Modulo 1- Introduzione

ObiettiviComprendere il bisogno delle informazioni

finanziarieIdentificarne le fonti

Identificare le relazioni essenziali tra indicatori collegati allo scopo essenziale del business – la

misura del rendimento – e gli indicatori che esaminano le performance commerciali.

Qual è la funzione “chiave”del Management?

Controllare l’uso delle risorse per raggiungere i risultati desiderati

Controllare l’uso delle risorse per raggiungere i risultati desiderati

Il Controllo necessita di informazioni

L’Informazione é necessaria per:• Misurare la performance• Pianificare il cammino• Dirigere le operazioni & i processi per

raggiungere gli obiettivi

Un’importante funzione del Management

Controllare l’uso delle risorse per ottenere

i risultati desiderati

Controllare l’uso delle risorse per ottenere

i risultati desiderati

Return On Investments

= 2,5%

= 5

= 12,5%

x

Utile Operativo %

Rotazione del Capitale Impiegato

Ritorno sul Capitale Impiegatoo ROI

Return On Investments

= 2,5%

= 5

= 12,5%

x

Utile Operativo %

Rotazione del Capitale Impiegato

Ritorno sul Capitale Impiegatoo ROI

3,0%

x

4

12,0%

Localizzazione degli elementi del ROI

Conto Economico Stato Patrimoniale

• Volume & Mix• Prezzo di Listino – Vendita• Costo del Venduto• Spese (Efficienza)

• Rotazione Stock VN• Rotazione Stock VU• Rotazione Stock Ricambi• Rotazione Crediti in gg.

Modulo 2 Conto Economico - Elementi Base

Obiettivi

• Identificare gli elementi chiave di Conto Economico.• Stabilire lo scopo e i termini di Conto Economico• Riconoscere l’importanza dell’utile.• La struttura di Conto Economico applicata nel BM TMI; il

centro di profitto; come si genera l’Utile Lordo e Diretto.• Il Break-Even e il Service Absorption significato e relazione

tra essi.• Descrivere come l’utile differisca dalla cassa.• La necessità della pianificazione di cassa.

Perché fare il Dealer?

Per ottenere un Utile che serva a:– rimunerare i soci-azionisti con dividendi– rimunerare i soci-azionisti con la crescita del Capitale– pagare interessi su prestiti– proteggere il business futuro– procurare fondi per Attività Fisse addizionali – procurare fondi per la crescita del Capitale Circolante– dare fiducia ai clienti e fornitori– proteggere l’impiego dei dipendenti– dare fiducia ai clienti e fornitori– proteggere l’impiego dei dipendenti

Come nasce l’Utile?

Fatturato- Costo del Venduto= Utile Lordo + Premi/Campagne/Provvigioni- Spese Dirette Variabili e Fisse= Utile Diretto- Spese Generali= Utile Operativo + Altri proventi / Oneri + Risultato Finanziario = Utile prima delle Tasse

C/Economico per Centro di ProfittoVN

Fatt. Lis./Netto

Utile Lordo

VU

Fatturato Netto

Utile Lordo

Ricambi

Fatt. Lis./Netto

Utile Lordo

Officina

Fatturato Netto

Utile Lordo

Altri Marchi

Fatturato Netto

Utile Lordo

Spese DiretteUtile Diretto

Spese DiretteUtile Diretto

Spese DiretteUtile Diretto

Spese DiretteUtile Diretto

Spese DiretteUtile Diretto

Totale Utili Diretti

Spese Generali

UTILE OPERATIVO

ALTRI PROVENTI / ONERI

UTILE PRIMA DELLE TASSE

Service Absorption (Tasso di assorbimento)

(Utile Diretto Post Vendita) x 100 (Tot. Spese Generali)

E’ un indice di indipendenza commerciale.Indica la percentuale dei costi di Struttura assorbita

dai risultati del Post-Vendita e delle Altre Attività

Calcolo del Break Even Point (B.E.P.)

Totale Spese Generali * non Assorbite % = Totale Utili Diretti Attività Veicoli

Totale Spese Generali * non Assorbite Numero VN

= Totale Utili Diretti Attività Veicoli

Unitario

* Escluso On. Fin

Break-even

LineaRicavi Totali

Linea Costi Totali

Ric

avi

& C

ost

i

€3.5m

€2m

Unità0 300

Valore Budget

Break-even Point

PerditaPerdita

Utile

Costi Variabili

Costi FissiPerdita

Costi Variabili

Utile

Cash Flow

“Normalmente le attività non falliscono per mancanza di Utili.È la mancanza di contante che provoca il fallimento”

Cassa vs Utile

Quale è la differenza tra Utile e Liquidità?

Cash Flow

Entrate di Cassa• Il Capitale Sociale

iniziale• Finanziamenti da

prestatori• Margini da vendita

di beni e servizi

Uscite di Cassa• Acquisto di Attivo

Fisso• Acquisto di merci• Pagamento di

spese, es. stipendi

Flussi di CassaClienti Finanziatori Proprietà

Vendite Finanziamenti Capitale Sociale

Cassa

Attivo FissoCapitale

CircolanteStock

Fornitori

Imposte

Spese Operative

AcquistoVenditaClienti

DividendiInteressi

ClientiVendita

Cash Flow di previsione

SaldoPrecedente

Uscitedi Cassa

Entratedi Cassa

SaldoCorrente

1a sett. 2a sett. 3a sett. 4a sett.

3.000 2.000

(2.000)

1.000

2.000

Modulo 3Analisi Performance Commerciali

Modulo 3 - Analisi Performance Commerciali

Obiettivi

• Come considerare la serie completa di indicatori disponibili per ottenere un quadro completo delle performance per reparto.

• L’approccio strutturato ‘per l’analisi dello stato di salute aziendale (le performance fuori rotta per quanto riguarda Volume/Mix, Utile Lordo, Spese, produttività, Funding)

• L’effetto di piccoli a livello bottom line di un business.

• Quale reparto analizzare per primo, e perchè.

• Come una performance di reparto può influenzarne un’altra – interdipendenza tra reparti.

La necessità di un approccio strutturato

CONTO ECONOMICO DI REPARTO

FATTURATO XXXX

MENO COSTO DEL VENDUTO

UTILE LORDO XXXX

MENO SPESE DIRETTE XXXX

UTILE DIRETTO XXXX

Quali sono le 3 azioni per aumentare il margine …

Aumentare il volume

Aumentare il margine

Ridurre i costi

Come migliorarlo?

3 modi “legali”:

• Aumento volume– vendo di più

• Aumento margini– vendo meglio compro meglio

• Diminuzione Spese– taglio i costi

Un semplice esempio

Un Reparto Ricambi :

Fatturato 800.000

Utile Lordo 168.000

Spese Dirette 96.000

Utile Diretto ???

Che effetto avremo se miglioriamo dell’1% in ogni area?

Controllo dello Stato di Salute del Business

Lo Stato di Salute del Business

• Volume e Mix Vendite• Margine • Struttura - Spese • Produttività – Indicatori di Processo• Funding - Struttura Finanziaria

Analisi Bottom Up

Volume & Mix

Utile Lordo

Spese

Utile Diretto

ProduttivitàFunding

Riferimenti interni

Trend

Prima era57 gg?

oppure

Prima era79 gg?

Rotazione Veicoli Usati

65 gg

Relazioni tra Reparti

Vendita Veicolo NuovoVendita Veicolo

PDS

Vendita di Accessori

Utile Lordo nel Reparto VN

Utile Lordo nel Reparto Officina

Utile Lordo nel Reparto Ricambi

Il punto di partenza ….

Quale responsabile ha più libertà di azione?

Veicoli:

Nuovo Dettaglio

Nuovo Ingrosso

Usato Dettaglio

Usato Ingrosso

Officina:

Clienti

Tagliandi prepagati

Interno

Garanzia

Ricambi:

Al Banco

Tramite Officina

• Clienti

• Interno

• Garanzia

Utili in

Cascata

Veicoli

Officina

Ricambi

Analisi delle Performance

Qual è il trend dell’indicatore? Sebbene appaia in questo momento in linea con la media di gruppo, potrebbe dirigersi nella direzione sbagliata.

Non considerare mai un indicatore isolato; considerate tutti gli indicatori in combinazione. Fate attenzione all’ interrelazione tra i differenti indicatori.

Interrelazione tra Indicatori

• Il sintomo– Basse Provvigioni da Finanziarie

• La causa?– Utile Unitario?– Penetrazione?