1
METODI MODELLI E STRUMENTI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE
Avv. Giovanna Raffaella Stumpo
www.giovanna.stumpo.name [email protected]
CICLO DI INCONTRI
ACEF - Consiglio dell’Ordine degli Avvocati di Milano Sala Falck, Fondazione Ambrosianeum
Milano 30 Ottobre 2014
www.giovanna.stumpo.name 2
Contenuti
1. Qualche premessa sul controllo di gestione 2. La norma UNI EN ISO 9001:2008 come
standard per il controllo di gestione 3. Principi e requisiti di riferimento
Considerazioni finali Strumenti di organizzazione e gestione
www.giovanna.stumpo.name 4
CONTROLLO DI GESTIONE – Il concetto
All’interno dell’organizzazione il controllo di gestione (o controllo direzionale)
è il processo volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in
sede di pianificazione operativa, rilevando, attraverso la misurazione di appositi
indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati
conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e
attuare le opportune azioni correttive.
Fonte: WIKIPEDIA
www.giovanna.stumpo.name
5
CONTROLLO DI GESTIONE – Il concetto
Il controllo di gestione: guida il management è parte della pianificazione serve ad aiutare il personale
ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento di OBIETTIVI dati dalla direzione
richiede di avere degli INDICATORI per misurare gli scostamenti (obiettivo dato/obiettivo conseguito)
funge da strumento importante per le scelte correttive/ strategiche della direzione.
www.giovanna.stumpo.name
6
CONTROLLO DI GESTIONE Inquadramento e fasi di processo
Il controllo di gestione: processo dell’organizzazione normalmente progettato e
gestito da un organo posto in staff al vertice (la persona preposta a questo organo viene a volte qualificata Controller)
si svolge generalmente secondo
un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi:
Controllo
antecedente Controllo
concomitante Controllo
susseguente
www.giovanna.stumpo.name
7
(segue)
• Obiettivi
• Vengono definiti
• Vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori rapportati all’obiettivo
• Vengono corredati delle risorse necessarie al loro conseguimento (strumentali, operative e di budget)
• Vengono assegnati alle persone (centri di responsabilità)
FASE 1 -pianificazione
Controllo antecedente
• Misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi/risultati;
• Trasmissione delle informazioni raccolte ai centri di responsabilità e al vertice (c.d. reporting);
• Decisione, da parte dei destinatari delle predette informazioni, di AC volte a colmare il gap tra risultati attesi - effettivi;
• Attuazione di tali decisioni.
FASE 2 – gestione
Controllo concomitante
• Comunicazione ai centri di responsabilità e al vertice delle informazioni sulla misurazione finale degli indicatori, con lo scopo di: i) supportare il successivo ciclo Fase 1; ii) fornire elementi per la valutazione di ciascun centro di responsabilità.
FASE 3 – comunicazione/valutazione
Controllo susseguente
NORMA UNI EN ISO 9001: 2008 (Sistema di gestione per la qualità –
requisiti)
e CONTROLLO DI GESTIONE
8
www.giovanna.stumpo.name
9
Organizzare lo Studio Legale secondo lo standard ISO
Perché? Rappresenta lo standard più riconosciuto al mondo per lo
sviluppo di modelli di efficienza organizzativa; Le sue disposizioni hanno carattere universale e
trasversale; Ha applicazione polivalente (Può essere utilizzata come
standard/modello di riferimento: i) per uso meramente interno per l’ottimizzazione dell’organizzazione di Studio creando un SGQ di riferimento; ii) ai fini di certificazione, per dare visibilità all’esterno del lavoro svolto internamente con la realizzazione di un SGQ; iii) consente di tenere la macchina organizzativa sotto controllo. E’ strumento di marketing legale (ex art. 17-bis
certificazione di qualità);
www.giovanna.stumpo.name
10
I principi di TQM
1. ORIENTAMENTO AL CLIENTE (Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative);
2. LEADERSHIP (I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebbero creare a mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione);
3. COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE (Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione);
4. RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI (Un’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore).
5. APPROCCIO PER PROCESSI (Un risultato desiderato/ una meta/un obiettivo si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo);
6. APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE (Identificare, capire e gestire (come fossero parte di un sistema) processi/attività tra loro correlati/interagenti, contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi);
7. DECISIONI BASATE SUI DATI DI FATTO (Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni);
8. MIGLIORAMENTO CONTINUO (Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione);
www.giovanna.stumpo.name
11
Il modello PDCA (ciclo di Deming)
- Plan: pianifica cosa fare e come farlo;
- Do: fai quanto pianificato; - Check: verifica che quello che stai facendo è in linea con quanto pianificato;
- Act: (se così è) agisci nella logica del miglioramento.
www.giovanna.stumpo.name
12
Approccio per processi e approccio sistemico:
TENERE LA MACCHINA ORGANIZZATIVA SOTTO CONTROLLO
MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
CLIENTE
Responsabilità
della direzione
Gestione delle
risorse
Misurazioni,
analisi e
miglioramento
Realizzazione
del servizio Servizio
Elementi
in entrata REQUISITI
CLIENTE
SODDISFAZIONE
Elementi
in uscita
NORMA UNI EN ISO 9001: 2008 (Sistema di gestione per la qualità –
requisiti)
Management by objectives
13
Leadership e obiettivi
To LEAD = direzionare, indicare la meta fungere da guida
TRACCIARE UN PERCORSO PER UN GRUPPO DI INDIVIDUI
Impegno, nel seguire il percorso tracciato, motivando il gruppo a raggiungere gli obiettivi.
Norma UNI EN ISO 9001:2008 (Impegno della direzione)
b) stabilendo la politica per la qualità;
c) assicurando che siano definiti gli obiettivi per la qualità;
d) effettuando i riesami periodici da parte della direzione;
e) assicurando la disponibilità di risorse.
www.giovanna.stumpo.name
14
LEADERSHIP -Politica per la Q
Definire, condividere e comunicare OBIETTIVI ►MISSIONE = Insieme delle attività che si mette in atto per realizzare la Visione
Qual è la nostra “ragion d’essere”? ►VISIONE = Ciò che si desidera diventare in futuro (è «il sogno dell’imprenditore»); identifica le capacità dell’Organizzazione rispetto ad altre entità presenti sul mercato.
Cosa che vogliamo diventare?
www.giovanna.stumpo.name
15
(Segue)
►VALORI = Sono la vera essenza dell’Organizzazione e la loro messa in atto determina i comportamenti della stessa nei confronti di tutte le Parti interessate. Quali sono i nostri codici di comportamento? Integrità, Coerenza, Responsabilità, Trasparenza, Desiderio di vincere, Fiducia.
► OFFERTA = Ciò che l’Organizzazione offre ai suoi Clienti, mettendoli al centro della propria strategia.
Come soddisfo le aspettative ed offro valore? ► POSIZIONAMENTO (Cliente – Concorrenza)
► PERSONE (Team, Competenza, Prestazionalità, Alleanze)
► PROCESSI – ATTIVITA’ (Quantià, Qualità, Efficienza)
► REDDITO (contenimento costi; aumento fatturato, investimenti)
www.giovanna.stumpo.name
16
www.giovanna.stumpo.name
17
Non desideri ma Obiettivi concreti !
Obiettivo SMART
S – sfidante
M – misurabile, concreto
A – accordato, condiviso
R – raggiungibile, realistico
T – tempificato
Tradurre gli obiettivi in atti!
Ai vertici compete il piano operativo
OBIETTIVI FORMALIZZATI ↓
Cosa ↓
Chi ↓
Quanto ↓
Come ↓
Quando
↓ ASPETTATIVE
www.giovanna.stumpo.name
18
www.giovanna.stumpo.name
19
Pianificazione strategica - pianificazione operativa
Obiettivo
definito
Attività Responsabilità
Investimenti Aspetti Organizzativi
Strumenti operativi
Tempi Risultati economici previsti
META Cosa? Chi? Quanto? Come? Come e con
quali
strumenti?
Quando
/entro
quando
?
ROI /Quali vantaggi attesi?
Diritti Riservati Avv.Giovanna Stumpo 20
L’approccio per processi: steps
1. Individuare i processi dello Studio (mappare); tipizzarli (strategici, operativi e di supporto); ricondurli ai pertinenti livelli gerarchici; ricondurli a sistema/ gestirli in modo centralizzato;
2. Lavorare sulle risorse umane (criteri/standard di selezione; lavorare sulla componente motivazionale; ricercare “l’allineamento” = valori/obiettivi individuali valori ed obiettivi dell’organizzazione; lavorare sulla formazione; considerare i fornitori esterni come partner integrati; 3. Scrivere le regole organizzative: MQ (“chi fa cosa come lo deve fare e quando, sotto il controllo di chi”); Politica ed obiettivi di Studio; Quadro delle responsabilità e le autorità; Codificare compiti e mansioni; Formalizzare istruzioni operative per ogni livello funzionale;Avere procedure operative; 4. Non lasciare nulla al caso: pianificare le attività di ciasun processo; analisi dei dati e delle informazioni, controlli → perseguire il miglioramento continuo;
www.giovanna.stumpo.name
21
Tenere la macchina organizzativa sotto controllo
Gestire il modello organizzativo con modalità controllate
PRINCIPI TQM
Come tenere la macchina organizzativa sotto controllo?
Analisi dei dati:
L’organizzazione deve determinare, raccogliere, analizzare i dati appropriati
per dimostrare l’efficacia e l’adeguatezza del SGQ e
per valutare dove possa essere realizzato il miglioramento continuo dell’efficacia del sistema
stesso.
www.giovanna.stumpo.name
22
www.giovanna.stumpo.name
23
Gestire il SGQ con modalità controllate: Perchè?
Dotare lo Studio di un quadro completo dello stato attuale (status quo);
Disporre di dati oggettivi, concreti, precisi e tempizzati;
Individuare gli elementi positivi; PUNTI DI FORZA
Individuare le criticità attuali /potenziali e le loro cause; PUNTI DI DEBOLEZZA
Definire le “mappe di miglioramento” (per gestire adeguatamente gli elementi negativi; per potenziare gli elementi positivi);
Vale il detto controllare per motivare.
www.giovanna.stumpo.name
24
PRINCIPI TQM DECISIONI EFFICACI - BASATE SUI DATI DI FATTO DATI e INFO SUPPORTANTO LE SCELTE DI MIGLIORAMENTO
«Le decisioni efficaci si basano sull’analisi
di dati e di informazioni».
«Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione»
Il miglioramento continuo nell’ISO diventa esso stesso obiettivo
Il miglioramento è collegato a molti fattori: Voglia di successo
Desiderio di essere primi
Vincere le sfide
Senso di appartenenza all’organizzazione
Mantenere o migliorare la propria immagine/ reputazione
Per alcuni, coincide con la mission
Prestazioni -conformità
Tempi/velocità
Efficacia/efficienza
KW/accrescimento
Costi -contenimento
Rigidità/Flessibilità
Clienti –mantenimento/ acquisizione
Concorrenti –confronto /differenziazione
Innovazione/Futuro
www.giovanna.stumpo.name
25
Miglioramento continuo attraverso l’analisi dei dati
- Gli indicatori guidare il cambiamento;
indirizzare e coordinare gli obiettivi;
supportare la gestione interna delle risorse per il conseguimento di una sempre maggiore efficienza ed efficacia;
supportare le strategie.
SI GOVERNA SOLO CIO’ CHE SI MISURA. NON C’E’ MIGLIORAMENTO E
INNOVAZIONE SENZA MISURA.
www.giovanna.stumpo.name
27
PAM e indicatori: cenni
Gli indicatori sono “misure” che consentono di controllare le variabili di cui sopra, verso il raggiungimento di determinati obiettivi dati. In ogni organizzazione produttiva, le variabili più importanti da monitorare e tenere sotto controllo attengono in particolare a: utilizzo degli impianti e delle
strumentazioni; efficienza dei processi (i.e.
rapporto tra attività effettive ed attività pianificate);
rendimento delle persone/produttività del lavoro;
scarto/spreco.
www.giovanna.stumpo.name
www.giovanna.stumpo.name
Tipologie:interni e quantitativi ►Indicatori di processo; ► Indicatori comportamentali; ► Indicatori di perfomance finanziaria. Variano in relazione alle fasi di vita: Start up Maturità Raccolto
28
29
A quali finalità rispondono gli indicatori?
ANALITICA E COSTRUTTIVA= La misurazione delle prestazioni induce ad analizzare i processi e le attività dell’organizzazione; valutando i progressi compiuti verso i raggiungimento degli obiettivi prefissati e generando il positivo effetto secondario delle rimozione di eventuali fattori limitanti le performance di processo;
DECISIONALE = L’analisi delle prestazioni costituisce un efficace strumento
manageriale in grado di favorire decisioni strategiche fondate sui dati rilevanti. MOTIVAZIONALE = E’ scientificamente provato che il monitoraggio dei risultati
ottenuti dai processi produttivi, stimola la motivazione del fattore umano; vale cioè il detto “controllare per motivare”
DI “PROBLEM SOLVING”= Utilizzare i dati raccolti deve servire anche ad
individuare i problemi esistenti; da gestire con una metodologia di intervento fondata sull’individuazione delle cause e sulla valutazione delle necessarie azioni correttive, preventive e di miglioramento.
www.giovanna.stumpo.name
(Segue)
Rilevano che le misure nel confronto con il macro-ambiente:
i) Dimensione Cliente (soddisfazione);
ii) Concorrenza (punti di forza e di debolezza);
iii) Posizione competitiva rispetto al MR (trend).
Tipologia ►Indicatori esterni; ► Indicatori qualitativi. Variano in relazione alle fasi di vita: Start up Maturità Raccolto
30 www.giovanna.stumpo.name
31
A quali finalità rispondono gli indicatori?
STRATEGICA= Le misure esterne rafforzano la Visione e l’attività di pianificazione di breve –medio- lungo periodo. Si va alla ricerca di dati che possono determinare anche sostanziali cambiamenti nel modo di essere e di fare. Lo Studio guarda ai CLIENTI che interpella per effettuare
miglioramenti. Per soddisfare meglio il cliente si misura anche la voce del cliente interno, tramite indagini di clima associate a misure sule grado di apprendimento dei collaboratori, sulla cultura dell’organizzazione.
Lo Studio monitora la COMPETIZIONE. E’ importante conoscere cosa succede nel mercato, cosa stanno facendo i concorrenti, quale è la loro misura di innovazione rispetto alla nostra organizzazione. Gli indicatori riguardano anche la dimensione etica, sociale etc…
www.giovanna.stumpo.name
www.giovanna.stumpo.name 32
Che caratteristiche dovrebbero avere?
Per essere utili gli INDICATORI dovrebbero rispondere ad alcune caratteristiche di base: SEMPLICI = Facili da stabilire e pratici da utilizzare per quanto
possibile. COMPRENSIBILI = Tutte le persone coinvolte nel misurare devono
avere padronanza delle attività che svolgono a livello di comprensione di ogni singolo elemento oggetto di misura.
MIRATI = La misura deve riguardare tutti gli elementi significativi del
fenomeno da osservare. CONDIVISI = Devono essere accessibili ed accettati da parte dei
membri dell’Organizzazione; devono costituire un buon strumento di dialogo.
RIFERITI AD UN DETERMINATO PERIODO DI TEMPO = Devono
essere relativi ad un arco temporale definito e confrontabili con dati omogenei dello stesso periodo in tempi diversi.
www.giovanna.stumpo.name
33
(Segue)
SPECIFICI = Devono rappresentare l’espressione di fenomeni di
interesse di un particolare Business. DINAMICI = Vanno rivisti con regolarità affinchè continuino ad
essere efficaci nel tempo. COLLEGATI A STRATEGIE ED OBIETTIVI DEFINITI = Devono
essere pertinenti rispetto ai fenomeni da tenere sotto controllo. STRATEGICI ED OPERATIVI = Devono essere direzionali o legati
alle attività quotidiane.
www.giovanna.stumpo.name
35
1. AUTOANALISI /AUTOVALUTAZIONE
- é un riesame comprensivo completo e sistematico delle attività e
dei risultati di un'organizzazione /un dato processo, riferito ad una norma prescelta/ o a un momento specifico di indagine;
- può fornire una visione complessiva delle prestazioni di
un'organizzazione e del grado di maturità del sistema di gestione/ del processo analizzato nel suo andamento complessivo e per fasi;
- può inoltre aiutare ad identificare aree per il miglioramento
e/o per l'innovazione ed a determinare priorità per le azioni successive.
Lo Strumento: Matrice per analisi SWOT H. Weihrich, 1982
Diritti Riservati Avv.Giovanna Stumpo 36
STRENGTH WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS
PUNTI DI FORZA PUNTI DEBOLI
OPPORTUNITA’ MINACCE
La situazione interna e attuale
MODIFICABILE
La situazione esterna e volta al futuro
NON MODIFICABILE
La matrice per l’analisi swot
www.giovanna.stumpo.name
37
STRENGTH WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS
PUNTI DI FORZA PUNTI DEBOLI
OPPORTUNITA’ MINACCE
Elementi positivi Elementi negativi
(segue)
www.giovanna.stumpo.name
38
(segue)
Fotografare una situazione;
Massimizzare i punti di forza;
Evidenziare i punti deboli in modo da combinarli con le opportunità di miglioramento;
Fare in modo che minacce/rischi si commutino in opportunità, o quanto meno siano identificate/i.
www.giovanna.stumpo.name
39
2. FORMALIZZARE LE REGOLE ORGANZZATIVE
Prassi e consuetudini
focalizzare l’attenzione sui processi e sulle persone (e le macchine)
DEFINIRE ESATTAMENTE “Chi fa che cosa, come, quando, sotto il controllo di chi”
Formalizzare le regole organizzative;
Codificare compiti e mansioni;
Formalizzare istruzioni operative.
STRUMENTI: Regolamento Interno di Studio; Quadro delle responsabilità ed autorità; Organigramma/funzionigramma; Mansionario;Tabelle per la valutazione della crescita personale/professionale;Tabella per obiettivi e percorsi di carriera.
La Job description
40
Titolare
Avv. Senior A
Collaboratore Responsabile
A
Collaboratore Responsabile
B
Avv. Senior B
Collaboratore Responsabile
C
www.giovanna.stumpo.name
41
Livello 1:
Manuale della Qualità
Livello 2: Procedure di gestione
della Qualità:
•Controllo Documentazione e
Registrazioni
•Gestione Non Conformità
•Gestione Azioni Correttive e
Preventive
•Verifiche Ispettive Interne
Livello 3: Proc. /
Istruzioni Operative
di lavoro;
funzionigramma/
organigramma/
mansionario
Regolamento
interno
(Parcellazione,
Biblioteca,
Security, Privacy,
ecc) Livello 4:
Documenti di registrazione
della Qualità- Pre Audit
Politica
per la Qualità
Obiettivi e
piano di
miglioramento
Report
Customer
Satisfaction
La c.d. documentazione di sistema dello Studio che punta alla certificazione di qualità
www.giovanna.stumpo.name
42
3. Sfruttare il supporto tecnologico in chiave di management
→ computer singolo: - funzione meramente operativa (automation) - di elaborazione testi - di gestione documentale - di gestione e condivisione dei flussi di lavoro - di archiviazione di dati ed informazioni - di gestione agenda informatizzata
→ rete locale di computer (LAN) per la condivisione della conoscenza e lo sviluppo di funzioni di tipo manageriale: funzione operativa e manageriale
- - DBM (Database management) ► gestione dati e info
- KM (Knowledge management) ► conoscenza condivisa
- CRM (Customer Relationship Management) ► strategie business
- PAM (Performance Analisys Management) ► indicatori di processo, comportamentali, dati economico - finanziari
Il supporto tecnologico: perché è IMPORTANTE?
●facilita la comunicazione, ● serve all’aggiornamento ed al
reperimento delle fonti/banche dati,
● facilita il work flow; ● fa parte del “sistema di gestione”; ● è utile per ottimizzare i tempi di
sviluppo delle attività; ● consente di realizzare i processi
“con modalità delocalizzate”; ● funge da “facilitatore” per lo
Studio nell’inter-relazione efficace e duratura con i principali Stakeholders, primo tra tutti il cliente;
● supporta il marketing e la comunicazione esterna, oltre l’organizzazione.
Ad es. SW di gestione: Controller
Scadenze e adempimenti
Appuntamenti
Carichi di lavoro
Tempi di evasione
Valore pratica/area di practice
Andamento fatturato/Costi pratica/prof./practice
Profittabilità/non profittabilità pratica/cliente
Performance individuali (capacità sostanziale, rispetto scadenze, % cause vinte etc.) o di team (capacità di supervisione e controllo degli affidati)
Reportistica oggettiva ai Vertici
www.giovanna.stumpo.name
43
www.giovanna.stumpo.name
44
(segue) Il SW se implementato correttamente
- SIM (Sistema Informativo di Management) =
Complesso organizzato di persone, sistemi, attrezzature che
garantisce il flusso costante di dati ed informazioni (acquisite da fonti interne ed esterne) che devono permettere ai Vertici
decisioni basate sui dati di fatto (i.e. oggettive, puntuali e concrete) ,
in una ottica di miglioramento continuo (strategia di sviluppo del business).
www.giovanna.stumpo.name
45
4. Customer satisfaciton – info direttamente da Cliente
Spesso ai professionisti non piace richiedere le informazioni in merito alle operazioni che si sono concluse
In ambiente legale non si chiede perché:
- E’ considerato poco professionale - Si pensa che sia una prassi d’impresa - Si parte dal presupposto di aver fatto un ottimo lavoro e non interessa l’opinione del cliente (che non è un legale) - Perché lo Studio non farebbe nulla di diverso anche se il cliente sollevasse delle perplessità o facesse dei commenti negativi - Non interessa conoscere l’opinione di un cliente - Non lo si ritiene importante o prioriatario Si pensa che se il cliente resta/torna, vuol dire che è soddisfatto!
Il questionario è strumento di client care:
E’ una risorsa strategica per
valutare la rispondenza dei servizi erogati ai bisogni percepiti dai clienti
E’ uno strumento utile e costruttivo per verificare la qualità e l'efficacia dei servizi offerti alla clientela
E’ uno strumento che consente di avere suggerimenti di miglioramento
L’indagine di c.s. dà la misurazione del
grado di soddisfazione dei clienti o, in altri termini, del grado della qualità dei servizi percepita da parte dei clienti.
Conoscere (meglio) l’attività del cliente ed il suo mercato di riferimento
Ascoltare quello che il cliente ha da dire (suggerimenti di miglioramento/correttivi)
Comunicare interesse ed attenzione particolare (feed –back)
(contribuisce a) creare un rapporto personale che trasmetta/rafforzi una sensazione fiducia
Avere indicatori sulla performance dello Studio
www.giovanna.stumpo.name
46
www.giovanna.stumpo.name
47
-Segue - “QUALITÀ ATTESA”
qualità che il cliente si aspetta di ricevere, per soddisfare esigenze/aspettative correlate alla richiesta di assistenza legale; in relazione a questo aspetto, le risorse dello Studio devono farsi carico di rilevare presso il cliente i suoi effettivi bisogni e le sue attese ex ante (ossia prima di iniziare a lavorare nello sviluppo della pratica, prima di redigere la bozza di un ‘atto, di impostare un parere ovvero di delineare una certa strategia difensiva da sviluppare in udienza) in modo da sviluppare “una soluzione” che sia il più possibile in linea con quella necessaria al cliente ed alle sue aspettative.
www.giovanna.stumpo.name
48
-Segue -
“QUALITÀ PROGETTATA”
E’ LA QUALITA’ EROGATA = qualità che l’organizzazione ha pensato di fornire, con l’ausilio delle proprie strutture, risorse fisiche, di sistema e di processo, interpretando le esigenze espresse dal Cliente; in relazione a questo aspetto, si richiede in particolare la capacità di verificare l’avvenuto rispetto degli standard pre-fissati, e di agire tempestivamente su eventuali scostamenti nell'operato, rispetto alle specifiche (i requisiti) definiti con il cliente, per gli opportuni aggiustamenti.
www.giovanna.stumpo.name
49
-Segue-
“QUALITÀ PERCEPITA” è la qualità che il cliente ritiene di avere ricevuto, comparata alle sue aspettative iniziali (qualità attesa) e che egli identifica nelle caratteristiche del servizio reso dallo Studio. Presuppone una valutazione ex post.
Ascolto, Voice of Customer, Feed back
Avv.Giovanna Stumpo www.giovanna.stumpo.name
50
-Segue -
Il risultato della maggiore/minore armonia tra qualità percepita e qualità attesa dal cliente, determina in lui 3 diversi gradi di soddisfazione:
CLIENTE DELIZIATO (situazione che si verifica quando
la qualità percepita supera la qualità attesa); CLIENTE SODDISFATTO (situazione che si verifica
quando la qualità percepita è in linea con la qualità attesa);
CLIENTE INSODDISFATTO (situazione che si verifica
quando la qualità percepita è inferiore a quella attesa).
5. Le tecniche di audit (cap. 8 norma ISO)
Controlli a campione effettuati ad intervalli pianificati per verificare l’andamento del SGQ in conformità allo standard ed attivare le opportune leve correttive e di miglioramento
Strumenti:
Responsabile per la conduzione dell’Audit
Programma e Piano di audit
Check list per la conduzione dell’Audit
Reportistica ai Vertici delle risultanze di cui all’Audit
Modulistica per la gestione delle NC mediante AC e AP e/o per la realizzazione delle RACCOMANDAZIONI PER IL MIGLIORAMENTO.
www.giovanna.stumpo.nam 51
www.giovanna.stumpo.nam
52
7. Le prospettive rilevanti secondo KAPLAN -NORTON
Prospettiva Finanziaria “come presentarci agli
azionisti/soci ?”
Prospettiva dei Processi Interni “in quali processi
eccellere”? ”
Prospettiva del Miglioramento Continuo
“come alimentare la capacità di cambiare e migliorare ?”
Prospettiva del Cliente
“come presentarci ai clienti?”
Visione e
Strategia
Comunicazione
53
financial perspective
Per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli
economici finanziari, misurati dai
tradizionali indicatori di performance e
redditività
customer perspective
Come dovremmo apparire ai nostri
consumatori? L'obiettivo è il
miglioramento dell'offerta e del servizio
per il cliente;
business process perspective
Per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il
miglioramento dei processi core
learning and growth perspective
Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e
sviluppo organizzativo
Valori Missione Visione
Strategia
Comunicazione
54
DIMENSIONE ECONOMICO FINAZIARIA
PROFITTABILITA’, CRESCITA E VALORE
DELL’ORGANIZZAZIONE
3. aumentando anche il fatturato
Obiettivi
Indicatori
DIMENSIONE CLIENTI PERCEZIONE DI PREZZO, TEMPO,
COMPETENZA E QUALITA’ SERVIZIO
2. Percezione di miglioramento del servizio al cliente
Obiettivi
Indicatori
DIMENSIONE INTERNA PROCESSI
ORGANIZZAZIONE, SODDISFAZIONE,
PRODUTTIVITA’
1. miglioramento del processo di evasione degli affidati
Obiettivi
Indicatori
DIMENSIONE APPRENDIMENTO E SVILUPPO
SVILUPPO COMPETENZE DISTINTIVE
Obiettivi
Indicatori
Valori Missione Visione
Strategia
Altri strumenti
• Politica – Obiettivi Q
• Matrice SWOT autovalutazione
• SW di gestione
• Riunioni - verbali
• Agenda
• Timesheet
• Elenchi e Registri excell – Gestione dei fornitori
• Regole codificate (job description)
• Indagini di clima
• Bilancio delle competenze
• Questionario C.S.
• Matrice 5 Forze Porter analisi concorrenza
• Audit
Rilevazioni statistiche/report di cui al SW di gestione;
Milestone o calendario degli appuntamenti;
“Timesheet”; Modulo per “bilancio delle
competenze”; Questionari scritti; monitoraggio
soddisfazione cliente, valutazione del professionista, indagine di clima
Periodiche riunioni; verbali Reportistica contabile –
amministrativa (pendenze); Moduli per la registrazione dei
reclami/delle lamentele; Audit e Registrazioni SGQ; Analisi dei dati e ricerche via web
(per valutazioni andamento mercato/ dell’offerta della concorrenza).
www.giovanna.stumpo.nam
55
www.giovanna.stumpo.name
57
Quali sono fattori dello Studio è opportuno monitorare?
Punti di forza e di debolezza interni; opportunità di miglioramento;
Processi dello Studio, e loro interazioni; attività e fasi; collegamenti alle persone
Modalità di “sviluppo del lavoro”;prestazionalità;
Bilancio delle competenze; quali gap?
Risorse interne e sistema degli approvvigionamenti esterni (fornitori); di prodotto e servizio;
Dati economico-fianziari; Attività di parcellazione/fatturazione; pratiche «sospese»
(Modalità) di gestione del cliente; soddisfazione!
(Adeguatezza delle) dotazioni informatiche; % implementazione
www.giovanna.stumpo.name
58
(segue)
Utilizzo efficace del tempo (i.e. rapporto tempo standard e tempo effettivo);quando, quali, quanti, imputabili a chi? scostamenti?
Carichi di lavoro; Analisi dei rischi/della sicurezza; trattamento dati e info
Clima interno all’organizzazione; Adeguamento alla compliance: ottica preventiva e
cautelativa;
Allineamento alle prescrizioni legali: L.Professionale e Deontologia forense
Andamento del mercato, della concorrenza; Soddisfazione del cliente e scelte future del
cliente target.
Avv. Giovanna Raffaella Stumpo [email protected]
www.giovanna.stumpo.name
+39 02 545 000 7
+ 39 333 344 6353
Grazie per l’attenzione!