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FARE ASSESSMENT Docenti ERNESTO MAGGIONI Milano 16 - 23 -24 Maggio 2019
FARE ASSESSMENT
Docenti
ERNESTO MAGGIONI
Milano
16 - 23 -24 Maggio 2019
2
GLI AMBITI DI AZIONE DI IDEAMANAGEMENT
ASSESSMENT SKILL DEVELOPMENT BILANCIO DELLE COMPETENZE
ASSESSMENT CENTER
INDIVIDUAL ASSESSMENT
EXECUTIVE ASSESSMENT
FAST ASSESSMENT
SKILL COACHING
COACHYOURSELF
PALESTRE
COVERAGE INDEX
TALENT REVIEW
PIANI DI SUCCESSIONE
3
I NOSTRI LIBRI DI ASSESSMENT
4
I NOSTRI LIBRI DI COMPETENZE
5
Se il mestiere di IdeaManagement Human Capital
è la misura delle competenze
e dell’esplorazione dei comportamenti organizzativi efficaci,
la formazione specialistica e manageriale è lo strumento che mettiamo a
disposizione dei nostri Clienti per la crescita delle loro persone.
In particolare IdeaManagement Human Capital
interviene con due grandi cluster di contenuti:
SKILL and MANAGEMENT ACADEMYdestinata allo sviluppo delle capacità di manager e specialisti aziendali
ASSESSMENT and DEVELOPMENT SCHOOLdedicata all’aggiornamento delle competenze professionali di HR e consulenti
6
PERCORSI
SKILL and MANAGEMENT ACADEMY
MASTER IN
GESTIONE E SVILUPPO DEI
COLLABORATORI
MGSCDestinato a Manager che vogliono
potenziare la capacità di
gestione dei loro collaboratori
STORE MANAGER
ADVANCED COURSE
AND KNOWLEDGE
SMACKPer prepararsi alla conduzione di uno
o più store apprendendo a
guidare, motivare
e formare il team del punto vendita
PALESTRE
MANAGERIALIDedicate all’allenamento ed
approfondimento di
specifiche capacità
SKILL and MANAGEMENT ACADEMY
L’Academy realizza un Master sulla professione di capo, al quale si
aggiunge un innovativo percorso per Store Manager.
Inoltre, ogni anno vengono messe a punto palestre manageriali di
allenamento e approfondimento su specifiche capacità.
7
ASSESSMENT and DEVELOPMENT SCHOOL
La School è focalizzata su due importanti, collaudati e certificati
percorsi di Master che approfondiscono argomenti
e tool specifici nel campo della misura
e delle tecniche di sviluppo sistematico delle competenze.
APPLICAZIONI GESTIONALICorsi monotematici dedicati ad
approfondire i processi di valorizzazione
MASTER IN
ASSESSMENT E SVILUPPO
ORGANIZZATIVODiventare Assessor
di competenze
TOOL DI VALUTAZIONECorsi monotematici dedicati a
padroneggiare gli strumenti di misura
MASTER IN
SKILL COACHINGDiventare Coach di competenze
IL MODULO HA L’OBIETTIVO DI INTRODURRE ALLA METODOLOGIA
DI ASSESSMENT, INTEGRANDO LE PREMESSE TECNICHE
CON LA PRESENTAZIONE DI ALCUNI STRUMENTI UTILIZZATI,
ANCHE ATTRAVERSO ESERCITAZIONI MIRATE:
Criteri, metodologia e tipologie di assessment
I campi applicativi dell’assessment
L’oggetto dell’assessment: le capacità ( caratteristiche e modello)
I tool dedicati : Assessment Questionnaires, Twenty one traits,
Questionario motivazioni lavorative, Learning orientation,
… altri tool ?
I RISULTATI DA RAGGIUNGERE
9
ASSESSMENT QUESTIONNAIRES
LEADERLESS GROUP
DISCUSSIONIN BASKET
ESERCIZI INDIVIDUALI
TARGETED INTERVIEW
CHECK LIST
I TOOL DI ASSESSMENT
10
QUESTIONARIO MOTIVAZIONALE
INTERVISTA GENERALE
TEST
ATTITUDINALI
INVENTARI DI PERSONALITÀ
FEEDBACKPROFESSIONAL
QUESTIONNAIRE
I TOOL DI SUPPORTO
11
LE FASI REALIZZATIVE
PROGETTAZIONE OSSERVAZIONE VALUTAZIONE
COORDINAMENTOSTESURA DEI
PROFILIFEEDBACK
12
SELEZIONE ESTERNA
VALUTAZIONE POTENZIALE
ANALISI DEI BISOGNI
FORMATIVI
COPERTURA DI RUOLI
VALUTAZIONE DELLE
PRESTAZIONI
BILANCIO DELLE
COMPETENZE
SKILL DEVELOPMENT
SKILL COACHING
I PROCESSI
13
Le mie aspettative e i miei obiettivi di apprendimento
RIFLESSIONI ……
14
PRIMA
GIORNATA
IL PRESIDIO DELLE COMPETENZE
PROFESSIONALI
rappresenta una delle risorse
fondamentali per il raggiungimento delle
finalità d’impresa
Se il capitale umano
IL CAPITALE UMANO
è rappresentato dalla
modalità d’azione in grado di
consentire il conseguimento
dei risultati previsti
... IL RENDIMENTO
del CAPITALE UMANO
PRESTAZIONE
è rappresentato
dall’insieme delle conoscenze
tecnico-professionali e dalle
capacità chiave da mettere in atto
per ottenere i risultati previsti
COMPETENZE
... IL VALORE
del CAPITALE UMANO
Il modo più efficace per incrementare i risultati individuali
e, conseguentemente, quelli aziendali e’ quello di ricercare
e sviluppare Risorse con
conoscenze e capacità
efficaci in relazione al ruolo ricoperto
il valore del capitale umano
(conoscenze e capacità possedute)
influenza profondamente
il rendimento
... IL VALORE
LE COMPETENZE PROFESSIONALI
Sono un insieme di
CONOSCENZE TECNICO SPECIALISTICHE e CAPACITÀ
necessarie per raggiungere i risultati richiesti ai diversi
ruoli organizzativi
Le conoscenze tecnico-professionali, o più semplicemente
“conoscenze”, sono sapere ed esperienza di natura professionale
acquisibili con lo studio e l’attività pratica
LE CONOSCENZE
CHE COSA SONO LE CAPACITÁ
Comportamenti organizzativi
necessari che possono essere
descritti e riconosciuti quando
vengono messi in atto dalle
persone.
Comportamenti che facilitano la
realizzazione delle attività
Sono la sommatoria di:
LE COMPETENZE INDIVIDUALI
Conoscenze
+
Capacità
Competenze individuali
Professionalità
OCCORRE PRESIDIARE LE COMPETENZE NEI SEGUENTI CASI
A. Si avverte la competizione tipo “fiato sul collo”
B. L’azienda è cresciuta rapidamente grazie
all’innovazione
C. Ha necessità di porsi ulteriori obiettivi di
innovazione
D. Vuole darsi ulteriori traguardi di sviluppo
E. E’ fondamentale l’orientamento al cliente
A. L’azienda non ha competitor
B. Non ha bisogno dell’innovazione e dell’orientamento al
cliente
C. È in pesante fase di ristrutturazione con grande
incertezza sul domani e deve prevalentemente ridurre i
costi
D. Vuole ritirarsi dal mercato
E. L’azienda è sotto stress e disorientata
F. Ha manager stanchi ed affaticati
G. L’azienda ha come strategia “prendi i soldi e scappa”
NON OCCORRE PRESIDIARE LE COMPETENZE NEI SEGUENTI CASI
CONOSCENZECAPACITÀ
BILANCIA DELLA PROFESSIONALITÀ
PROFESSIONALITÀ COMPLETA
TECNICISMO STERILE
BILANCIA DELLA PROFESSIONALITÀ
CONOSCENZE
CAPACITÀ
ILLUSIONE MANAGERIALE
BILANCIA DELLA PROFESSIONALITÀ
CONOSCENZE
CAPACITÀ
29
LE FINALITÀ
DELL’ASSESSMENT
PERCHÉ RICORRERE ALL’ASSESSMENT
Se si vogliono rilevare le singole capacità per poterle
valorizzare al meglio è necessario osservarle senza
alcuni vincoli
-Senza l’influenza delle personale bagaglio delle
conoscenze tecniche
-Senza il peso dell’esperienza
-Senza il filtro dei pregiudizi
EFFICACIA
NEL RUOLO
MANAGERIALE
BILANCIO
DELLE
COMPETENZE
SVILUPPO
PROFESSIONALE
TEAM BUILDING
GESTIONE
DEI
TALENTI
SELEZIONE
ANALISI
CAPACITÀ
LEADERSHIP
ANALISI
DEI BISOGNI
FORMATIVI
CONSAPEVOLEZZA
INDIVIDUALE
CONSAPEVOLEZZA
ORGANIZZATIVA
CONSAPEVOLEZZA
VERIFICARE IL LIVELLO DI POSSESSO DELLE CAPACITA’ PERMETTE DI
Aumentare la consapevolezza sui personali punti di
forza per usarli al meglio
Comprendere non solo i personali punti di debolezza,
ma soprattutto capire cosa è possibile fare per
rafforzarli
PIANO DI SVILUPPO INDIVIDUALE
COSA VALUTA LA METODOLOGIADELL’ASSESSMENT
LA MAPPA DELLE CAPACITÀ
• Soluzione dei problemi• Analisi
• Orientamento alle
relazioni
• Comunicazione
efficace
• Team working
• Comprensione e
gestione dei bisogni
• Negoziazione
relazionale
• Gestione dei team
• People management
• Leadership
• Programmazione• Organizzazione
• Decisione
• Controllo
• Orientamento ai
risultati
• Iniziativa
• Tenacia realizzativa
• Autocontrollo e gestione dello stress
• Gestione dei conflitti
relazionali
• Adattabilità/flessibilità• Propensione al nuovo
• Pensiero prospettico
Orientamento, sia intuitivo, sia
sequenziale, per ricercare le risposte più
adatte ed efficaci alle situazioni difficili
ed ai temi complessi, tentando strade
diverse.
a) Definire le alternative fondamentali in
termini di possibili soluzioni.
b) Cogliere le probabilità di rischio e di
successo (costi e benefici) delle diverse
ipotesi.
c) Formulare le linee d’azione in grado di
favorire la presa delle decisioni.
SOLUZIONE DEI PROBLEMI Titolo
Descrizione
Tre momenti
esemplificativi
GLI ELEMENTI DELLE CAPACITÀ
37
ALLENAMENTO ALL’OSSERVAZIONE
VISIONE DI FILMATI
38
LEADERLESS
GROUP
DISCUSSION
39
SECONDA
GIORNATA
40
LA SCELTA
DELLE CAPACITÀ
PROFILO
CONOSCENZE
(sapere ed esperienze)
+
CAPACITA’
(comportamenti necessari)
POSIZIONE
Ambito discrezionale per
trasformare obiettivi in risultati
+
Ambito prescritto per svolgere
compiti secondo attese
prefissate
RUOLO
ORGANIZZATIVO
REQUISITI FINALITÀ
1. Lettura del profilo della posizione (o delle posizioni) alla luce
delle sue prospettive evolutive e in funzione della strategia
aziendale.
2. Confronto tra la posizione così definita e una gamma di
capacità.
3. Definizione delle capacità da valutare.
4. Scelta delle esercitazioni adatte alla rilevazione delle
capacità.
IL PROCESSO DI SCELTA DELLE CAPACITÀ
Rilevabili
Rilevabili
solo
parzialmente
Non rilevabili
TRAMITE ASSESSMENT
CAPACITÀ DI UN PROFILO ORGANIZZATIVO
Orientamento ai risultati capacità manageriale madre
Tenacia capacità operativa figlia
Il ricorso alla mappa di riferimento delle capacità
ci permette di analizzare la presenza di coerenze o
ridondanze nella scelta delle dimensioni
fondamentali, ossia il ricorso a capacità “madri”,
può rendere superflua l’analisi delle dimensioni
“figlie”
COLLEGAMENTO TRA CAPACITÀ MADRE E FIGLIA
ANALISI DELLA COMPATIBILITÀ DI ALCUNE CAPACITÀ TRA LORO
1 = compatibilità critica
2 = compatibilità debole
3 = compatibilità sufficiente
4 = compatibilità buona
5 = compatibilità elevata
46
COME MISURARE
LE CAPACITÀ
LE MODALITÀ DI RILEVAZIONE DELLE CAPACITÀ
Le capacità possono essere rilevate in due modi
fondamentali:
A) sulla base dei comportamenti messi in atto
nella prestazione lavorativa (a consuntivo)
B) sulla base dei comportamenti messi in atto in
simulazioni: “Assessment”
(a carattere predittivo)
48
LA METODOLOGIA
DELL’ASSESSMENT
Procedura formale che impiega simulazioni di
situazioni organizzative tipiche attraverso le
quali consentire la rilevazione, da parte di
osservatori specializzati, di alcune capacità
fondamentali nelle persone oggetto di
valutazione.
DEFINIZIONE
La metodologia di Assessment è una palestra
virtuale nella quale ciascun manager può misurare
la tonicità dei muscoli manageriali
un esempio:
il simulatore di volo dei piloti
METODOLOGIA DI ASSESSMENT
Collezione di dati di comportamento che non
forniscono alcuna informazione in termini di
caratteristiche della persona osservata
OSSERVAZIONE
Spesso accade, invece, che il momento dell’osservazione ed il
momento dell’interpretazione vengano indebitamente
sovrapposti, creando semplicistiche equazioni per cui se una
persona ha espresso un certo comportamento “A”, allora
possiede la caratteristica o il tratto “X”
Processo attraverso cui avviene l’attribuzione di
significato
INTERPRETAZIONE
Oggetti dell’osservazione sono i comportamenti, lo
scopo dell’interpretazione è giungere alle capacità, di
cui i comportamenti sono solo l’espressione o, per
così dire, “il sintomo”
53
CONCETTO DI
VALUTAZIONE
EVALUATION
(Valeo - aver forza, valore, efficacia)
Processo di determinazione di un valore, spesso
finalizzato ad un punteggio, come ad esempio nella job
evaluation
APPRAISAL
(pretium - prezzo, salario, ricompensa)
Misura che ha come scopo lo stabilire una ricompensa.
Valutazione della prestazione (performance appraisal).
ASSESSMENT
(Assideo - sedere vicino, assistere, consigliare)
“PARERE CHE SPIEGA”
La parola suggerisce una valutazione qualitativa, di
contenuto.
PROPRIETÀ DELL’ASSESSMENT
OGGETTIVITÀ
risultati indipendenti dall’esaminatore
STANDARDIZZAZIONE
Materiale, tempi, condizioni di somministrazione, assegnazione dei
punteggi, interpretazione dei punteggi
ATTENDIBILITÀ
Misurazioni costanti nel tempo
VALIDITÀ
Misura ciò per cui è stato progettato
TARATURA
Norme per l’interpretazione dei punteggi
58
LE FORME
DELL’ASSESSMENT
RIDOTTA Fast Assessment
COMPLETA
Assessment Center
Individual Assessment
LE FORME
APPLICATIVE
DELL’ASSESSMENT
La metodologia nella sua forma completa
comprende un set esercitativo molto articolato e
una durata di uno/due giorni. Viene utilizzata per
fornire ausilio nelle decisioni per la copertura di
ruoli strategici
La metodologia nella sua forma fast comprende un
set esercitativo ridotto e un tempo di prove
ridotto. Viene utilizzata per fornire ausilio ai
manager per rafforzare la loro consapevolezza e la
loro efficacia manageriale
62
GLI STRUMENTI DI
VERIFICA DELLE CAPACITÀ
STRUMENTI DI VERIFICA
DELLE CAPACITÀ• Assessment Questionnaires®
• Intervista al capo da parte di uno specialista
• 360 °
Fast
Evaluation
Complete
Evaluation
INDIRETTI
(coinvolgono solo i
capi o altri
responsabili)
DIRETTI
(coinvolgono direttamente
gli interessati)
• Assessment Center…
• Individual Assessment …
64
CARATTERISTICHE
DELLE ESERCITAZIONI
DI ASSESSMENT
DEFINIZIONE DI ESERCITAZIONE
Documento descrittivo a contenuto prevalentemente aziendale
ma soprattutto “realistico” che viene fornito come stimolo per
una discussione al fine di raggiungere un obiettivo
SCOPO
SIMULARE LA REALTÀ
CARATTERISTICHE DELLE ESERCITAZIONIDI ASSESSMENT CENTER
• Simulare la realtà
• Richiamare contenuti aziendali
• Preferibilmente non assegnare formalmente la leadership
• Non rendere influenti le competenze tecniche dei partecipanti
• Rendere comprensibile l’obiettivo da raggiungere
ESERCITAZIONI A RUOLI LIBERI
Definizione
Situazioni stimolo
strutturate per il
raggiungimento di un
obiettivo comune. Il
contenuto
dell’esercitazione è
simile per tutti i
partecipanti
Svolgimento
Formazione di gruppi
di 4/6 partecipanti.
Durata da 45’ a 90’ in
relazione al grado di
complessità dei
contenuti e del
numero dei
partecipanti
Definizione
Situazioni stimolo
strutturate che richiedono
il raggiungimento di:
- un obiettivo individuale;
- un obiettivo comune.
Il contenuto
dell’esercitazione è
composto da:
- una base comune;
- una serie di informazioni
differenziate
ESERCITAZIONI A RUOLI FISSI
Svolgimento
Formazione di gruppi di
4/6 partecipanti.
Durata da 45’ a 90’ in
relazione al grado di
complessità dei
contenuti e del numero
dei partecipanti
REGOLA DEL DUE
Una volta identificate le capacità da valutare, si
procederà alla scelta delle esercitazioni
Tale scelta dovrebbe soddisfare la cosiddetta
“regola del due” ovvero ciascuna capacità deve
essere valutata in almeno due tipologie di prove
ESEMPIO DI SCHEDA DI SCELTA DELLE ESERCITAZIONI
I E
serc
itazio
ne d
i
gru
ppo
IN B
AS
KE
T
II E
serc
itazio
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i
gru
ppo
Targ
ete
d I
nte
rvie
w
Ese
rcit
azio
ne
ind
ivid
uale
Soluzione dei problemi
Disponibilità ai R.I. o
Negoziazione
Organizzazione o
Orientam. ai risultati
Gestione dello stress
Pensiero prospettico o
Capacità
Esercitazioni
Rilevabilità = Piena Parziale = o Assente =
71
GLI STRUMENTI
DELL’ASSESSMENT
72
IN BASKET
ASSESSMENT QUESTIONNAIRES®
ESERCIZI INDIVIDUALI
ESERCIZI DI GRUPPO
TARGETED INTERVIEW
I TOOL DI ASSESSMENT
73
PROFESSIONAL QUESTIONNAIRES
Questionario
motivazionale
Twenty One Traits
Self Check List
360 feedback
review
Competencies
Review
QUESTIONARIO MOTIVAZIONALE
TWENTY ONE TRAITS
SELF CHECK LIST
360 FEEDBACK REVIEW
COMPETENCIES REVIEW
LA BIOGRAFIA PROFESSIONALE
LA MOTIVAZIONE
I TEST
IL SELF ASSESSMENT
IL PUNTO DI
VISTA DEGLI ALTRI
I TOOL COMPLEMENTARI
74
Professional
Questionnaire
Raccolta strutturata della biografia
professionale e manageriale
Fornisce un’indispensabile guida
per la conduzione del colloquio di
approfondimento. Permette il
trasferimento di informazioni
dettagliate ai Manager aziendali
per i diversi orientamenti
decisionali.
PER CONOSCERE E PREPARARSI
AL COLLOQUIO
LA BIOGRAFIA PROFESSIONALE
75
Assessment
Questionnaires
POTENZA - AFFIDABILITÁ - PRECISIONE
Tool appartenente alla
metodologia dell’Assessment
finalizzato alla verifica del possesso
delle capacità. Garantisce rigore
scientifico ed affidabilità dei
risultati
Ciascuna domanda evoca
situazioni di lavoro in grado di
fornire un elevato livello di
attendibilità sui reali meccanismi di
azione richiesti nell’espressione di
specifiche capacità.
GLI ASSESSMENT TOOL
Assessment questionnaires®
Definizione
Insieme di domande a risposta
multipla di natura situazionale
appositamente progettate per
la rilevazione delle capacità al
fine di ricostruire situazioni
concrete a fronte delle quali
occorre fornire delle soluzioni,
ma soprattutto “RE-AGIRE”
• ricostruiscono 15 situazioni a fronte delle quali
occorre fornire delle soluzioni o comunque reagire;
• si basano su 5 alternative possibili di risposta, tra le
quali ricercare quella corretta in quanto rappresenta il
comportamento efficace;
• evocano simbolicamente situazioni di lavoro in grado
di fornire un elevato livello di attendibilità sui reali
meccanismi d’azione richiesti e, quindi, di possesso di
specifiche capacità.
GLI ASSESSMENT QUESTIONNAIRES®
CARATTERISTICHE:
Costituiscono una forte innovazione in campo
valutativo perché permettono di:
evocare situazioni di lavoro
vivere realisticamente le circostanze
analizzare la singola capacità di comportamento
organizzativo
79
ESEMPIO N.1
Nella mia organizzazione c’è un collega, a cui so di essere
antipatico, che mi osteggia apertamente dichiarando di non
accettare il mio stile di lavoro:
a. questo atteggiamento mi lascia indifferente in quanto non
si può essere simpatici a tutti;
b. affronto la situazione con la stessa modalità con la quale si
affronta un problema di natura professionale: lo analizzo
per cercare cause e possibili rimedi;
c. comunico quanto accade al capo affinchè abbia
elementi per riportare la serenità nell’ambiente di lavoro;
d. cerco di fargli capire senza entrare in polemica che
anch’io non accetto il suo modo di lavorare;
e. cerco di sapere a quante persone il mio collega sia a sua
volta poco simpatico.
GESTIONE DEI CONFLITTI RELAZIONALI
80
Due collaboratori hanno un vivace scambio di opinioni. Ho
motivo di credere che tale disaccordo trae origine da rapporti
extra lavorativi, ma che si ripercuotono sui risultati da
conseguire:
a. cerco di parlare con entrambi, almeno per ridurre le
conseguenze sul lavoro;
b. preferisco non intromettermi perché ritengo che non
siamo problemi di mia competenza;
c. cerco di sostenere quello che tra i due mi sembra il più
debole;
d. li affronto apertamente sostenendo che il loro è un
atteggiamento infantile;
e. coinvolgo altri collaboratori per trovare insieme un modoper affrontare il problema.
ESEMPIO N. 2
GESTIONE DEI CONFLITTI RELAZIONALI
81
TOT
Twenty one traits
L’INDIVIDUO OLTRE LE COMPETENZE
Tool funzionale ai processi di
selezione o come integrazione
dei percorsi di Assessment
Test finalizzato alla misurazione
di 21 fattori di orientamenti
comportamentali raggruppati
in 4 aree:
- Socialità
- Concretizzazione
- Gestione dello stress
- Apertura al cambiamento
I TEST
82
Questionario
Motivazionale
I DRIVE MOTIVAZIONALI
Questionario per la misurazione di
specifici fattori di orientamento
motivazionale in campo lavorativo
I 18 fattori analizzati sono
raggruppati in 6 aree
motivazionali:
- Sicurezza
- Riconoscimento esterno
- Realizzazione professionale
- Relazione con gli altri
- Autonomia
- Achievement
LA MOTIVAZIONE
83
Self Check List
Tool funzionale alla raccolta
dell’autopercezione sull’esercizio
delle diverse capacità di
comportamento organizzativo
La check list consente il confronto
tra la percezione soggettiva ed i
risultati emersi dai percorsi di
Assessment.
Costituisce la base per attivare il
processo di consapevolezza e le
conseguenti azioni di sviluppo.
OSSERVAZIONE E CONSAPEVOLEZZA
IL SELF ASSESSMENT
84
In Basket
Simulazione di un incarico improvviso al
fine di programmare e organizzare
un’attività per un periodo di assenza.
Risolvere problemi, prendere decisioni e
gestire un gruppo di collaboratori diretti.
• Visione d’insieme
• Individuazione delle priorità
• Messa in atto di un criterio organizzativo
• Elaborazione di informazioni
• Orientamento al problem solving
• Gestione di risorse umane
• Iniziativa
IN BASKET
85
LearningOrientation
Tool finalizzato alla misurazione della learningagility
Il questionario fornisce indicazioni su 4 specifiche aree di Learning Agility e su 12 fattori di apprendimento:
• AGILITÀ DI PENSIERO• AGILITÀ RELAZIONALE• AGILITÀ NEL CAMBIAMENTO• AGILITÀ NEI RISULTATI
LA LEARNING ORIENTATION
ESERCITAZIONI APPLICATIVE
CASI DI STUDIO
ALCUNI STRUMENTI
87
TERZA
GIORNATA
88
ATTRIBUZIONE
DEI PUNTEGGI
89
1- 2
2.5
3 3.5
Capacità debole
Capacità
quasi adeguata
Capacità
adeguata
Capacità
Più che adeguata
4 Capacità
forte
4.5 - 5 Capacità
eccellente
LA SCALA DI ASSESSMENT
90
1- 2
2.5
3
3.5
Capacità debole
Capacità
quasi adeguata
Capacità
adeguataCapacità
Più che adeguata
4Capacità
forte
LA SCALA DI FAST ASSESSMENT
91
ASSESSMENT
CENTER
La metodologia di Assessment Center è in grado di
rispondere al seguente obiettivo aziendale:
verificare i punti forti e i punti deboli in gruppi
di risorse con omogeneità di scolarizzazione e di
esperienza professionale
ASSESSMENT CENTER
Si basa su un mix di esercizi di gruppo e di
esercizi individuali
Richiede un team di almeno 8 risorse
Richiede un rapporto di 1 osservatore ogni due
partecipanti
Richiede la messa in gioco di una struttura
organizzativa provvisoria
Richiede la messa in gioco di osservatori esperti
ASSESSMENT CENTER
La durata minima è di una giornata di prove
L’impegno degli osservatori è di almeno due/tre
giorni per la stesura dei profili
Richiede la presenza di un coordinatore esperto
Permette ai manager di partecipare
all’osservazione
Costituisce esperienza formativa per i manager
coinvolti
ASSESSMENT CENTER
Check list compilata dal valutato
Assessment Questionnaires®
Professional Questionnaire
In Basket (In Tray)
Targeted Interview
Esercitazioni individuali
Esercitazioni collegiali
A
B
C
D
E
F
G
ASSESSMENT CENTER
96
LE FORME DEL
FAST ASSESSMENT
La metodologia di Assessment è efficace
nel predire l’espressione di una vasta gamma
di capacità nelle persone prima che vengano
messe alla prova
oppure nel diagnosticare il livello posseduto e
la modalità di espressione nelle persone che già
ricoprono determinati ruoli
Il rapporto costi–benefici della metodologia di Assessment è
ampiamente positivo, anche se occorre ammettere che si tratta
di un processo complesso e costoso
L’iter formativo degli osservatori
Due sono gli elementi di costo che incidono nella metodologia di
Assessment
L’impegno dei partecipanti e la complessità delle
sessioni di Assessment
Ma che alternativa, rigorosamente affidabile, si può
proporre all’impiego della metodologia completa di
Assessment (nelle due versioni collegiale o
individuale?)
100
45 MINUTIDa 60 min a 180
min. 30 MINUTI
TOOL
COMPLEMENTARE TOOL PRINCIPALE TOOL
COMPLEMENTARE
Durata: 2 ore e 15 min
Frequenza utilizzo: elevata
FAST ASSESSMENT
Professional Questionnaire
Assessment Questionnaires
Self Check - list
101
PROFESSIONAL
QUESTIONNAIRE
ASSESSMENT QUESTIONN
AIRES
TARGETED INTERVIEW
SELF CHECK
LIST
60 MINUTI 30 MINUTI
TOOL
COMPLEMENTARE
TOOL
PRINCIPALE
TOOL
PRINCIPALE
TOOL
COMPLEMENTARE
45 MINUTIDa 60 min
a 180 min.
Durata: 3 ore e 15 min
Frequenza di utilizzo: bassa
FAST ASSESSMENT
102
PROFESSIONAL QUESTIONNAIRE
ASSESSMENT QUESTIONNAIRES
QUESTIONARIO MOTIVAZIONI
LAVORATIVE
SELF CHECK LIST
30 MINUTI 30 MINUTI
TOOL
COMPLEMENTARE
TOOL
PRINCIPALE
TOOL
COMPLEMENTARETOOL
COMPLEMENTARE
45 MINUTIDa 60 min
a 180 min.
Durata: 2 ore e 40 min
Frequenza utilizzo: elevata
FAST ASSESSMENT
103
ASSESSMENT QUESTIONNAIRES
INDIVIDUAL ASSESSMENT TOOL
QUESTIONARIO MOTIVAZIONI LAVORATIVE
SELF CHECK LIST
60 MINUTI 30 MINUTI
TOOL
PRINCIPALE TOOL
COMPLEMENTARE
TOOL
PRINCIPALE
TOOL
COMPLEMENTARE
30 MINUTIDa 60 min a
180 min.
Durata: 3 ore e 40 min
Frequenza utilizzo: bassa
FAST ASSESSMENT
104
ASSESSMENT QUESTIONNAIRE
SIN BASKET
QUESTIONARIO
MOTIVAZIONI LAVORATIVE
SELF CHECK LIST
180 MINUTI 30 MINUTI
TOOL
PRINCIPALE
TOOL
COMPLEMENTARE
TOOL
PRINCIPALE
TOOL
COMPLEMENTARE
30 MINUTIDa 60 min
a 180 min.
Durata: 4 ore e 30 min
Frequenza utilizzo: bassa
FAST ASSESSMENT
105
ASSESSMENT QUESTIONNAIRES
ESERCIZIO DI GRUPPO
QUESTIONARIO
MOTIVAZIONI LAVORATIVE
SELF CHECK
LIST
60 MINUTI 30 MINUTI
TOOL
PRINCIPALE
TOOL
COMPLEMENTARE
TOOL
PRINCIPALETOOL
COMPLEMENTARE
30 MINUTIDa 60 min
a 180 min.
Durata: 4 ore e 30 min
Frequenza utilizzo: bassa
FAST ASSESSMENT
In termini statistici la tecnica usata per quantificare la
validità predittiva è il coefficiente di correlazione lineare (r)
Il coefficiente di correlazione lineare può variare tra
+ 1.0 massima correlazione positiva
0 assenza di correlazione
-1.0 massima correlazione negativa
Tanto più le valutazioni sono correlate con il livello di prestazione
lavorative, tanto più il valore della correlazione si avvicina a +1,0.
VALIDITÀ E DIFFUSIONE DELLE METODOLOGIE DI VALUTAZIONE
VALIDITÀ PREDITTIVA DIFFUSIONE
1.0 100%
0.9 90%
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%0.0
Test attitudinali (70%)
Test di personalità (35%)
Assessment (60%)
Grafologia (2.6%)
Assessment (0.75)
Intervista strutturata (0.35)
Test attitudinali (0.54)
Test di personalità (0.30)
Intervista non strutturata (0.20)
Predizione perfetta Intervista (100%)
Grafologia (??)
108
I PILASTRI
DELL’ASSESSMENT
Procedura formalizzata
1
2
3
I PILASTRI DELL’ASSESSMENT
Determinazione dei fattori di comportamento
• capacità
• declaratorie
di gruppo
Simulazioni
individuali
Osservazione diretta dei comportamenti4
6
8
5
7
Separazione tra raccolta dei fatti e loro
interpretazione
Team osservatori
Coinvolgimento dei managers aziendali in qualità
di osservatori
Feed Back
I PILASTRI DELL’ASSESSMENT
111
LE FASI
OPERATIVE
I RUOLI DELL’ASSESSMENT CENTER
COORDINATORE
Coordina tutta l’attività controllando i tempi e distribuendo e
ritirando il materiale
OSSERVATORI
Osservano almeno una volta in un esercizio di gruppo, sottogruppo o
individuale, ciascun partecipante
PARTECIPANTI
Svolgono gli esercizi che vengono via via sottoposti loro
LAY - OUT PER L’OSSERVAZIONE
(*) (*)
(*) (*)
(*) Ricordarsi dei segnaposto con i nomi
Lavagna a fogli mobili
eventualmente utilizzabile
OSSERVATORI
Tavolo
IL PROCESSO DI ASSESSMENT CENTER
Iter di un Assessment tipo
Preparazione e
organizzazione
2 giorni
(1 giorno)
(1/2 giornata)
3 giorni
(2 giorni)
(1/2 giornata)
Utilizzazione
futura o
immediata dei
risultati
Svolgimento
degli esercizi
sotto
osservazione
Elaborazione
del materiale
e stesura di
un profilo per
ogni
partecipante
Esercitazioni di gruppo Esercitazioni individuali
Registrazione dei
fatti/comportamenti durante le esercitazioni
Classificazione individuale dei fatti
registrati
Intervista finalizzata a raccogliere
informazioni/chiarimenti sul compito svolto
Classificazione individuale delle risposte ai
docenti
Attribuzione dei punteggi
Confronti dei punteggi su ogni
dimensione per ciascun partecipante
Stesura del profilo
FASI DELL’ASSESSMENT
ESEMPIO DI UN PROGRAMMA DI UNA SESSIONE DI ASSESSMENT CENTER
9.00 - 9.30 Presentazione della giornata di assessment ai partecipanti
9.30 - 10.30 Prima esercitazione di gruppo
10.30 - 10.45 Stesura rapporto partecipante
10.45 - 11.00 Break
11.00 - 12.30 In Basket
12.30 - 13.00 Rapporto In Basket
13.00 - 14.00 Pausa pranzo
14.00 - 15.00 Intervista In Basket
15.00 - 16.00 Seconda esercitazione di gruppo
16.00 - 16.15 Rapporto partecipante
16.15 - 16.30 Break
16.30 - 17.30 Targeted interview
17.30 - 18.30 Check list di autovalutazione
ESEMPIO DI ABBINAMENTI E ROTAZIONI PER UN ASSESSMENT CENTER DI DUE GIORNI CON OTTO PARTECIPANTI E QUATTRO OSSERVATORI
Primo
sottogruppo
Oss. Partec.
Secondo
sottogruppo
Oss. Partec.
1° Esercizio
2° Esercizio
3° Esercizio
4° Esercizio In Basket
5° Esercizio
A 1 - 2
B 3 - 4
A 3 - 4
C 7 - 8
A 5 - 7
D 1 - 3
A 6 - 7
B 1 - 4
A 6 - 8
C 1 - 3
C 5 - 6
D 7 - 8
B 1 - 2
D 5 - 6
B 6 - 8
C 2 - 4
C 2 - 5
D 3 - 8
B 5 - 7
D 2 - 4
• Gli osservatori sono stati contrassegnati con lettera (A, B, C, D)
• I partecipanti sono stati contrassegnati con numeri (da 1 a 8)
ELABORAZIONE DEL MATERIALE ED ELABORAZIONE DEI PROFILI
1. Individualmente ogni osservatore assegna un
punteggio per ogni dimensione ad ogni osservato.
2. In gruppo vengono discussi i punteggi individuali delle
singole dimensioni.
3. Si “discutono” le posizioni difformi
4. Collegialmente viene steso un profilo.
119
L’UMILTÀ
DELL’OSSERVATORE
È LA FORZA
DELL’ASSESSMENT
SVOLGIMENTO DEGLI ESERCIZI SOTTO OSSERVAZIONE
Ogni esercizio prevede che:
v gli osservatori osservino due partecipanti
(cambiando coppia ad ogni esercizio);
v verbalizzino i fatti di rilievo (senza nessuna
interpretazione);
v cataloghino i fatti per dimensione
emergente (positiva/negativa).
121
TARGETED INTERVIEW
DEFINIZIONE DI INTERVISTA
L’intervista è un mezzo di analisi che implica e
comprende una raccolta di informazioni e un rapporto:
• La raccolta è diretta a conoscere determinati aspetti
passati o presenti della vita del soggetto e a trarre
informazioni su aspetti specifici
• Il rapporto è diretto allo scopo di avere un contatto
interpersonale con l’interlocutore per favorire la
raccolta di informazioni
CHI CONDUCE L’INTERVISTA DEVE:
• Fare domande giuste per ottenere le informazioni
che gli servono
• Mantenere la relazione con l’intervistato
• Gestire gli aspetti emotivi
• Valutare le risposte
• Gestire se stesso
• Gestire i “vincoli”
124
TARGETED INTERVIEW
L’intervista mirata o Targeted Interview mira a scoprire il possesso
della capacità oggetto di rilevazione tramite domande reiterate che
seguono il seguente percorso:
• “SITUATION” (S), cioè in che situazione il partecipante ha potuto
sperimentare le capacità in esame
• “TASK” (T), come doveva fare, quale era il suo compito
• “ACTION” (A), quale azione ha concretamente svolto
• “RESULT” (R), quale risultato ha ottenuto
L’acronimo per ricordare questa particolare intervista è, infatti, “STAR”
e lo stimolo da usare in maniera più ricorrente è “Mi faccia un
esempio”.
125
Domande comportamentali riferite a situazioni o compiti specifici del passato
NO Domande teoriche/guidate
attivano
RISPOSTE TEORICHE/GUIDATE
SI Domande comportamentali
RISPOSTE COMPORTAMENTALI
«Mi faccia un esempio...»
REQUISITI DELLA TARGETED INTERVIEW
attivano
A
B
126
D
C Attenzione focalizzata su
Aiuta l’intervistatore ma non guida l’intervistato
NON SUGGERISCE LE RISPOSTE
AZIONI PASSATE
No sentimenti
No opinioni
No propositi futuri
REQUISITI DELLA TARGETED INTERVIEW
127
G
E
Valorizza il “passato” professionale
FUNZIONE RASSICURATRICE
Diminuisce la sensazione di “esame”
RIDUZIONE DELL’ANSIA DI VALUTAZIONE
REQUISITI DELLA TARGETED INTERVIEW
Stretta relazione tra domande e capacità
F
128
L’obiettivo di ogni sequenza S.T.A.R. è di ottenere informazioni su unsingolo comportamento attraverso la sua descrizione in unasituazione appartenente alla storia dell’intervistato.
LE INFORMAZIONI DA RACCOGLIERE SI RIFERISCONO A:
L’insieme di questi tratti caratteristici costituiscono un esempio comportamentale (= S.T.A.R. completa)
= SITUAZIONE
= COMPITO / OBIETTIVO
= AZIONI SPECIFICHE INTRAPRESE
= RISULTATI E CONSEGUENZE
DELL’AZIONE
LA SEQUENZA S.T.A.R.
129
È DATA DA:
• Completezza della sequenza S.T.A.R.
• Veridicità della sequenza S.T.A.R.
1. Completezza
Una sequenza è definibile come completa nel momento in
cui sono presenti tutti e quattro gli elementi della S.T.A.R.,
con un buon livello di specificità
2. Veridicità
• E’ determinata dalla appartenenza alla storia della
persona (e non: orientamenti futuri, desideri, aspirazioni)
• Si caratterizza per la presenza di fatti, dati, attori, risultati
(e non: opinioni, teorizzazioni, sentimenti)
LA SIGNIFICATIVITÀ DI UN ESEMPIO
COMPORTAMENTALE
130
DOMANDA DI AVVIO
SITUAZIONE STIMOLO
DOMANDE DI
PRECISAZIONE
RICHIESTA DI ESEMPI
CONCRETI
COMPLETAMENTO E
RIFORMULAZIONE
Mi faccia un esempio
Contesto
Interlocutori
Responsabilità
Cosa ha concretamente
fatto
Riepilogando:
CAPACITÀ
131
SOLUZIONE DEI PROBLEMI
Orientamento, sia intuitivo, sia sequenziale, per ricercare le risposte più
adatte ed efficaci alle situazioni difficili ed ai temi complessi, tentando
strade diverse.
a) Definire le alternative fondamentali in termini di possibili soluzioni
b) Cogliere le probabilità di rischio e di successo (costi e benefici) delle
diverse ipotesi
c) Formulare le linee d'azione in grado di favorire la presa delle
decisioni
DOMANDA INTRODUTTIVAPrincipale
Che cosa costituisce un problema dal suo punto di vista?
DOMANDA INTRODUTTIVASecondaria(Sceglierne una)
Quali sono gli ostacoli che bisogna superare per affrontare unproblema?
Cosa può bloccare un individuo nell’affrontare e risolvere unproblema?
DOMANDA STAR Può fornirci un esempio di un problema che ha dovuto
affrontare e risolvere recentemente?
ESEMPIO
132
DOMANDE DIPRECISAZIONE
(relative all’esempio STAR)
In quale contesto si è sviluppato il problema? (S) Quali erano gli interlocutori coinvolti? (S) Per quale motivo l’evento costituiva un problema?(S)
Quale obiettivo/attività andava a concretizzare risolvendo ilproblema? (T)
Quali alternative ha preso in considerazione per risolvere ilproblema?(A)
Come ha valutato gli effetti delle diverse alternative d’azione? (A) Quale linea d’azione è stata intrapresa? (R) Che impatto ha avuto la linea intrapresa sull’obiettivo/attività da
concretizzare? (R) Come sono stati valutati i risultati? E come fa a saperlo? (R)
DOMANDA STAR Può descrivere una situazione in cui non è rimasto soddisfatto della
soluzione individuata per risolvere un problema?
DOMANDE DIPRECISAZIONE
(relative all’esempio STAR)
Idem come sopra … Cosa ha appreso dall’esperienza?
DOMANDE CONCLUSIVE(Sceglierne una)
Quali sono a suo avviso i rischi nell’affrontare un problema con minoreflessibilità d’approccio?
Per risolvere un problema è più importante a suo avviso ricorrereall’intuito o procedere con una buona strutturazione metodologica?
ESEMPIO
133
IL PROFILO DI
ASSESSMENT
134
Il profilo è il prodotto
della metodologia
di ASSESSMENT
135
COME SI RAPPRESENTA UN PROFILO
Profilo numerico
Profilo descrittivo
Tabelle gestionali
A
B
C
136
PROFILO NUMERICO - esempio
A
137
PROFILO DESCRITTIVO - esempio
AREA INTELLETTUALE
L’area intellettuale si caratterizza per una soluzione dei problemi
manifestata ad un livello più che adeguato. Lo stile di “problem solving” è
tendenzialmente analitico e si esprime con puntuale sequenzialità nella
gestione delle informazioni. La modalità logico deduttiva di procedere,
oltre che a fornire un valido ausilio nella definizione delle alternative,
qualifica questa dimensione in termini qualitativi. La definizione delle
probabilità di rischio e di successo è favorita dall’approccio sistematico,
ma, al contempo, può far emergere un aspetto più prudenziale, soprattutto
se occorre affrontare tematiche a maggiore complessità. Le linee d’azione
sono chiare e dettagliate nelle attività consolidate, più caute a fronte di
tematiche diverse dalle abituali.
B
138
TABELLA GESTIONALE: PUNTI FORTI/PUNTI DEBOLI - esempio
CAPACITÀ FORTI
Soluzione dei problemi 4
Comunicazione 3.5
Negoziazione 3.5
Orientamento ai risultati 4.5
CAPACITÀ ADEGUATE
Disponibilità R.I. 3
Controllo 3
Gestione dello stress 3
CAPACITÀ DEBOLI
Programmazione 2
C
139
CONFRONTO DI DATI
I risultati possono essere confrontati con
Risultati
Assessment
A
B
C
Risultati
Assessment
Risultati
Assessment
Risultati capo
Risultati
autovalutativi
Risultati
valori medi popolazione
140
Definizione di PROFILO
Il profilo è:
una mappa di punti di attenzione, ovvero,
l’evidenziazione delle propensioni che una
persona ha manifestato in una situazione nuova,
riferite ad un insieme di capacità predefinite.
Il profilo non è:
un giudizio su come la persona è in termini di
caratteristiche generali o di personalità.
141
con il diretto interessato
con il capo
con la Direzione Risorse Umane in rapporto ai piani di
gestione del personale e sviluppo
IL PROFILO E’ UNA MAPPA DI CAPACITÀ
DA VERIFICARE E DISCUTERE:
142
LA COSTRUZIONE
DEI PROFILI
INDIVIDUALI
143
PER REDIGERE IL PROFILO OCCORRE:
TABELLA CALIBRATION DELL’ASSESSMENT
1
2
3
CAPACITÀ E DECLARATORIE
NOTE DI CARATTERIZZAZIONE
INDIVIDUALE DELLE CAPACITÀ
144
TABELLA CALIBRATION DELL’ASSESSMENT
Sessione del ________
Osservatori ___________________
___________________
Coordinatore ___________________
145
COSTRUZIONE PROFILO DESCRITTIVO
METODICA UTILIZZATA
Fast - Assessment Center - Individual Assessment
PRE-REQUISITI
1. Conoscenza approfondita del contenuto delle
capacità (declaratorie)
2. Individuazione dei rapporti di coerenza tra le
capacità
146
3. Analisi degli out put dei tool valutativi
4. Verifica di possibili errori valutativi
dichiarazione degli strumenti dai quali abbiamotratto l’informazione
STESURA
5. Premessa generale
… nel corso delle diverse esercitazioni la capacità di
… è stata manifestata …
6. Utilizzo dei verbi al passato
COSTRUZIONE PROFILO DESCRITTIVO
147
9. Utilizzo di una terminologia compatibile con lessico
aziendale e finalità del profilo
7. Richiamo alla caratterizzazione personale dei singolicomportamenti (A-B-C) per ogni capacità messi in atto
durante gli esercizi (cosa ha detto, cosa ha fatto)
8. Raggruppamento delle capacità per area:
Intellettuale
Relazionale
Gestionale
Emozionale
Innovativa
COSTRUZIONE PROFILO DESCRITTIVO
148
10. Analisi della coerenza interna del profilo
11. Riesame complessivo
12. Domande di controllo:
• Sono state fornite indicazioni su come la capacità è
stata espressa durante le esercitazioni o vengono
espressi giudizi su come la persona “E’” in termini di
caratteristiche personali?
• Sono stati usati i verbi di azione al passato?
• E’ stato commesso qualche errore valutativo?
COSTRUZIONE PROFILO DESCRITTIVO
149
DAI PUNTEGGI DI
ASSESSMENT ALLA
STESURA DEL PROFILO
150
VOCABOLARIO
Sinonimi:
è risultata
è emersa
è stata evidenziata
è stata rilevata
si è caratterizzata
ad un
livello...
Verbi al passato
Ha manifestato …
A
151
VOCABOLARIO
Sinonimi:
dimensione
fattore
comportamento
Soggetto: la capacitàB
152
VOCABOLARIO
Livello di possesso: scala valutativa
DeboleDa migliorare1
Quasi adeguataNon del tutto adeguata2
C
Più che adeguata Più che positiva
Forte
4
5
AdeguataPositivaPienamente sufficiente
3
DEFINIZIONE DI FEEDBACK
Processo di comunicazione dei risultati emersi nel corso delle
diverse prove valutative:
• alla Risorsa
• al Capo
Far conoscere al valutato il profilo emerso con l’indicazione dei
punti di forza e dei punti critici delle singole capacità analizzate.
SCOPO
COLLOQUIO DI
FEED BACK
PROFILO Mappa capacità
Interpretazione congiunta
=
=
SOGGETTI DEL FEED BACK
EMITTENTE
interno?
coordinatore
esterno?
risorsa valutata
capo della risorsa
altro interlocutore Aziendale
RICEVENTE
IL COLLOQUIO DI FEEDBACK
PASSI FONDAMENTALI PER LO
SVOLGIMENTO DI
UN COLLOQUIO DI FEEDBACK
DI ASSESSMENT
