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Ministero dell’Economia e delle Finanze Comitato Unico di Garanzia Piano triennale di Azioni Positive 2017-2019 (Capo IV del D.Lgs.vo 11 aprile 2006, n. 198) pag.1 di 37
Ministero dell’Economia e delle Finanze
Comitato Unico di Garanzia
Piano triennale di Azioni Positive 2017-2019
(Capo IV del D.Lgs.vo 11 aprile 2006, n. 198)
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1. PREMESSA.................................................................................................................................................. 3 1.1 Work-life balance – Conciliazione lavoro- famiglia - Focus ................................................................ 5
2. I DATI DEL CONTESTO MEF ........................................................................................................................ 8 2.1 Personale in servizio .......................................................................................................................... 8
2.2 Personale assunto e cessato nel 2015 .............................................................................................10
2.3 Distribuzione dei dipendenti per anzianità di servizio ....................................................................12
2.4 Distribuzione dei dipendenti per classi di età .................................................................................14
2.5 Distribuzione dei dipendenti per titolo di studio ............................................................................15
2.6 Personale con contratto di lavoro a tempo pieno ed a tempo parziale nel 2015 ...........................16
2.7 Assenze ............................................................................................................................................18
2.8 La formazione del personale MEF erogata nel 2016 .......................................................................21
3. AZIONI POSITIVE INTRAPRESE NEL 2014 - 2016 ......................................................................................24 3.1 Servizi a supporto della genitorialità ..............................................................................................24
3.2 Sussidi e altre iniziative finalizzati al sostegno delle famiglie e al miglioramento della conciliazione vita-lavoro................................................................................................................................................... 25
4. PROPOSTE DI AZIONI POSITIVE 2017-2019 .............................................................................................28 4.1 Iniziative di conciliazione vita-lavoro (Scheda obiettivo n.1)..........................................................28
4.2 Iniziative per il benessere organizzativo e l’inclusività (Scheda obiettivo n.2)...............................31
4.3 Formazione (Scheda obiettivo n. 3)................................................................................................32
4.4 Promozione del ruolo del CUG (Scheda obiettivo n.4)...................................................................32
5. MONITORAGGIO ......................................................................................................................................336. SCHEDE OBIETTIVO ..................................................................................................................................34
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1. PREMESSA
Le azioni positive, così come previsto dagli artt. 42 e 48 del D.Lgs. 198/2006 (Codice delle
pari opportunità tra uomo e donna), sono misure che mirano a rimuovere gli ostacoli alla piena
parità tra uomini e donne nel lavoro, allo scopo di realizzare, in attuazione del principio posto
dall’Art. 3, co. 2 Cost., l’uguaglianza effettiva a livello sostanziale.
Si tratta di misure specifiche e ben definite, che intervengono in un determinato contesto al
fine di eliminare ogni forma di discriminazione diretta o indiretta; esse devono essere articolate in
piani di durata triennale predisposti da ogni Amministrazione (il mancato adempimento è sanzionato) e, nello specifico, hanno lo scopo di:
Ø eliminare le disparità nella formazione scolastica e professionale, nell'accesso al lavoro,
nella progressione di carriera, nella vita lavorativa e nei periodi di mobilità;
Ø favorire la diversificazione delle scelte professionali delle donne in particolare attraverso
l'orientamento scolastico e professionale e gli strumenti della formazione;
Ø superare condizioni, organizzazione e distribuzione del lavoro che provocano effetti diversi,
a seconda del sesso, nei confronti dei dipendenti, pregiudicando la formazione, l’avanzamento professionale e di carriera ovvero il trattamento economico retributivo;
Ø promuovere l’inserimento delle donne nelle attività, nei settori professionali
tecnologicamente avanzati ed ai livelli di responsabilità, nei quali esse sono sottorappresentate;
Ø favorire, anche mediante una diversa organizzazione delle condizioni e dei tempi di lavoro,
l’equilibrio tra responsabilità familiari e professionali, con una migliore ripartizione del carico tra i due sessi.
Tra i soggetti chiamati a svolgere un ruolo funzionale nella predisposizione dei Piani
triennali si colloca anche il Comitato Unico di Garanzia (di seguito CUG) al quale la Direttiva della
Presidenza del Consiglio dei Ministri del 4 marzo 2011 – recante le Linee guida per il
funzionamento dei Comitati Unici di Garanzia - attribuisce il compito di formulare proposte di
azioni positive per favorire l’uguaglianza formale e sostanziale sul lavoro fra uomini e donne e, più
in generale, migliorare il benessere lavorativo.
Il presente Piano, in coerente continuità programmatica e strategica con il precedente
relativo al triennio 2014-2016, e con le iniziative già avviate medio tempore, è particolarmente orientato a promuovere all’interno del Ministero l’attuazione di misure innovative per l’equilibrio tra vita privata e lavoro (c.d. work life balance – cfr. Focus, ultra), adottando soluzioni di flessibilità sul luogo e sui tempi di lavoro ma anche potenziando tutti i servizi intesi ad agevolare l’inclusività ed il senso di appartenenza all’organizzazione, che concorrono a garantire un ambiente
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di lavoro improntato al benessere organizzativo, di cui possa beneficiare il maggior numero dei
dipendenti.
In particolare il Piano contribuisce all’attuazione di quanto previsto dall’art. 1 della L. n.
124/2015.
Nella gestione delle tematiche illustrate, un contributo rilevante è derivato dalla proficua
adesione del CUG-MEF agli incontri organizzati dal Forum dei Comitati Unici di Garanzia, nato
con l’esigenza di realizzare un reciproco confronto di idee, progetti, competenze e buone prassi, tra
le oltre 60 pubbliche amministrazioni che vi partecipano.
Il presente documento è articolato nel modo seguente:
Ø una prima parte, elaborata sui dati di contesto rappresentativi della “popolazione” del
personale in servizio presso il MEF, che costituisce la premessa e il presupposto per la formulazione delle proposte;
Ø una seconda parte, descrittiva delle iniziative avviate o consolidate nello scorso triennio
all’interno dell’Amministrazione, per il perseguimento del benessere organizzativo;
Ø una terza parte, costituita dagli obiettivi a tendere.
In allegato, il bilancio di genere aggiornato al primo gennaio 2016.
Gli interventi contemplati nel presente Piano sono altresì coerenti e sinergici con gli obiettivi
fissati e gli strumenti di programmazione strategica e finanziaria adottati dal MEF: Piano della
performance e Direttiva generale per l’attività amministrativa e di gestione.
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1.1 Work-life balance – Conciliazione vita-lavoro – Focus
I documenti comunitari più recenti invitano all’attuazione di misure innovative per
l’equilibrio tra vita privata e lavoro, tenendo insieme interventi che favoriscano l’occupazione e
producano effetti positivi anche sulla crescita economica e sulla competitività, ritenendo la
partecipazione delle donne al mercato del lavoro essenziale per conseguire gli obiettivi della
strategia Europa 2020 e favorire la crescita degli Stati membri.
L’accento è posto, in particolare, sui meccanismi virtuosi che possono emergere tra politiche
di armonizzazione dei tempi di lavoro e di vita e politiche di innovazione organizzativa,
sottolineando, fra l’altro, l’importanza del coinvolgimento attivo su questi temi da parte di tutti gli
attori sociali interessati.
In particolare la Risoluzione del 13 settembre 2016 del Parlamento Europeo sulla
“Creazione di condizioni di mercato del lavoro favorevoli all’equilibrio tra vita privata e vita
professionale”(2016/2017/(INI)), individua e suggerisce possibili collegamenti delle misure di
conciliazione lavoro - famiglia con le esigenze di organizzazione flessibile, nonché con il recupero
di produttività e di competitività aziendale, sottolineando che “La conciliazione tra vita
professionale, privata e familiare, deve essere garantita quale diritto fondamentale di tutti, nello
spirito della Carta dei diritti fondamentali dell’Unione Europea, con misure che siano disponibili
a ogni individuo, non solo alle giovani madri, ai padri o a chi fornisce assistenza”.
La risoluzione del Parlamento Europeo invita a concentrarsi su proposte ambiziose ed
innovative rispetto alle tipologie di congedo per motivi familiari e di assistenza, ed è perfettamente
in linea con altri atti adottati a livello europeo (la Risoluzione del Parlamento Europeo 9 giugno
2015 e la Roadmap “New start to address the challenges of work-life balance faced by working
families” pubblicata ad agosto 2015) nei quali, analogamente, viene evidenziata l’importanza di
prevedere strumenti che favoriscano la conciliazione dei tempi di vita e lavoro e viene rafforzata
l’attenzione sul tema della conciliazione quale strumento per raggiungere un miglior tasso di
occupazione compatibile con le responsabilità familiari.
E’ dunque evidente che la questione, nel corso degli anni, ha assunto un ruolo sempre più
rilevante nelle politiche sociali adottate dagli Stati membri dell’Unione Europea ed appare di
estrema attualità.
In linea con questo quadro di riferimento, anche in Italia il panorama normativo si è
recentemente arricchito. Si pensi, ad esempio, al D.Lgs. 15 giugno 2015 n. 80, recante “Misure per
la conciliazione delle esigenze di cura, vita e di lavoro” con il quale sono state introdotte, tra l’altro,
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misure volte alla tutela della maternità finalizzate ad esempio a rendere più flessibile la fruizione
dei congedi parentali, favorendo le opportunità di conciliazione tra la generalità dei lavoratori e, in
particolare, delle lavoratrici.
Nel medesimo scenario culturale si collocano le Intese (2010 e 2012) approvate dalla
Conferenza Stato-Regioni che prevedono che le Regioni, con il coordinamento del Dipartimento
delle Pari Opportunità, attuino sui propri territori iniziative in favore delle donne e degli uomini che
lavorano e nel contempo svolgono compiti di cura in famiglia, favorendo le pari opportunità e
contribuendo ad accrescere la produttività delle imprese. Per l’attuazione delle due Intese sono state
investite risorse pari complessivamente a 55 mln di euro. Tuttavia, alcune Regioni hanno
individuato in Fondi Regionali e/o Comunitari (FSE/FESR), o nell’attivazione di Partenariati
Locali, ulteriori fonti di finanziamento.
Con riferimento, infine, al contesto proprio della Pubblica Amministrazione, non può non
evidenziarsi che l’art. 14 della Legge per la Riforma della Pubblica Amministrazione (L. 124/2015),
prevede che le Amministrazioni Pubbliche adottino misure organizzative per l’attuazione del
telelavoro e di nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa, anche
al fine di tutelare le cure parentali.
Tali misure devono poter essere fruibili, entro tre anni, da almeno il 10 per cento dei
dipendenti che ne facciano richiesta in ciascuna amministrazione, con la garanzia di non subire
penalizzazioni ai fini del riconoscimento della professionalità e della progressione di carriera.
Lo stesso articolo 14, al comma 2, dispone che le Pubbliche Amministrazioni promuovono
iniziative per garantire ai pubblici dipendenti la possibilità di fruire di servizi di supporto alla
genitorialità e alle esigenze di cura.
Come noto, il telelavoro, introdotto alla fine degli anni ’90, è una forma di organizzazione
e/o di svolgimento della prestazione lavorativa che si avvale delle tecnologie dell’informazione
nell’ambito di un contratto o rapporto di lavoro in cui l’attività lavorativa viene regolarmente svolta
in una postazione di lavoro alternativa ed adeguatamente attrezzata. I vantaggi connessi alla
diffusione del telelavoro sono molteplici: miglioramento della vita lavorativa, riduzione dello stress,
possibilità di autogestirsi, maggiore equilibrio tra lavoro, famiglia e tempo libero, riduzione degli
spostamenti quotidiani che si riflettono positivamente sull’ambiente, oltre ad una maggiore qualità
delle prestazioni lavorative. Il telelavoro è stato prioritariamente utilizzato per rispondere alle
esigenze di conciliazione vita/lavoro ed è regolato da una disciplina piuttosto rigida e per alcuni
versi datata rispetto alle nuove tecnologie che lo supportano.
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Anche grazie all’introduzione di ulteriori tecnologie, si sono infatti affermate di recente
nuove soluzioni organizzative meno rigide che consentono di lavorare in tempi e spazi diversi dalla
‘sede abituale’ e dal ‘normale orario di lavoro’ nel rispetto degli obiettivi lavorativi da raggiungere
ma anche delle esigenze di conciliazione vita/lavoro dei dipendenti. Queste nuove modalità di
flessibilità spazio-temporale dell’attività lavorativa, anche note come lavoro agile o smart working,
lasciano alle organizzazioni e alle persone maggiore autonomia nel definire la modalità di lavoro a
fronte di una maggiore focalizzazione e responsabilizzazione sui risultati.
In tal senso il lavoro ‘agile’, utilizzando gli strumenti informatici da remoto eventualmente
messi a disposizione dal datore di lavoro, permette ai lavoratori e alle lavoratrici di realizzare il
risultato prestazionalmente prefissato, nei tempi e nei luoghi prescelti, con un incremento di
produttività e di benessere lavorativo, riuscendo a conciliare esigenze di vita e di lavoro. Di rilievo è
che ciascun dipendente è valutato sulla base dei risultati, indipendentemente dal luogo di lavoro.
L’adozione di forme di lavoro agile può quindi innescare cambiamenti positivi, in termini di
ammodernamento organizzativo e manageriale, a loro volta in grado di sviluppare processi virtuosi
con impatti positivi sul benessere dei lavoratori, sulla conciliazione vita/lavoro e sull’efficacia ed
efficienza dell’azione amministrativa.
Le misure innovative di svolgimento della prestazione lavorativa recate dal richiamato art.
14 della Legge n. 124/2015, riguardano il personale dipendente delle Pubbliche Amministrazioni,
compresi i dirigenti. Questi ultimi, oltre ad esser potenziali fruitori delle nuove misure al pari degli
altri dipendenti, hanno altresì il compito di svolgere una funzione propulsiva e di coordinamento
nella fase di attuazione delle stesse.
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2. I DATI DEL CONTESTO MEF
Le tabelle che seguono riportano la consistenza dell’organico, la distribuzione del personale
per anzianità di servizio, classi di età e titolo di studio, le articolazioni orarie alternative come il
part-time, le tipologie di assenza dal servizio.
I dati in esame, in continuità con il precedente Piano Triennale, anche al fine di consentire
alcuni raffronti con il triennio precedente, sono stati estratti dal Conto Annuale 2015 (dato
consolidato più recente, disponibile alla data di redazione del presente Piano).
Tutte le tabelle e i grafici riportano la distinzione per genere che rappresenta la chiave di
lettura principale in tema di parità e pari opportunità.
2.1 Personale in servizio
Tab. 1 - Personale in servizio nel 2015
Qualifica
Totale Dipendenti al 31/12/15
Totali
Uomini
Donne
Dirigenti 329 56,05% 258 43,95% 587
Terza area 1.592 39,57% 2.431 60,43% 4.023
Seconda area 2.473 46,10% 2.892 53,90% 5.365
Prima area 339 67,66% 162 32,34% 501
Totale 4.733 45,18% 5.743 54,82% 10.476
Rispetto all’analogo dato del 2012, dove il personale nella sua totalità ammontava a 11.380
unità, si è assistito ad una riduzione complessiva pari a circa l’8 % nel triennio.
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Il rapporto di genere si è mantenuto sostanzialmente costante rispetto al 2012, anche in
termini di distribuzione all’interno delle Aree, con una sostanziale prevalenza della presenza
femminile.
E’ necessario precisare, tuttavia, che i dati in tabella provenendo dall’ultimo dato
consolidato disponibile (2015), non tengono conto dei nuovi significativi ingressi intervenuti nel
2016: 179 funzionari amministrativi di nomina concorsuale ed ulteriori 22 funzionari provenienti
dalla procedura RIPAM-Coesione, oltre ad ulteriori unità di personale che sono transitate per
effetto della mobilità EAV, CRI ed ENIT.
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2.2 Personale assunto e cessato nel 2015
Tab.2 Personale assunto nel 2015
Categoria
Nomina per concorso
Altre cause
Assunzione per chiamata numerica
Passaggi da altra amministrazione -
Passaggi da altra amministrazione -
(L.68/99 cat.protette) stesso comparto altro comparto
Totale
personale
Qualifica Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne
Capi dipartimento e 1 0 6 1 0 0 0 0 0 0 8 dirigenti
Terza area 39 3 2 1 0 0 0 3 8 10 66
Seconda area 0 0 0 0 2 2 0 0 27 11 42
Prima area 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Totale 40 3 8 2 2 2 0 3 35 21 116
Il dato evidente è che analogamente al medesimo dato 2012, i nuovi assunti sono prevalentemente di genere maschile in tutte le aree funzionali. Si segnala tuttavia che le procedure cui si è dato luogo nel 2016 appaiono in controtendenza rispetto alla distribuzione di genere: dei nuovi assunti tramite procedura concorsuale il 64% appartiene al genere femminile.
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Tab.3 Personale cessato nel 2015
Collocamento a riposo per
Dimissioni (con diritto a
Passaggi ad altre
Passaggi ad altre
Categoria amministrazioni - stesso amministrazioni - altro Licenziamenti Altre cause limiti d'età pensione) comparto comparto
Totale
personale
Qualifica Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne
Capi dipartimento 4 6 1 4 0 0 0 0 0 0 4 3 22 e dirigenti
Terza area 26 25 32 74 0 1 10 15 0 0 21 14 218
Seconda 35 40 54
79 0 2 26
33 1 1 4 5
280 area
Prima area 6 1 8 8 0 0 1 0 1 0 0 0 25
Totale 71 72 95 165 0 3 37 48 2 1 29 22 545
Il flusso di personale in uscita nel 2015 rispetto al 2012 presenta un decremento di circa il 7% (totale del personale cessato nel 2012: 587) ed una
sostanziale controtendenza. Sono infatti significativamente aumentati i pensionamenti per raggiunti limiti di età tra le donne (dato 2012=42) e continua a
registrarsi una netta prevalenza femminile tra il personale che ha dato le dimissioni avendo diritto a pensione.
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2.3 Distribuzione dei dipendenti per anzianità di servizio
Tab.4 Distribuzione del personale per anzianità di servizio, per aree e per genere anzianità di Fino a 5 anni da 6 a 10 da 11 a 15 16 - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 41 - 43 44 e oltre Totale
Classe di
servizio personale
Qualifica
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Capi dipartimento 18 19 30 21 60 35 35 32 46 33 65 61 54 40 21 16 0 1 0 0 587 e dirigenti
Terza area 108 133 69 71 75 116 82 96 161 231 670 1152 245 416 169 195 11 20 2 1 4023
Seconda area 101 68 74 89 106 119 277 299 367 569 915 1239 453 408 173 93 7 7 0 1 5365
Prima area 4 3 4 8 19 22 28 21 78 27 153 64 43 15 9 2 1 0 0 0 501
Totale 231 223 177 189 260 292 422 448 652 860 1803 2516 795 879 372 306 19 28 2 2 10476
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Il grafico 2 evidenzia la distribuzione uomo/donna per classi omogenee di anzianità di servizio.
In linea con il dato 2012, la maggiore concentrazione di personale si registra nella classe tra
i 20 e i 30 anni di servizio con una netta prevalenza del genere femminile rispetto a quello maschile
ad eccezione dell’Area Prima e della Dirigenza.
Tab.5 - Personale dell'area dirigenziale distinto per genere
Qualifica dirigenziale
Dotazione
Totale Dipendenti al 31/12/15 organica
Uomo
Donna
Totale
Capi dipartimento 0 3 1 4
Dirigenti I fascia 59 34 19 53
Dirigenti I fascia a tempo determinato 0 3 0 3
Dirigenti II fascia 573 261 212 473
Dirigenti II fascia a tempo determinato 0 29 26 55
Totale 632 329 258 587
Si registra un’apprezzabile presenza femminile nell’area della dirigenza di II fascia, che andrebbe auspicabilmente potenziata con riferimento alle posizioni apicali (Dirigenza di prima fascia), coperte al momento dalle donne solo per il 30% circa.
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2.4 Distribuzione dei dipendenti per classi di età
La tabella 6 ed il grafico 3 qui di seguito riportano la distribuzione dei dipendenti per classi
di età e per genere.
Tab. 6 - Distribuzione del personale per classi di età e per genere
Classi di età
Uomini
Donne
Totale 0 - 19 0 0 0
20 - 24 0 0 0
25 - 29 6 12 18
30 - 34 62 79 141
35 - 39 121 86 207
40 - 44 297 340 637
45 - 49 673 905 1.578
50 - 54 1.097 1.557 2.654
55 - 59 1.332 1.600 2.932
60 - 64 1.046 1.132 2.178
65 - 67 99 32 131
68 ed oltre 0 0 0
Totale 4.733 5.743 10.476
La maggior parte del personale si concentra nella fascia d’età compresa tra 45 e 64 anni di età con una più netta concentrazione sulla fascia 55-59.
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2.5 Distribuzione dei dipendenti per titolo di studio
Tab. 7 Distribuzione del personale per titolo di studio e per genere
% su % su TITOLO DI STUDIO Uomini totale Donne totale uomini donne
fino alla scuola dell'obbligo 637 13,5% 443 7,7%
Licenza media superiore 2.676 56,5% 3.564 62,1%
Laurea breve 63 1,3% 74 1,3%
Laurea 1.102 23,3% 1.393 24,3%
Specializzazione post- 230 4,9% 228 4,0% laurea/dottorato di ricerca
Altri titoli post-laurea 25 0,5% 41 0,7%
Totale 4.733 100,0% 5.743 100,0%
Il grafico evidenzia con chiarezza come sul totale di 10.476 dipendenti, le donne registrino
un livello di istruzione più alto, con uno scarto significativo nella classe relativa alla licenza media
superiore ed alla laurea.
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2.6 Personale con contratto di lavoro a tempo pieno ed a tempo parziale nel 2015
La tabella seguente confronta i contratti a tempo pieno e quelli a tempo parziale sul totale
dei dipendenti impiegati a tempo indeterminato.
Tab. 8 Personale con contratto a tempo pieno e a tempo parziale
Tempo Pieno
Part Time fino al
Part Time oltre il
Totale Dipendenti al
Qualifica
Dotazione 50% 50% 31/12/15
TOTALE
organica
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne
Uomini
Donne GENERALE
Dirigenti I e II 632 329 258 n.a.* n.a.* n.a.* n.a.*
329 258 587 fascia
Terza area 5.261 1.527 2.125 24 25 41 281 1.592 2.431 4.023
Seconda area 5.777 2.371 2.509 30 42 72 341 2.473 2.892 5.365
Prima area 555 328 144 4 2 7 16 339 162 501
Totale 12.225 4.555 5.036 58 69 120 638 4.733 5.743 10.476
Tab. 9 Personale con contratto a tempo parziale sul totale dei dipendenti
Part Time fino al 50%
Part Time oltre il 50%
Totale Dipendenti al 31/12/15
Qualifica
Totale generale
Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne
Dirigenza 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 329 56,05% 258 43,95% 587
Terza area 24 0,60% 25 0,62% 41 1,02% 281 6,98% 1.592 39,57% 2.431 60,43% 4.023
Seconda area 30 0,56% 42 0,78% 72 1,34% 341 6,36% 2.473 46,10% 2.892 53,90% 5.365
Prima area 4 0,80% 2 0,40% 7 1,40% 16 3,19% 339 67,66% 162 32,34% 501
Totale 58 0,55% 69 0,66% 120 1,15% 638 6,09% 4.733 45,18% 5.743 54,82% 10.476
* Non applicabile poiché il part-time per la dirigenza non è previsto dal CCNL Dirigenti
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Di seguito vengono rappresentati ulteriori dati sull’utilizzo del part-time, per aree funzionali
e per genere.
Tabella 10 Part time per genere
Dati al 31/12/15 Uomini Donne Totale
Grafico 6: Part-time per genere Tempo Pieno 4.555 5.036 9.591 707 5.036
Part Time 178 707 885 Donne 178 Tempo Pieno
Totale Dipendenti 4.733 5.743 10.476 4.555 Part-time
(tutti i tipi) % Part time su
3,8%
12,3% 8,4% Uomini
Totale
% Peso di genere 20,1% 79,9% 0 2.000 4.000 6.000 su Part time Totale
Le tabelle ed i grafici precedenti evidenziano che solo 885 dipendenti (l’8,4% del totale)
ricorrono ad un contratto a tempo parziale, e solo il 12,3% delle donne ed il 3,8% degli uomini
usufruiscono del part-time, in prevalenza superiore al 50%.
Il dato appare sostanzialmente stabile se confrontato a quello rilevato al 31.12.2012, rispetto al
quale si registra una flessione di appena 0.2 punti percentuali, e dà conferma della tendenza, già
registrata nel 2012, ad una evidente disparità di genere.
Infatti, rispetto al totale del personale in part-time, questa tipologia di contratto è fruita dal
79.9% dalle donne e solo dal 20,1 % dagli uomini.
Questa vistosa cesura si registra essenzialmente nel part-time oltre il 50% (120 uomini vs 638
donne) mentre si riduce sensibilmente nella fruizione del part-time fino al 50% (58 vs 69) in
relazione al quale vi è una sostanziale equità di genere.
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2.7 Assenze
Tab.11 Giorni di assenza distinti per genere e per tipologia
Tipologie di assenza
Uomini
Donne
Totale
Ferie 152.823 44,70% 189.076 55,30% 341.899
Assenza per malattia retribuite 46.284 36,74% 79.685 63,26% 125.969
Assenze ex art. 42 comma 5 D.LGS. 6.275 34,40% 11.968 65,60% 18.243 151/2001
Legge 104/92 21.828 35,11% 40.348 64,89% 62.176
Assenze retribuite per maternità, 2.869 20,06% 11.431 79,94% 14.300 congedo parentale malattia figli
Altri permessi ed assenze retribuite 21.959 49,51% 22.390 50,49% 44.349
Sciopero 284 41,58% 399 58,42% 683
Altre assenze non retribuite 13.793 56,47% 10.631 43,53% 24.424
Formazione 2.436 45,07% 2.969 54,93% 5.405
Totale 268.551 42,13% 368.897 57,87% 637.448 Il grafico seguente evidenzia la prevalenza delle assenze delle donne soprattutto nelle tipologie
collegate alla cura dei figli e degli anziani e alla maternità.
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Le tabelle seguenti confrontano i dati delle assenze della precedente rilevazione (dal Conto annuale 2012) con quelli riferiti al 2015; la prima rappresenta lo scostamento generale, le altre due sono per genere.
I dati, in ore, vengono confrontati in percentuale sul totale delle assenze poiché, altrimenti, la diminuzione nel tempo del numero di dipendenti di 904 unità (il 7,94% in meno) potrebbe incidere sulla valutazione in maniera errata. Sono evidenziati in rosso quelli in incremento.
Tabella 12 - comparazione assenze Personale 2012-2015
Tipologia di assenza
2012
% su totale
2015
% su
differenza
differenza totale 2015-2012 %
Ferie 354.153 54,60% 341.899 53,64% -12.254 -0,96%
Assenza per malattia retribuite 102.763 15,84% 125.969 19,76% 23.206 3,92%
Assenze ex art. 42 comma 5 D.LGS. 16.665 2,57% 18.243 2,86% 1.578 0,29%151/2001
Legge 104/92 53.483 8,25% 62.176 9,75% 8.693 1,51%
Assenze retribuite per maternità, 19.563 3,02% 14.300 2,24% -5.263 -0,77% congedo parentale malattia figli
Altri permessi ed assenze retribuite 74.619 11,50% 44.349 6,96% -30.270 -4,55%
Sciopero 2.185 0,34% 683 0,11% -1.502 -0,23%
Altre assenze non retribuite 15.894 2,45% 24.424 3,83% 8.530 1,38%
Formazione 9.341 1,44% 5.405 0,85% -3.936 -0,59%
Totale 648.666 100,00% 637.448 100,00% -11.218
Tabella 13 - comparazione assenze Uomini 2012-2015 2012- % su differenza Variazione Tipologia di assenza % su totale 2015-Uomini % su Uomini totale 2015-2012 totale
Ferie 157.264 58,46% 152.823 56,91% -4.441 -1,55%
Assenza per malattia retribuite 35.789 13,30% 46.284 17,23% 10.495 3,93%
Assenze ex art. 42 comma 5 D.LGS. 5.218 1,94% 6.275 2,34% 1.057 0,40%151/2001
Legge 104/92 19.574 7,28% 21.828 8,13% 2.254 0,85%
Assenze retribuite per maternità, 3.661 1,36% 2.869 1,07% -792 -0,29% congedo parentale malattia figli
Altri permessi ed assenze retribuite 36.834 13,69% 21.959 8,18% -14.875 -5,52%
Sciopero 963 0,36% 284 0,11% -679 -0,25%
Altre assenze non retribuite 5.813 2,16% 13.793 5,14% 7.980 2,98%
Formazione 3.896 1,45% 2.436 0,91% -1.460 -0,54%
Totale 269.012 100,00% 268.551 100,00% 461
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Tabella 14 - comparazione assenze Donne 2012-2015
% su differenza Variazione Tipologia di assenza 2012-Donne % su totale 2015-Donne % su totale 2015-2012 totale
Ferie 196.889 51,86% 189.076 51,25% -7.813 -0,61%
Assenza per malattia retribuite 66.974 17,64% 79.685 21,60% 12.711 3,96%
Assenze ex art. 42 comma 5 D.LGS. 11.447 3,02% 11.968 3,24% 521 0,23%151/2001
Legge 104/92 33.909 8,93% 40.348 10,94% 6.439 2,01%
Assenze retribuite per maternità, 15.902 4,19% 11.431 3,10% -4.471 -1,09% congedo parentale malattia figli
Altri permessi ed assenze retribuite 37.785 9,95% 22.390 6,07% -15.395 -3,88%
Sciopero 1.222 0,32% 399 0,11% -823 -0,21%
Altre assenze non retribuite 10.081 2,66% 10.631 2,88% 550 0,23%
Formazione 5.445 1,43% 2.969 0,80% -2.476 -0,63%
Totale 379.654 100,00% 368.897 100,00% -10.757
Tra le tipologie di assenza considerate nelle tabelle, sono presenti impropriamente le voci
“Ferie” e “Formazione” (i dati sono estratti dal Conto annuale 2015 e rispecchiano i criteri di
rilevazione e la selezione delle variabili prescelte per effettuare la misurazione dei fenomeni
inerenti il lavoro pubblico).
Dall’analisi dei dati, emerge un generale decremento delle assenze per maternità, congedo
parentale e malattia dei figli contro, viceversa, un significativo incremento delle assenze ex art.42
D.lgs. 151/2001 e della Legge 104/92.
Rispetto alla rilevazione precedente, si evidenzia anche un complessivo incremento delle
assenze per malattia.
Significativamente ridotta è stata, infine, la partecipazione allo sciopero per entrambi i generi
nell’anno 2015.
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2.8 La formazione del personale MEF erogata nel 2016
Diversamente da tutte le precedenti tabelle, i dati della formazione non sono estratti dal conto
annuale, ma forniti direttamente dall’Ufficio formazione ed attualizzati alla data del 31.12.2016.
Maggiori dettagli sull’attività formativa svolta nel 2016 sono pubblicati sull’Intranet
ministeriale, nell’apposita sezione.
E’ rilevante segnalare che nel corso del triennio 2014/16 la gestione della formazione ha
subito una sostanziale riorganizzazione dovuta a:
Ø La soppressione della SSEF (cfr. art.21 DL 90/2014) ed il passaggio delle relative
funzioni alla SNA;
Ø La riorganizzazione degli uffici di seconda fascia che hanno concentrato sul DAG- DP
anche le competenze in materia di formazione specialistica del Dipartimento della RGS nonché quelle relative alla formazione generale e specialistica delle Commissioni tributarie.
Tabella 15 -Numero corsi erogati per materia
Settore/Materia
Totali
Prevenzione Corruzione 5
Sicurezza 177
Aziendale 34
Economico 5
Formazione generale neo-assunti 6
Formazione generale RIPAM 1
Formazione Internazionale 1
Giuridico 4
Informatica e sistemi applicativi 5
Lingue 88
Progetto IGRUE 3
Tributario 1
Totale Corsi erogati 2016 330
Tabella 16 - Formati distinti per Uffici centrali/territoriali MEF
Settore/Materia
centrali
territoriali
Totali
Prevenzione Corruzione 544 1 545
Sicurezza 1801 1895 3696
Aziendale 159 1 160
Economico 43 3 46
Formazione generale neo-assunti 400 1 401
Formazione generale RIPAM 21 21
Formazione internazionale 9 9
Giuridico 32 32
Informatica e sistemi applicativi 65 65
Lingue 126 126
Progetto IGRUE 4 19 23
Tributario 43 1 44
Totali Formati Uffici centrali/territoriali 3247 1921 5168
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Tabella 17 - Partecipanti per materia e per dipartimento
Settore/Materia
DAG
DF
DT
RGS
UDCAP
Totali
Prevenzione Corruzione 140 121 110 150 24 545
Sicurezza 398 1075 261 1935 27 3696
Aziendale 26 20 7 100 7 160
Economico 2 11 12 20 1 46
Formazione generale neo-assunti 30 92 103 176 401
Formazione generale RIPAM 21 21
Formazione internazionale 2 3 4 9
Giuridico 6 10 3 9 4 32
Informatica e sistemi applicativi 17 48 65
Lingue 7 27 49 36 7 126
Progetto IGRUE 23 23
Tributario 26 2 3 12 1 44
Totale Formati per Dipartimento
652
1360
551
2486
119
5168
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Tabella 18 - Formati per area, settore/materia e sesso.
Area I Area II Area III Dirigenti Totale Totale Settore/Materia Donne Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne Uomini donne uomini
Prevenzione Corruzione 1 9 92 49 233 136 12 13 338 207
Sicurezza 46 77 999 830 979 637 66 62 2090 1606
Aziendale 2 3 17 17 63 58 82 78
Economico 2 17 9 12 6 31 15
Formazione generale neo-assunti 252 149 252 149
Formazione generale RIPAM 17 4 17 4
Formazione internazionale 2 7 2 7
Giuridico 1 2 5 6 13 5 19 13
Informatica e sistemi applicativi 9 16 18 11 6 5 33 32
Lingue 3 19 6 53 45 72 54
Progetto IGRUE 1 3 6 8 1 4 8 15
Tributario 13 5 10 7 6 3 29 15
Totali Formati Donna/Uomo 47 86 1119 911 1575 997 232 201 2973 2195
Nel corso del 2016, inoltre, si è dato seguito alle procedure di progressione economica dei dipendenti delle aree funzionali e sono stati erogati,
in modalità e-learning, percorsi formativi distinti per area, tramite VBT tematici installati sul sistema Campus della RGS e sono stati erogati
percorsi formativi che hanno formato complessivamente 8.538 dipendenti. In disparte quest’ultimo intervento formativo a carattere massivo, i valori
espressi nelle tabelle che precedono riportano una minore erogazione di corsi di formazione per il personale in servizio presso gli uffici decentrati a
livello territoriale e, più in generale, per il personale appartenente alla seconda area, rispetto al personale appartenente all’area terza.
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3. AZIONI POSITIVE INTRAPRESE NEL 2014 – 2016
Nel triennio scorso la Direzione del Personale ha promosso e coordinato un ventaglio di
iniziative per il benessere organizzativo e per la conciliazione famiglia-lavoro.
3.1 Servizi a supporto della genitorialità:
Ø Asilo nido aziendale di Via Casilina
Fino alla conclusione dell’anno scolastico 2015/2016, la struttura ha messo a disposizione 27
posti, di cui 14 riservati ai figli di dipendenti in servizio presso il Ministero e 13 assegnati dal
Comune. Cause di forza maggiore inerenti l’immobile (in locazione passiva), hanno impedito la
prosecuzione del servizio nell’anno scolastico 2016/2017.
A tal proposito la Direzione del Personale, a seguito della chiusura della medesima struttura,
sempre al fine di promuovere ulteriori servizi a sostegno della genitorialità, a giugno del 2016 ha
stipulato una convenzione con prezzi agevolati sulla retta mensile e sulla quota di iscrizione per i
dipendenti del MEF e per i familiari diretti, relativa ad un servizio completo all’infanzia presso
l’asilo nido “l’Ape Maia Nursery School”, con sede in zona Via XX Settembre.
E’ in corso l’istruttoria per il rinnovo della convenzione anche per l’anno 2017.
Ø Mini*Midi*Mef
In funzione presso la sede di Via XX Settembre durante i periodi d’interruzione delle attività
scolastiche, offre servizio ricreativo, d’intrattenimento, formativo e di custodia dei figli dei
dipendenti dai quattro ai dodici anni. Il servizio è rivolto ad un massimo di 40 utenti compresenti.
Il Mini*Midi*Mef nel 2015 è stato attivo per 56 giorni ed un numero di ore complessivo pari
a 488, nel 2016 per 54 giorni ed un numero di ore complessivo pari a 482.
L’Amministrazione ha esteso il modello “figli in ufficio” arricchendo l’offerta del
Mini*Midi*Mef con un servizio esterno comprensivo di ristoro (per la prima volta nell’estate del
2013) e parallelo al servizio interno già offerto, riuscendo ad assorbire la quasi totalità delle
domande pervenute nel periodo estivo.
Con riguardo al servizio esterno i giorni di attivazione per gli anni 2015 e 2016 sono stati 20,
per un monte ore di servizio erogato pari a 160.
Con richiesta del 28 giugno 2016, il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali ha proposto
di stipulare una convenzione con il MEF per permettere ai figli dei dipendenti di accedere al
servizio ricreativo e di custodia del Mini*Midi*Mef. L’Amministrazione, nel manifestare il proprio
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apprezzamento per la richiesta, ha espresso la propria disponibilità e ha pertanto sottoscritto una
convenzione con tale Dicastero con la quale, a decorrere dal mese di luglio 2016, è stata ampliata la
categoria dei beneficiari a favore anche di soggetti non appartenenti al MEF, a fronte della
disponibilità di posti residui e previa intesa tra il Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del
Personale e dei Servizi e le Amministrazioni interessate.
3.2 Sussidi e altre iniziative finalizzati al sostegno delle famiglie e al miglioramento della conciliazione vita-lavoro:
Ø Contributo per l’assistenza familiare
Istituita nel 2013, l’iniziativa “voucher di conciliazione” prevede l’erogazione di contributi a
favore del personale in servizio presso il MEF che abbia sostenuto spese per assistenza domiciliare
a favore di genitori disabili o non autosufficienti, ovvero di figli di età inferiore a tredici anni
compiuti, o disabili indipendentemente dall’età.
Si tratta di un’iniziativa che esplica i suoi effetti massimi sulle dipendenti, che tendono ad
assentarsi più spesso dei loro colleghi per motivi legati alla cura dei congiunti. Ai beneficiari,
individuati secondo una graduatoria redatta sulla base dell’attestazione dell’indicatore della
situazione economica equivalente del nucleo familiare di appartenenza (ISEE), è stato riconosciuto
un contributo fisso pari a euro 300,00, suscettibile di incremento fino ad un massimo complessivo
di euro 400,00.
Nel corso del 2015, i dipendenti che hanno avanzato istanza per le spese sostenute nel 2014
sono stati n. 17. La liquidazione del contributo si è conclusa nel mese di dicembre 2015 a favore di
n. 8 beneficiari, previa definizione della graduatoria.
Sulla scorta dell’esperienza maturata, anche nel 2015 è stata confermata l’iniziativa. Nel corso
del 2016, i dipendenti che hanno avanzato istanza per le spese sostenute nel 2015 sono stati n. 8, ed
è stato possibile erogare 4 voucher sociali.
Sono state già impegnate le risorse da destinare all’iniziativa anche per l’anno 2017.
Ø Contributo per le spese sostenute per le attività pre-scolastiche, scolastiche, accademiche e
formative dei figli fiscalmente a carico
Istituito con Regolamento prot. n. 146762 del 19 dicembre 2013, il contributo in questione, che
può essere richiesto per uno o più degli eventi considerati nel regolamento nei limiti ivi indicati, non
può superare l’ammontare massimo di 250,00 euro. I beneficiari vengono individuati sulla base di
una graduatoria stilata in considerazione dell’attestazione dell’ISEE, a fronte altresì di risorse
limitate.
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Nel corso del 2015, con circolare attuativa n. 112099 dell’8 ottobre, sono state definite modalità
e tempi per l’inoltro delle istanze. Il contributo è stato erogato nel mese di dicembre 2015 a n. 750
beneficiari, a fronte di 1059 istanze inoltrate.
Anche nel corso del 2016, sulla base delle risorse disponibili, si è proceduto all’istruttoria delle
istanze pervenute ed è stata predisposta una graduatoria che ha consentito l’erogazione del
contributo a 544 dipendenti.
Sono state già impegnate le risorse da destinare all’iniziativa anche per l’anno 2017.
Ø Borse di studio in memoria del collega Cacciavillani
Con Regolamento 23 dicembre 2014, prot. n. 137139, sono state istituite borse di studio in
memoria del collega Dario Cacciavillani (dirigente dell’Ufficio V della Direzione VI del
Dipartimento del Tesoro), prematuramente scomparso.
Con il bando del 24 luglio 2015, sono stati definiti i criteri per concorrere all’assegnazione di
borse di studio (Prima edizione 2014/2015) riservate ai dipendenti e ai loro figli fiscalmente a
carico. Sono state acquisite le domande di partecipazione ed è stata costituita la Commissione
Esaminatrice che ha provveduto ad individuare due vincitori, ai quali è stata conferita la borsa di
studio.
Con il bando del 7 ottobre 2016 (Seconda edizione 2015/2016), sono state acquisite le domande
di partecipazione ed è stata costituita la Commissione Esaminatrice, i cui lavori sono ancora in
corso.
Sono in itinere iniziative per emanare un bando al fine di raccogliere l’interesse da parte di
università alla creazione di una borsa di studio (finanziata sempre per 10.000 Euro dal MEF)
intitolata al collega.
Ø Dematerializzazione del processo di presentazione delle istanze per il parziale rimborso
spese per abbonamenti del trasporto pubblico
Rispetto alle precedenti edizioni, nel 2016, la Direzione del Personale, anche grazie al supporto
della Direzione dei Sistemi Informativi e dell’Innovazione, ha introdotto una procedura innovativa
per la presentazione delle domande relative alla richiesta del parziale rimborso dei titoli di viaggio
personali, con validità periodica, acquistati dai dipendenti MEF nel corso dell’anno di riferimento,
anche nell’ottica dell’attuazione di un’effettiva dematerializzazione dei documenti.
Nel corso dell’anno, si è conclusa l’istruttoria delle 2669 istanze presentate dai dipendenti per il
rimborso spese per abbonamenti del trasporto pubblico (per un rimborso pari al 23% circa della
spesa sostenuta).
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Ø Convenzione MEF-ATAC
La Direzione del Personale e la Direzione per la Razionalizzazione degli Immobili, degli
Acquisti, della Logistica e gli Affari Generali del DAG hanno curato l’istruttoria per la campagna di
incentivazione dei titoli Metrebus promossa da ATAC in collaborazione con l’Agenzia della
Mobilità ed il Ministero dell’Ambiente. L’iniziativa, aperta a tutte le Amministrazioni in cui è
presente il Mobility Manager, previa apposita convenzione con ATAC, consente a tutti i dipendenti
in servizio presso una delle sedi del MEF del territorio di Roma di rinnovare o acquistare,
esclusivamente per sé, un abbonamento annuale di trasporto pubblico Metrebus Roma o Metrebus
Lazio a prezzi agevolati rispetto a quelli comunemente applicati. Nell’ambito della precedente
iniziativa (maggio 2015-maggio 2016) sono stati erogati oltre 800 sconti Mobility Manager.
L’iniziativa, rifinanziata da settembre 2016, alla data del 31 dicembre 2016 ha interessato 502
beneficiari.
Servizi a supporto della genitorialità
Servizio Disponibilità Copertura anni 2015-2016
posti
Mini*Midi*Mef: Spazio ragazzi 40
Anno 2015: 56 giorni lavorativi (servizio interno) Anno 2016: 54 giorni lavorativi
Mini*Midi*Mef: Spazio ragazzi 35
Anno 2015: 20 giorni lavorativi (servizio esterno) Anno 2016: 20 giorni lavorativi
Altre iniziative per la conciliazione famiglia-lavoro
Iniziativa Descrizione del beneficio
fino a 400 euro (con possibile aumento fino ad 800 in
Contributo per assistenza domiciliare
presenza di eccedenza di risorse rispetto alle domande) erogabili a richiesta, per servizi di assistenza domiciliare
(es. badanti, baby-sitter, ecc.)
fino a 250 euro erogabili a fronte dell’acquisto di
materiale didattico nell’ambito di scuole primarie, o Contributi scolastici secondarie, per l’iscrizione a corsi accademici o di alta formazione nonché a corsi di lingua e, infine, per rette relative ad asili nido e scuole dell’infanzia.
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4. PROPOSTE DI AZIONI POSITIVE 2017-2019
Nel Piano di azioni positive per il triennio 2017 – 2019, obiettivo primario di questa
Amministrazione è il benessere del personale, tenendo in debito conto la composizione e l’età
media dell’organico che si colloca tra i 55 e i 59 anni.
Il bilancio di genere redatto nel 2016 (cfr. allegato) si orienta nella stessa direzione, muovendo
dall’assunto che il benessere genera motivazione e produttività.
Si consideri che le donne, su cui gravano in misura prevalente gli impegni di cura familiare,
(come dimostrano i dati sulle tipologie di assenza dal lavoro) rappresentano il 55% della
popolazione MEF, per la quale complessivamente si registra un’età media di poco superiore ai 53
anni. E’ quanto mai necessario promuovere politiche di organizzazione e gestione del personale al
passo con il quadro di sostegno sociale ed economico in cui si muovono i dipendenti e le loro
famiglie.
Le proposte che seguono hanno quindi ad oggetto iniziative di welfare aziendale, mirate sia a
migliorare la condizione del singolo all’interno dell’organizzazione, sia a favorire la conciliazione
delle esigenze familiari con il lavoro, offrendo ai dipendenti servizi, contributi e opportunità per
agevolare l’assolvimento delle incombenze connesse alla vita familiare, con ricadute positive
sull’attività lavorativa e sullo sviluppo professionale.
4.1 Iniziative di conciliazione vita-lavoro (Scheda obiettivo n.1):
Ø Telelavoro, smart-working, co-working
Gli interventi saranno rivolti ad adottare misure organizzative per l’attuazione del telelavoro e
per la sperimentazione di nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione
lavorativa (smart-working, co-working). Di tali misure dovranno potersi avvalere – entro 3 anni –
almeno il 10% dei dipendenti, ivi compreso il personale con qualifica dirigenziale.
Infatti, il quadro normativo arricchito da ultimo dall’art. 14 della Legge per la riforma della
Pubblica Amministrazione, suggerisce l’adozione di meccanismi virtuosi che possano armonizzare i
tempi di lavoro e di vita sottolineando, fra l’altro, l’importanza della condivisione tra donne e
uomini delle responsabilità delle cure parentali, nonché l’adozione di politiche di innovazione
orientate ad un nuovo modello culturale di organizzazione del lavoro, più funzionale, flessibile e
capace di rispondere agli indirizzi di policy e di innalzamento della qualità dei servizi.
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In tale logica a tendere, dovrebbe essere colta la possibilità di utilizzare modalità di lavoro
flessibili anche come strumento correttivo della distribuzione del personale sul territorio (es.:
sperimentare il co-working nelle sedi periferiche), sia come strumento per erogare alcune tipologie
di formazione (anche obbligatoria), sia rispetto al personale con età anagrafica meno elevata, come
strumento per accentuare l’attrattività dell’organizzazione e ridurre la propensione all’abbandono
da parte delle risorse umane più giovani e qualificate e che hanno più elevata spendibilità sul
mercato.
Gli interventi che saranno avviati non potranno prescindere dall’attivazione di iniziative di
comunicazione, formazione e sensibilizzazione dei dipendenti e dei dirigenti attraverso percorsi di
formazione mirati sui temi delle nuove modalità organizzative a sostegno della conciliazione dei
tempi di vita e di lavoro, e creando apposite aree informative sui siti web dell’Amministrazione.
Tenuto conto degli obiettivi di incremento di efficienza dell’Amministrazione, conseguibili
attraverso l’adozione di forme di lavoro flessibile, nonché di riduzione dei costi di gestione e di
funzionamento configurabili nel medio periodo, sarà doveroso contemperare le esigenze
dell’Amministrazione con la tutela delle cure parentali. In particolare, occorrerà favorire l’accesso
alle modalità di lavoro flessibile prioritariamente al personale:
• con esigenze di cura nei confronti dei figli minori;
• con particolari condizioni di salute, debitamente certificate, in assenza di agevolazioni
di altro tipo;
• con particolari situazioni di svantaggio personale, sociale o familiare, debitamente
documentate;
• coinvolti in situazioni di difficoltà contingenti (es. eventi sismici, eventi atmosferici
straordinari) o simili;
• in subordine, agevolare i dipendenti pendolari in relazione al maggiore tempo di
percorrenza dall’abitazione alla sede di lavoro.
Considerato che l’arco temporale previsto (tre anni) per ammettere il 10% del personale che ne
faccia richiesta a forme di lavoro agile (c.d. smart working) consente di ponderare adeguatamente
l’impatto organizzativo dell’iniziativa, si conviene di sperimentare l’avvio a regime con un
progetto pilota previa predeterminazione dei processi immediatamente “telelavorabili”.
pag. 29 di 37
Ø Asili nido aziendali
Ferme restando tutte le iniziative già consolidate e comunque potenziabili finalizzate a
conseguire la conciliazione lavoro-famiglia mediante servizi, contributi ed opportunità offerte ai
dipendenti per agevolare le incombenze connesse alla vita familiare (es. Mini*Midi*Mef*), i nuovi
interventi dovrebbero essere rivolti a riproporre, in altro sito di Roma, la formula dell’asilo-nido
aziendale già sperimentata con successo presso la sede di Via Casilina.
Preso atto delle tendenze demografiche del Paese (riduzione della natalità ed innalzamento
dell’età parentale) e delle condizioni socio-economiche che stanno indebolendo la capacità delle
famiglie di sostenere i costi dei servizi per la prima infanzia, atteso che il Ministero nel corso del
2016 ha assistito all’ingresso di un consistente contingente di personale (tra gli altri: 179 nuovi
funzionari prevalentemente neolaureati), appare doveroso avviare anche iniziative di welfare
orientate verso tali categorie di personale, volte a facilitare il rientro anticipato dal congedo post
maternità.
Analogamente all’esperienza maturata presso la sede di Via Casilina, il nuovo asilo-nido potrà
essere aperto al territorio e, ove ne ricorra l’interesse, ad altre Pubbliche Amministrazioni presenti
nella zona mediante Convenzioni e Accordi Interministeriali.
Ad ulteriore supporto, per non vanificare l’effettiva utilità di poter fruire del servizio in una
sede che comunque sarà localizzata nel centro della città, sarebbe altresì opportuno poter assicurare
all’utenza interna del Ministero la possibilità di fruizione di posti auto riservati o di convenzioni
con parcheggi privati.
Analoghe iniziative dovrebbero essere avviate quantomeno nelle sedi territoriali più grandi,
anche attraverso la formula di accordi con altre Amministrazioni o Enti.
Ø Armonizzazione dell’orario di lavoro
Nell’ambito degli strumenti di conciliazione, meritano un approfondimento l’orario di lavoro e
la mobilità casa/lavoro: i lavoratori delle varie sedi devono poter beneficiare della stessa flessibilità
e dell’applicazione uniforme delle situazioni personali/familiari che danno diritto ad un regime
orario agevolato, quale misura organizzativa di sostegno alle necessità di alcune categorie di
dipendenti.
Ø Iniziative a supporto della mobilità
Occorre promuovere e potenziare altresì le iniziative a supporto della mobilità dei dipendenti
alle prese con le difficili condizioni di trasporto/parcheggio della città di Roma (da affiancare alle
misure già attuate da alcune sedi del MEF per chi si reca al lavoro in bicicletta): car pooling
(incentivare con un contributo chi mette a disposizione il proprio veicolo per viaggiare insieme ai
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colleghi che percorrono la medesima tratta nella stessa fascia oraria, analogamente alla
sperimentazione attuata con successo presso la sede di Via dei Normanni/Via Labicana per gli uffici
del DF e le Commissioni tributarie) e car sharing (creando nei paraggi delle sedi di Roma aree di
sosta/riconsegna delle auto condivise in accordo con operatori quali Car2go o simili).
Di rilievo sarebbe l’istituzione dei parcheggi rosa: posti auto di cortesia riservati alle
lavoratrici in stato di gravidanza. 4.2 Iniziative per il benessere organizzativo e l’inclusività (Scheda obiettivo n.2):
Ø Aggiornamento ed implementazione del contenuto del Codice di Condotta adottato dall’Amministrazione
L’intervento sarà finalizzato a fornire un contributo all’aggiornamento del Codice di Condotta
per il contrasto alle discriminazioni ed alle violenze morali e psicologiche - mobbing.
L’iniziativa, finalizzata a favorire un clima relazionale lavorativo armonico, promuove la tutela
del diritto alle pari opportunità, il miglioramento del benessere di chi lavora nell’Amministrazione,
il contrasto ad ogni forma di discriminazione, molestia, e condotta mobbizzante.
Ø Benessere organizzativo ed inclusività
In via generale si propone di concentrare maggiori sforzi nella promozione di azioni positive
che pongano il dipendente al centro dell’organizzazione. Gli strumenti sono molteplici, dalle
indagini conoscitive a tutto campo, con lo scopo di rafforzare gli strumenti di rilevazione e analisi
del livello di benessere interno, da proporre e riproporre ciclicamente al personale di tutto il
territorio nazionale per rilevare necessità/aree critiche e costruire risposte mirate; alle giornate
informative e di sensibilizzazione sui temi della salute, della prevenzione, della sicurezza e della
corretta alimentazione, in collaborazione con esperti, Università e Onlus, come già avvenuto in
passato. Migliorare l’ambiente di lavoro e renderlo più aderente alle esigenze di chi vi trascorre
buona parte della giornata mettendo a disposizione angoli/locali resi conformi alla normativa di
sicurezza e dotati di attrezzature per refrigerare/riscaldare il pranzo e consumarlo insieme, potrebbe
rappresentare un segnale di attenzione verso le necessità quotidiane dei lavoratori di tutte le sedi, e
ciò aiuterebbe a lavorare meglio.
Con particolare riferimento alla sede centrale del MEF, una specifica azione di potenziamento
potrebbe riguardare il presidio medico ubicato nel Palazzo di Via XX Settembre. Può costituire
un valido polo di riferimento per offrire ai dipendenti servizi diagnostici e di prevenzione più mirati
(posturali, fisioterapici, programmi di screening…), senza gravare esclusivamente sulle risorse
interne dell’Amministrazione, ma facendo ricorso ad accordi e convenzioni con poli universitari o
altri soggetti pubblici o privati. pag. 31 di 37
Le organizzazioni devono lavorare anche per sviluppare la socializzazione, l’inclusività e il
senso di appartenenza dei dipendenti. In questo contesto la Intranet può svolgere un ruolo
extraistituzionale importante, come catalizzatore di idee, contributi, iniziative e bacheca virtuale per
facilitare occasioni di condivisione, aggregazione e scambio tra colleghi con interessi comuni
(lettura, volontariato, tornei sportivi etc…). Nello stesso senso può essere intesa anche l’istituzione del cd. Open Day, un momento
dell’anno in cui i dipendenti condividono con i familiari il proprio ambiente di lavoro. Il raggiungimento di traguardi importanti come i 20, 30 o 40 anni di servizio andrebbe
valorizzato con un riconoscimento tangibile (una medaglia, una pergamena), che al di là del valore
intrinseco concorra a testimoniare l’apprezzamento per il contributo fornito da ciascuno al
raggiungimento della mission istituzionale indipendentemente dal ruolo ricoperto. 4.3 Formazione (Scheda obiettivo n. 3):
Ø Diffusione della formazione
L’obiettivo si propone di recuperare il gap formativo rilevato sia territorialmente (minore
erogazione della formazione nella periferia rispetto al centro) che all’interno delle aree dove –
anche per effetto delle limitazioni imposte dalla SNA – la formazione, eccetto quella relativa alla
sicurezza ed all’anticorruzione, è rivolta prevalentemente all’ area terza e alla dirigenza.
Occorre pertanto ampliare l’offerta formativa sia in ambito territoriale che verso tutte le
aree.
Inoltre, al fine di favorire l’inclusività di tutti coloro, donne soprattutto, che per varie ragioni
(logistiche, di cura familiare, vincoli orari) rinunciano alla formazione tradizionale, andrebbero
potenziate modalità alternative unitamente all’utilizzo di piattaforme e-learning (webinar, focus
formativi, brevi aggiornamenti normativi e procedurali, ecc...).
Infatti va ricordato che in particolar modo le donne lavoratrici risultano penalizzate da questo
punto di vista, dal momento che spesso sono costrette a rinunciare alla partecipazione ai propri
percorsi formativi per ragioni familiari e/o logistiche.
Ø Iniziative formative per il management
Avendo rilevato che le situazioni di disagio ambientale si configurano, prevalentemente, nelle
realtà organizzative del territorio, appare opportuno avviare il management a percorsi formativi su
sistemi condivisi di autovalutazione dei comportamenti (capacità di problem solving, relazionali ed
emotive in vista della prevenzione del mobbing). pag. 32 di 37
4.4 Promozione del ruolo del CUG (Scheda obiettivo n.4):
L’obiettivo si propone di valorizzare il ruolo del CUG, in sinergia con gli Uffici competenti per
materia, al fine di promuovere iniziative a favore del benessere organizzativo, pari opportunità,
contrasto alle discriminazioni dei lavoratori e delle lavoratrici (Direttiva PCM 4/3/2011 paragrafi.
3.2, 3.3).
5. MONITORAGGIO
Gli obiettivi del presente piano saranno inseriti, in tutto o in parte, nel Piano della performance e
comunque monitorati alle medesime cadenze degli obiettivi di valutazione.
Del grado di raggiungimento del risultato fissato sarà data comunicazione al Comitato Unico di Garanzia.
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6. SCHEDE OBIETTIVO
OBIETTIVO N° 1: CONCILIAZIONE VITA-LAVORO
AZIONI ATTORI TEMPI INDICATORI
1.1 Promozione del lavoro flessibile quale strumento di DP % personale ammesso conciliazione delle esigenze di vita e lavoro mediante CUG al lavoro flessibile
interventi propulsivi che ne mettano in rilievo gli effetti DRIALAG 2017-2019 positivi non soltanto sulla gestione familiare ma anche DSI-DCI sull’organizzazione del lavoro presso il MEF
1.1.1 Avvio di un progetto pilota sperimentale 2017 % personale ammesso al lavoro flessibile
1.1.2 Avvio di iniziative di comunicazione e formazione per il 2017-2019 iniziative avviate personale delle aree
1.2 Istituzione di asili nido/ludoteche e stipula di DP 2017-2019 asili e/o ludoteche e convenzioni anche in sinergia con altre Amministrazioni CUG convenzioni attuate DRIALAG DSI-DCI
1.3 Formulazionedi proposteintese ad armonizzarel’orario DP 2017-2019 proposte/azioni attivate di lavoro e azioni conseguenti URS, CUG determina/istruzioni applicative
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OBIETTIVO N° 2: BENESSERE ORGANIZZATIVO
AZIONI ATTORI TEMPI INDICATORI
2.1 Revisione del Codice di Condotta per il constrasto alle DP Adozione discriminazioni ed alle violenze morali e psicologiche - CUG
2017-2019 modifiche
mobbing DRIALAG 2.2 Iniziative formative e informative sui temi della salute, DCI 2017-2019 iniziative prevenzione e sicurezza / Convenzioni con soggetti DP avviate pubblici e/o privati per offrire ai dipendenti servizi CUG diagnostici e di prevenzione DRIALAG
2.3 Iniziative per sviluppare il senso di appartenenza e DP 2017-2019 iniziative l'inclusività del personale CUG avviate
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OBIETTIVO N° 3: FORMAZIONE
AZIONI ATTORI TEMPI INDICATORI
3.1 Ampliamento della formazione sia in ambito DP corsi avviati territoriale, sia verso tutte le aree, potenziando CUG modalità alternative di formazione 2017-2019
3.2 Introduzione di interventi formativi finalizzati a DP 2017-2019 corsi avviati sviluppare la cultura di genere ed a prevenire lo stress CUG lavoro correlato ed il mobbing ai diversi livelli di DRIALAG responsabilità DSI-DCI
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OBIETTIVO N° 4: PROMOZIONE RUOLO CUG
AZIONI ATTORI TEMPI INDICATORI
4.1 Valorizzazione del ruolo del CUG, in sinergia con Dipartimenti 2017-2019 Adozione gli Uffici competenti per materia, al fine di Ufficio Linee guida promuovere iniziative a favore del benessere Relazioni organizzativo, pari opportunità, contrasto delle Sindacali discriminazioni dei lavoratori e delle lavoratrici DP (Direttiva PCM 4/3/2011 paragrafi 3.2, 3.3) CUG
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