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La destinazione Milanoverso l’Expo 2015
EIRE10 giugno 2009
a cura di Manuela de Carlo
1
AGENDA:
• Il comparto alberghiero di Milano
• Le criticità del posizionamento attuale di Milano
• La necessità di una gestione strategica della destinazione
Milano
3
2008: 40.178 camere19 nuove aperture (7 in città) 4877 (+1124 MPX) in nuove aperture entro 2012
3
1998-2007:+ 12% in città3 e 4* in aumento - 1, 2* in calo
30.07931.681 32.110 32.627 33.153 33.885 35.081 35.593 36.040 37.407
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Offerta alberghiera nella Provincia di Milano (camere)
Costante e significativo incremento dell’offerta alberghiera a fronte di una stabilizzazione della domanda (ad eccezione dei 5*)2005-2008: +8% P medio (da 161 a 175) +8% occupazione (da 60% a 68%)
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
italiani stranieri totale
Presenze in strutture alberghiere nella Provincia di Milano
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
5 stelle lusso, 5 e 4 stelle 3 stelle e RTA 1 e 2 stelle
1. Il comparto alberghiero di Milano
+24%
Il campione di analisi (2002-2006)
Metodologia:-analisi dei bilanci aziendali-questionario sulla strategia e le caratteristiche delle strutture/prodotti
Segmentazione:-Localizzazione (5 zone della città)-Dimensione (grandi, medi, piccoli)-Livello (3 e 4 stelle)-Assetti proprietari (proprietà o gestione)
1. Il comparto alberghiero di Milano – Osservatorio IULM
33%39%% del totale camere
41%53%% del totale alberghi
95121230N. alberghi
Campione
questionari
Campione
Bilanci
Totale Milano
Nonostante il 65% delle camere della città siano state ristrutturate dopo il 2000 con interventi su oltre il 50% degli spazisi registra una difficoltà di trasferire sui prezzi i miglioramenti dei servizi
-14,3%10,6%6,4%5,6%9,2%12,4%
Var06/0220062005200420032002
Redditività del capitale investito (RONA)
1. Il comparto alberghiero di Milano – Osservatorio IULM
Milano si caratterizza per un modello di sviluppo turistico “spontaneo”
– assenza di strategia deliberata
– il ruolo trainante di un’”impresa guida” (Fiera Milano)
– strategie realizzate da singoli operatori, su base individuale, per cogliere le opportunità del vivace contesto economico
– con deboli meccanismi di coordinamento.
1. Il comparto alberghiero di Milano
a. posizionamento “fiera-centrico”
b. peso marginale dei segmenti congressuale e leisure nel mix di destinazione
c. patrimonio di attrattive culturali solo in parte valorizzato
d. criticità nell’immagine percepita da parte dei turisti potenziali
e. assenza di un collegamento tra l’offerta della città e il territorio provinciale
2. Le criticità del posizionamento attuale di Milano
MQ netti venduti Polo Fieristico (migliaia)
25%
45%
65%
85%
G F M A M G L A S O N D
3 stelle 4 stelle
20%
40%
60%
80%
100%
G F M A M G L A S O N D
Grandi Medi Piccoli
20%
40%
60%
80%
100%
G F M A M G L A S O N D
CE CL CSN FC PE
a. Posizionamento “fiera-centrico”
Il motore dello sviluppo è rappresentato dal polo fieristico
2003 2004 2005 2006 var06-03
Business 43% 43% 45% 41% -5%
Fieristico 26% 27% 27% 31% 19%
Congressuale 4% 4% 4% 4% 0%
Leisure 19% 20% 20% 19% 0%
Altro 8% 6% 4% 5% -38%
Totale 100% 100% 100% 100%
Mix di clientela
b. Peso marginale di congressuale e leisure sul mix
Il mix di destinazione è statico e fortemente sbilanciato sulla componente business (72%)Lo sviluppo dei segmenti congressuale e leisure non è perseguibile con azioni individuali ma richiede azioni mirate a livello di destinazione
a) Patrimonio suddiviso per epoche b) Patrimonio suddiviso per tipologie
Solo il 24% del patrimonio storico-artistico della città di Milano è comunicatoai turisti e inserito in pacchetti di offerta da Comune, Provincia e Regione
c. Patrimonio di attrattive culturali solo in parte valorizzato
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� Milano gode di una notorietà molto alta � si evidenzia un gap tra notorietà e interesse verso la città come destinazione per un viaggio� Venezia e Roma non registrano tale gap� Milano, nei tre mercati considerati, registra il gap più alto dopo Napoli (che al momento della
rilevazione era all’attenzione dei media internazionali per i problemi della gestione dei rifiuti).
d. Criticità nell’immagine percepita dai visitatori potenziali
MAGGIO 2008
QUESTIONARIO
ONLINE
RUSSIA, GIAPPONE,
REGNO UNITO
600
INDAGINE WEBVISITATORI POTENZIALI
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d. Criticità nell’immagine percepita dai visitatori in città
• Il 66% dei turisti pensa che Milano sia come se l’aspettava• il 23% si aspettava di più prima della visita
• il segmento più soddisfatto è quello dei turisti business• il meno soddisfatto il congressuale (27%)• I più delusi sono i turisti che hanno trascorso 3 o 4 notti in città (26% contro il 20% di chi trascorre una sola notte)
28 9 64
20 10 70
23 14 63
23 11 66TOTAL
LEISURE
BUSINESS
MICE
I expected better I expected worse It is as I expected
DICEMBRE 2007 –
FEBBRAIO 2008
INTERVISTE
DIRETTE
QUESTIONARIO
CHIUSO
ITALIANI E
STRANIERI
30% LEISURE; 42%
BUSINESS; 38%
1285 TURISTI
INDAGINE SU TURISTI IN CITTA’
COMPETITIVITÀ MOLTO BASSA COMPETITIVITÀ BASSA COMPETITIVITÀ MEDIA COMPETITIVITÀ ALTA COMPETITIVITÀ
MOLTO ALTA SCORE
COMPRESO TRA 0% E 29%
SCORE COMPRESO TRA 30% E
39%
SCORE COMPRESO TRA 40% E
49%
SCORE COMPRESO TRA 50% E
74%
SCORE UGUALE O SUPERIORE
A 75%
Risorse:RicettiveStorico-culturaliAmbientaliEnogastronomiche
Potenziale di sviluppo turistico della Provincia di Milano
e. Assenza di collegamento tra l’offerta della città e il territorio provinciale
L’analisi del potenziale di sviluppo
turistico del territorio provinciale può
supportare le scelte di investimento in
nuova offerta alberghiera al fine di gestire
il dopo-evento
3. La necessità di una gestione strategica per la destinazione Milano
EXPO 2015
Attesa: �29 ml di visitatori (25% dall’estero)
�3,7 ml € (valore aggiunto)
�70.000 nuovi posti di lavoro
Benefici a breve termine per turismo�34 ml presenze
�spesa visitatori per visitare Expo
�spesa turisti per hotel & per servizi
�ricaduta positiva su altri servizi
Benefici a lungo termine per turismo�riposizionamento immagine Milano
�potenziamento strutture e infrastrutture
Fonte:
Expo 2015, Dossier di candidatura, 2008
In 10 delle città del ranking di ECM che si sono riposizionate
attraverso grandi eventi:
•il turismo rappresenta un settore strategico
•esiste una strategia di sviluppo turistico deliberata
•il governo della
destinazione è affidato a
strutture di meta-management dedicate (DMO)
Esperienze internazionaliRISCHI
Amplificazione dell’“effetto intermezzo” (Spilling1996)
Benefici limitati ad altri comparti del sistema economico locale
Benefici non collegati a obiettivi strategici della destinazione
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IL PROCESSO
1988 avvio del processo di riposizionamento di Barcellona (Piano strategico di Barcellona, approvato ogni 3 anni)
1992 Olimpiadi a Barcellona1993 Costituzione consorzio Turisme de Barcelona1994 2003 Piano strategico metropolitano (Barcellona + 36 comuni)
Budget Turisme de Barcelona
-
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
1994 2005
Ricavi propri
Istituzioni
20,1 M€
70,3%
29,7%
80,6%
19,4%
4,1 M€
I PRINCIPALI RISULTATI
1990 2007
Presenze turistiche (in milioni) 3,7 13,6 (+ 259%)
Presenze straniere (% su totale) 48,8% 71%
Tasso di occupazione alberghiera
71% 80%
IL CASO DI BARCELLONA
Marketing
AmministrazioneUfficio Stampa e Comunicazione
Responsabili dell’amministrazione e delle risorse umane
Veicolano l’immagine di Barcellona come destinazione turistica e promuovono i diversi prodotti
Pubblicizzano le attività in Spagna e sui media stranieri
Prodotti Turistici
Barcelona Convention
Bureau
Turismo Leisure e di
studio
Servizi di Accoglienza al
turista
TURISME DE BARCELONA
IL CASO DI BARCELLONA
Nuove tecnologie -informatica
Sviluppano le nuove tecnologie all’interno
dell’org.ne
Sviluppo nuovi prodotti
Definiscono strategie commerciali e le
implementano
Barcelona Shopping Line Barcelona Bus TuristicoBarcelona CardBarcelona Walking ToursBarcelona Pass 2005/2006CicloBusBarcelona MarMirador de Colom
20 uffici informazione 1 call center1 portale di prenotazione
Comune Barcellona
Camera di Commercio
Provincia
Turisme de Catalunya
Fondaciò Barcelona Promociò
3. La necessità di una gestione strategica della destinazione Milano
Expo 2015 è un’occasione privilegiata per realizzare:
- una coesione tra le istituzioni responsabili dello sviluppo
turistico della città e le principali categorie di operatori su una
strategia di destinazione condivisa
- una governance per lo sviluppo della destinazione