Motivazione del personale infermieristico e ruolo delle politiche retributive e premiali aziendali

Work motivation e Job satisfaction

Chi nasce prima, la motivazione o la soddisfazione?

http://www.google.it/url?url=http://www.cmsca.com.au/blog/its-about-effort-not-motivation/&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CDIQwW4wDjgoahUKEwjf2Pqr_sHIAhVJwBQKHQraB1c&usg=AFQjCNHGhRvSrbOOtUVPcU7HR1Jk3Pc3TQ

Evoluzione del concetto di «motivazione» (1/3)

Evoluzione del concetto di «motivazione» (2/3)

Evoluzione del concetto di «motivazione»: teoria degli obiettivi (3/3)

La soddisfazione

Soddisfazione

Soddisfazione

Relazione motivazione/soddisfazione

I sistemi di valutazione

I sistemi di valutazione

I sistemi di valutazione

I sistemi di valutazione

I sistemi di valutazione

I sistemi di valutazione

I sistemi di valutazione

Motivi che rendono poco efficace nel settore pubblicoi sistemi di retribuzione di merito:

Programma di incentivazione economica

I sistemi incentivanti

I sistemi incentivanti

I sistemi incentivanti

Ciclo di gestione della performance

La trasparenza della performance

D. Lgs 150/09 “Brunetta” art. 4 Ciclo di gestione della

performance

PERFORMANCE REPORT

CONTROLLO DI GESTIONE

“PLAN PERFORMANCE”

• Rendicontazione esterna della performance ai competenti organi esterni ed ai cittadini;

• Gestione dei programmi e degli interventi orientata al raggiungimento degli obiettivi;

• Misurazione della performance; • Valutazione del grado di raggiungimento

degli obiettivi; • Rendicontazione delle performance ai

fini del controllo interno;

• Obiettivi di performance dell’amministrazione nel suo complesso e delle varie unità organizzative che la compongono;

• Collegamento fra gli obiettivi e le allocazione delle risorse;

Le amministrazioni pubbliche sviluppano in maniera integrata e coerente le seguenti fasi

Le fasce di merito

Le fasce di merito

Le fasce di merito

D. LGS 150/09 “BRUNETTA”ART.19 CRITERI PER LA DIFFERENZIAZIONE

DELLE VALUTAZIONI

ECCELLENZA (Fascia di merito

Alta 25% del personale)

Fascia di merito intermedia 50 % del personale

Fascia di merito bassa 25 % del personale

Fasce di merito – norme per il S.S.N. (art. 31)

Strumenti per premiare merito e professionalità

http://www.google.it/url?url=http://www.alimentipedia.it/come-imbottigliare-il-vino.html&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CBgQwW4wAWoVChMIksat-fjByAIVJ_ByCh2sRg_s&usg=AFQjCNExIFFjGMQhnGrxfDtolgjGjPns-w

Art. 30 c.5. È confermata la regola che, ove a consuntivo i fondi degli artt. 29 e 31 non risultino momentaneamente del tutto utilizzati, le relative risorse sono temporaneamente assegnate al fondo di cui al presente articolo per l'attuazione delle sue finalità. Tali risorse sono riassegnate ai fondi di

pertinenza dal gennaio dell'anno successivo e, pertanto, non si storicizzano nel fondo della produttività.

Art. 43 – Fondo per il compenso lavoro straordinario

Art. 43 – Fondo per la remunerazione di particolari

condizioni di disagio, pericolo o danno

Art. 43 – Fondo per compensare particolari posizioni di lavoro in

relazione alla qualificazione professionale e valorizzazione

delle responsabilità

Art. 46 – Fondo per la qualità della prestazione individuale

Art. 46 – Fondo per la produttività collettiva e il miglioramento dei servizi

Art. 38 – Fondo per i compensi per lavoro straordinario e per la

remunerazione di particolari condizioni di disagio, pericolo o

danno

Art. 38 – Fondo della produttività collettiva per il miglioramento dei servizi e per il premio della

qualità delle prestazioni individuali

Art. 39 – Fondo per il finanziamento delle fasce retributive, delle posizioni organizzative, della parte

comune dell’ex indennità di qualificazione professionale e dell’indennità professionale

specifica

Art. 29 – Fondo per i compensi per lavoro straordinario e per la

remunerazione di particolari condizioni di disagio,

pericolo o danno

Art. 30 – Fondo della produttività collettiva per il miglioramento dei servizi e per il premio della qualità

delle prestazioni individuali

Art. 31 – Fondo per il finanziamento delle fasce retributive, delle posizioni organizzative, della parte

comune dell’ex indennità di qualificazione professionale

e dell’indennità professionale specifica

CCNL 94/97 – Biennio 94/95

CCNL 98/01 – Biennio 98/99

CCNL 02/05 – Biennio 02/03

36

Finanziamento delle fasce

retributive, delle posizioni

organizzative

Produttività Collettiva ed individuale

Straordinario, condizioni di

disagio, pericolo o danno

Art. 9 CCNL 2006/2009 Fondo ex art. 38 CCNL 98/01, ex art. 30 CCNL 19.04.2004

Art. 10 CCNL 2006/2009

Fondo ex art. 39 CCNL 98/01, ex art. 31 CCNL 19.04.2004

Art. 8 CCNL 2006/2009 Fondo ex art. 38 CCNL 98/01, ex art. 29 CCNL 19.04.2004

Ragioniamo insieme sugli effetti del «blocco» (art. 9 D.L. 78/2010 e ss.ii. Blocco sulla contrattazione nazionale ed

integrativa)

Ruolo della contrattazione collettiva integrativa

Interventi del D.L. 78/2010 (convertito dalla L. 122/2010)

D.L. 78/2010 (conv. L. 122/10) Art 9 c 17 (I° periodo)

Non si dà luogo, senza possibilità di recupero, alle procedure contrattuali e negoziali relative al triennio 2010-2012

D.L. 98/2011 (conv. L. 111/11)

d.P.R. 122/2013 Art. 1 c 1 lett. c)

si da' luogo, alle procedure contrattuali e negoziali ricadenti negli anni 2013-2014 … per la sola parte normativa e senza possibilità di recupero per la parte economica. … non si dà luogo, senza possibilità di recupero, al riconoscimento degli incrementi contrattuali eventualmente previsti a decorrere dall'anno 2011;

L. 147/2013 (c.d. L. stabilità 2014) Art 1 c 453

Si dà luogo alle procedure contrattuali e negoziali ricadenti negli anni 2013 e 2014 del personale dipendente dalle amministrazioni pubbliche di cui … per la sola parte normativa e senza possibilità di recupero per la parte Economica

L. 190/2014 (c.d. L. stabilità 2015) Art 1 comma 254

Le parole “negli anni 2013 e 2014 “ sono sostituite dalle seguenti “negli anni 2013, 2014 e 2015”

“blocco della contrattazione collettiva”

“indennità vacanza contrattuale”

“progressioni orizzontali”

“trattamento economico individuale”

“trattamento economico accessorio”

Prospetti di violazione Costituzionale

Il blocco retribuzioni sarebbe legittimo, circoscritto ad un periodo contenuto, in concomitanza con una situazione eccezionale di

emergenza economica e finanziaria

Blocco contrattazione

Risorse e contrattazione

Sentenza Corte Costituzionale (N. 178/2015)

Sentenza Corte Costituzionale (N. 178/2015)

Sentenza Corte Costituzionale (N. 178/2015)

Sentenza Corte Costituzionale (N. 178/2015)

Blocco contrattazione.

Effetti dell’art. 9 del D.L. 78/2010

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

Potere, influenza e persuasione nei contesti organizzativi

7172

Comunicazione assertiva

72

Assertività distinta da …

Assertività distinta da …

7374

74

75

Assertività distinta da …

Suggerimenti per una presentazione efficace del proprio pensiero in una riunione

Suggerimenti per una presentazione efficace del proprio pensiero in una riunione

Conflitto organizzativo

Conflitto organizzativo(C. A. Gobbato, 2012)

Conflitto organizzativo(C. A. Gobbato, 2012)

Conflitto organizzativo(C. A. Gobbato, 2012)

Conflitto organizzativo(C. A. Gobbato, 2012)

Conflitto organizzativo(C. A. Gobbato, 2012)

Conflitto organizzativo(C. A. Gobbato, 2012)

Conflitto organizzativo(C. A. Gobbato, 2012)

Negoziazione: definizioni

Negoziazione

Situazioni negoziali

Ogni volta che due o più persone devono conciliare le proprie esigenze – spesso differenti – si attiva un processo di negoziazione.

Punti «chiave» da seguire

I fondamentali della negoziazione

Stile: le cinque tipologie si differenziano per il grado decrescente di aggressività che le caratterizza

Lo stile cooperativo è il più complesso da mettere in pratica. Cerca di risolvere il problema analizzando gli interessi e sforzandosi di trovare la soluzione migliore tra le molteplici alternative, mediante a standard ritenuti generalmente equi.

I fondamentali della negoziazione

Obiettivi e aspettative: dobbiamo scoprire dove vogliamo andare e perché (vale parimenti per la nostra controparte).

1.fissano il limite massimo delle richieste 2.Innescano potenti meccanismi psicologici (motivazione) 3.Rendono il soggetto più persuasivo

I fondamentali della negoziazione

Regole e standard di condotta: Ricercare le regole di condotta applicabili in una negoziazione e prepararsi a supportare le proprie posizioni con tali regole conferisce autorevolezza al negoziatore.

Le “trappole psicologiche” tendono a vincolarvi a quella che a prima vista è una semplice regola di condotta, per poi trarre una conclusione perlopiù a vostro svantaggio

I fondamentali della negoziazione

Rapporti interpersonali: creano fiducia tra le persone, sciolgono la tensione e migliorano la comunicazione

Il dovere che le persone hanno nei confronti degli altri è il risultato delle loro azioni precedenti.

I fondamentali della negoziazione

Interessi della controparte: Mettersi nei panni dell’altro è difficile perché:

1- Limite comune di vedere le cose unicamente attraverso la lente dei propri bisogni 2- Anche le persone più accomodanti portano con sé una sorta di attitudine alla competizione

I fondamentali della negoziazione

Potere: deriva dal bilancio dei bisogni e dalle paure della situazione vissuta

Quando sono coinvolti diversi attori, le dinamiche di gruppo spesso favoriscono coloro che conquistano per primi una posizione dominante in termini numerici

M.A.A.N.Il motivo per il quale si negozia è ottenere qualcosa di meglio dei risultati che potreste avere non negoziando

Quali alternative ci sono?

Qual è la vostra M.A.A.N.?

Questo è il metro con il quale ogni accordo proposto dovrebbe essere misurato

Esiste un’alternativa all’accordo?

Preparare la propria strategia: la valutazione della situazione negoziale

(matrice situazionale)

Preparare la propria strategia: combinare situazione, strategia e stile

Scambio di informazioniFinalità:

stabilire un rapporto tra le parti

imparare a conoscere temi, interessi e percezioni della controparte

segnalare aspettative e potere

Fare concessioni

Prima domanda: chi deve aprire una trattativa?

Seconda domanda: esordire con proposte ottimistiche o ragionevoli?

La situazione

Aprire? Come aprire? Strategia delle concessioni

Coord. tacito

Si, ma evitare conflitto

Fate qualunque cosa possa risolvere il problema

Accomodanti

Transazioni Non farlo, se in dubbio. Aprire se avete buone informazioni

Aprire con ottimismo

Agire con fermezza: concedere poco e secondo livelli decrescenti mentre ci si avvicinia al limite delle aspettative

Rapporti personali

Si Aprire con una certa indulgenza

Accomodanti o almeno accettare compromessi equi

Equilibrio Non farlo, se in dubbio. Aprire se avete buone informazioni

Aprire in modo equo

Grandi mosse su temi di scarsa importanza. Piccole mosse su temi importanti. Portare idee e soluzioni

Raggiungere e consolidare un accordo

L’effetto scarsità è dovuto: 1.alla grande richiesta di un bene: la competizione 2.Allo scadere del tempo: gli ultimatum 3.All’abbandono del negoziato

Le parti sono disposte a incrementare il valore dei loro accordi impegnandosi, a trattativa conclusa, a recuperare negozialmente elementi/aspetti che potrebbero essere stati lasciati alle “spalle”

La situazione Come concludere

Coordinamento tacito

In modo accomodante

Transazioni Porre scadenza e ultimatum. Dividere la differenza. Ricorrere ad un terzo neutrale

Rapporti personali

Dividere la differenza in modo accomodante

Equilibrio Porre scadenza e ultimatum. Dividere la differenza , ricorrere ad un terzo neutrale e utilizzare l’accordo del dopo accordo

Negoziazione: riassumiamo alcuni concetti

102