Roma, Venezia, Firenze) e tre grandi destinazioni europee che negli ultimi 10 anni hanno realizzato interessanti percorso di riposizionamento e sviluppo turistico. Dall’analisi emergono prime indicazioni sui limiti dell’attuale posizionamento della città e su alcune criticitàda affrontare.

Nella seconda parte (capitoli 3, 4, 5), sulla base di indicatori misurati sia con dati secondari che attraverso rilevazioni dirette attraverso questionari e interviste a testimoni privilegiati, si approfondiscono le criticità emerse nella prima fase attraverso un’analisi di tre aree di attività turistica della città: il segmento fieristico, il segmento congressuale e il segmento culturale. Questa analisi ha l’obiettivo di evidenziare il potenziale di miglioramento delle performance collegato ad un più efficace sfruttamento delle risorse attuali e al superamento di alcuni problemi di coordinamento della destinazione. In particolare l’analisi del segmento culturale si focalizza sulla valutazione del gap esistente tra le attrattive storico-artistiche della città e quelle che vengono effettivamente incluse nell’offerta promossa dai soggetti pubblici che hanno la responsabilità dello sviluppo turistico della città.


1.4 Struttura del rapporto e metodologia

Nella terza parte (capitolo 6) si analizzano i riflessi del posizionamento descritto sulle performance degli alberghi della città al fine di identificare le aree critiche e alcune priorità di intervento da considerare nella formulazione di una strategia di sviluppo turistico della città. La base empirica di riferimento è costituita dai bilanci di 122 alberghi della città (che rappresentano il 95% delle strutture tenute a depositare il bilancio) e da questionari relativi alle caratteristiche della struttura e alla strategia di 109 alberghi della città (che rappresentano il 47% del totale degli alberghi 3,4,5 stelle di Milano). L’analisi approfondisce le scelte di investimento e ristrutturazione, le strategie commerciali (canali di vendita, segmenti di clientela), l’evoluzione del fatturato e dei costi e gli effetti delle scelte di posizionamento sui margini e la redditività, per diversi gruppi di imprese (differenziati per dimensione, localizzazione, livello qualitativo dell’offerta, tipo di proprietà).

Nella parte finale del rapporto (capitolo 7) si sintetizza quanto emerso dall’analisi di benchmark realizzata con riferimento ai quattro casi di destinazioni concorrenti che negli ultimi 10 anni hanno realizzato performance significative in termini di sviluppo turistico, Roma, Barcellona, Vienna e Berlino (i casi di studio sono riportati in allegato) mettendo in luce best practices interessanti per Milano con riferimento alle strutture di governance, ai modelli di gestione, ai processi di sviluppo prodotto e promozione.

La molteplicità degli oggetti di studio (la destinazione, le imprese della destinazione, gruppi di imprese, il patrimonio storico-artistico, …) ha richiesto un approccio multidisciplinare e l’impiego di diverse metodologie di analisi.Si è quindi preferito presentare, all’inizio di ogni sezione del rapporto le indicazioni della metodologia seguita per le analisi in esso contenute.

Date post:	17-Feb-2019
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