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Organizzazione Aziendale

Università di Bologna Facoltà di Economia Corso di Laurea in

Economia e Marketing Anno accademico

2010 – 2011

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n  Introduzione: cos’è un’organizzazione

n  Il rapporto con l’ambiente

n  Logiche e meccanismi di funzionamento

n  La dimensione macro

n  La dimensione micro

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n  L’organizzazione è un aggregato l  di persone l  di risorse materiali e immateriali deliberatamente connesse e

coordinate

n  con confini relativamente identificabili n  che opera con relativa continuità n  per raggiungere un obiettivo comune o un insieme di obiettivi anche

confliggenti che trovano punti di convergenza

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n Una pluralità di operatori specializzati produce e scambia sulla base delle rispettive funzioni di utilità

n  Il prezzo racchiude tutte le informazioni necessarie per prendere le decisioni

n  La mano invisibile del mercato realizza ex-post il coordinamento

n Persone e organi specializzati svolgono funzioni e compiti loro assegnati

n  La struttura e sistemi operativi definiscono compiti e funzioni e ne controllano l’esecuzione

n  La mano visibile della direzione realizza il coordinamento

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n  Insieme di risorse orientate al perseguimento di una finalità comune, in un rapporto continuo di coevoluzione con l'ambiente

L’organizzazione è un ambiente antropologico sui cui insiste un evento istituzionale

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L’animale a due teste

C'era una volta un uccello con due teste e un corpo: la testa di destra era vorace e abilissima nella ricerca del cibo, mentre quella di sinistra, altrettanto ghiotta, era maldestra. La testa di destra riusciva sempre a nutrirsi a sazietà, mentre quella di sinistra era incessantemente tormentata dalla fame. E così un giorno, la testa di sinistra disse alla destra: “Conosco, qui vicino, un'erba squisita di cui ti delizieresti: vieni, ti conduco dove cresce”. In realtà sapeva che quell'erba era velenosa, ma voleva con questo stratagemma uccidere l'altra testa, per poter mangiare a piacimento. E la testa di destra mangiò l'erba, e il veleno uccise l'uccello dalle due teste.

Taisen Deshimaru, La tazza e il bastone

n  L’organizzazione è una creatura ambigua e doppia, come l’animale a due teste del mito. È un artefatto per realizzare scopi, in quanto tale risponde ad una logica funzionale misurabile in termini di efficacia ed efficienza. È allo stesso tempo una comunità di persone, di attori sociali che entrano in relazione tra di loro per trovare senso alle loro attività e perseguire propri scopi. L’organizzazione è sana e quindi capace di vivere nel suo ecosistema producendo utilità solo se queste due anime crescono insieme e si integrano, senza eccessi e squilibri.

n  Oggi le organizzazioni si trovano spesso in una situazione di squilibrio. Come l’animale a due teste del mito una delle teste è pingue e preponderante e l’altra affaticata ed esangue. Grande fatica, stress, senso di frustrazione, inefficienza e sprechi nascono da disequilibrio tra le due nature intrinseche all’organizzazione

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n  Le organizzazioni sono la naturale conseguenza della divisione del lavoro

n  Laddove gli sforzi di molti individui sono propriamente organizzati e combinati per il raggiungimento di un obiettivo comune, si ottengono vantaggi in termini di efficienza ed efficacia

n  Le organizzazioni rappresentano quindi un limite all’iniziativa individuale in termini di regole, strutture, ruoli, ma sono al contempo la condizione necessaria per il raggiungimento di molti dei nostri obiettivi

n  Il raggiungimento dell’equilibrio tra l’autonomia individuale, e la capacità di rapido adeguamento e la “disciplina” organizzativa rappresenta un obiettivo in continuo divenire al mutare degli obiettivi e delle condizioni di contesto

n  Caratteristiche distintive delle organizzazioni sono: l  Lo scopo l  Le persone l  I piani, le regole… una “convenzione”

n  L’organizzazione può essere definita come un insieme di risorse orientate al perseguimento di una finalità comune con piani, sistemi e strutture identificabili, istituite al fine di perseguire tale scopo, in un rapporto continuo di co-evoluzione con l'ambiente

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n  Introduzione: cos’è un’organizzazione

n  Il rapporto con l’ambiente

n  Logiche e meccanismi di funzionamento

n  La dimensione macro

n  La dimensione micro

n Velocità

n Discontinuità n  Imprevedibilità

n Molteplicità

n Circolarità

n Contraddittorietà

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n Cambiamenti sempre più veloci, cicli di vita dei prodotti sempre più brevi

n  La diffusione dell’informatica e delle telecomunicazione spinge verso il “tempo reale” in tutti i campi

n Economia sempre più finanziaria, i tempi di risposta tendono a zero

n  Il presente e il futuro sono sempre meno funzione del passato

n  Le previsioni basate sull’analisi delle tendenze tendono a diventare esercizi di stile

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n  Il numero di variabili in gioco e la loro interdipendenza rendono sempre meno prevedibile il futuro

n Migliorano gli strumenti di comunicazione e di analisi, ma diminuisce la capacità di prevedere gli effetti delle scelte organizzative

n  Terziarizzazione, esternalizzazione, delocalizzazione…

n  Quali sono i confini dell’organizzazione, chi è “dentro” e chi “fuori”?

n  Aumenta il numero di portatori di interesse (stakeholders) nei confronti delle organizzazioni

n  Aumenta il numero di soggetti in gioco

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n  È sempre più difficile identificare relazioni causa - effetto chiare

n  I processi da lineari tendono a divenire circolari: l  azienda - cliente - azionista… l  cittadino - utente

n  Principio di indeterminazione di Heisenberg n  Effetto Hawthorne

n Qualità e prezzo

n Efficacia ed Efficienza

n Sicurezza e flessibilità

n Strategia di lungo periodo e reattività a breve

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n Mezzo, strumento

n Relatività (non valore in sé ma rispetto ad un fine)

n Utilità e funzionalità

n Compatibilità tra le parti del sistema

utili al soddisfacimento di

alcuni bisogni

obiettivi di profitto obiettivi sociali obiettivi politici

altri tipi di obiettivi

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n  L’ambiente esterno all’organizzazione rappresenta non solo un elemento con cui interagire, ma una parte costituente l’organizzazione stessa

n  La progettazione ed analisi organizzativa richiede quindi l’individuazione degli attori e delle forze esterne che influenzano la capacità dell’impresa raggiungere il proprio obiettivo (ovvero di sviluppare e mantenere il proprio business) l  Il micro-ambiente è formato da quei protagonisti che influenzano la capacità dell’impresa di

servire il mercato l  Il macro-ambiente è formato da quelle forze che esercitano la propria azione sull’intero

complesso dei protagonisti del micro-ambiente

Fornitori Clienti

Intermediari commerciali

Concorrenti

Operatori pubblici

Operatori finanziari

Tecnologie Ambiente fisico

Infrastrutture Ambiente politico

Ambiente socio-culturale

Istituzioni

Ambiente demografico

MICRO-AMBIENTE

MACRO-AMBIENTE

Comunità

Operatori di marketing … …

Media

...il cui consenso e collaborazione sono necessari

per.....

finalità primaria

finalità secondarie

costruire, riprodurre sviluppare l'insieme di risorse necessarie

per ...

produrre un’offerta di beni e di servizi

destinati a soddisfare....

...il cui gradimento è essenziale

per...

... i bisogni di certi clienti

o utenti...

...realizzare una economicità di

gestione a sua volta necessaria per...

...le attese dei vari interlocutori interessati....

...generare opportunità di

impiego di risorse che soddisfano...

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  Procedure   Regole di

funzionamento   Processi di

pianificazione   Processi di controllo   Sistema informativi   Sistemi di

formazione e Addestramento ecc.

  Criteri di valutazione   Criteri di promozione   Criteri di sviluppo   Criteri di

incentivazione   Valori premianti

  Rapporti orizzontali   Stili di guida   Atteggiamenti (verso

il rischio futuro norme risultati conservazione)

  Gestione dei conflitti

  Tipologia   Competenza   Specializzazione   Motivazione   Valori   Quantità di

risorse   Livello

professionale

  Modello organizzativo

  Ruoli   Deleghe   Accentramento e

Decentramento   Accorpamento o

scorporo di u.o.

Ambiente

Mission

Strategie

Mercato Tecnologie Sociale Istituzionale Economico e finanziario

•  Domanda (cosa, quanto, prezzi…) •  Quote di mercato •  Livello e ambiti di competizione •  Strategie concorrenti •  Prodotti sostitutivi

Mercato

•  Grado di utilizzo nel settore •  Grado di dipendenza dalle tecnologie •  Livello di complessità •  Stadio nel ciclo di vita •  Frequenza dell’innovazione

Tecnologie

Istituzionale •  Assetto politico e sua dinamica •  Sistema di governo •  Sistema legislativo •  Enti locali

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Sociale

•  Livello e ambiti di conflittualità •  Pressioni su determinati argomenti

(inquinamento, onestà, trasparenza,...)

•  Livello e ambiti di sensibilizzazione •  Composizione delle parti sociali •  Tipo e livello dei bisogni espressi dalle

parti sociali •  Aspettative e stili di vita

Economico - finanziario

•  Livello e andamento del costo del denaro

•  Congiuntura economica •  Economia dei vari “sistemi -paese” •  Influenze di altri ambiti economici e

finanziari sul proprio settore •  Andamento e livello del mercato dei

cambi

Strategie •  Come perseguire la mission

dell’organizzazione •  Costituzione di sotto-obiettivi

Strutture

•  Modello organizzativo •  Ruoli •  Deleghe •  Accentramento e

decentramento •  Accorpamento e scorporo di

U.O.

Meccanismi Operativi

•  Procedure •  Regole di funzionamento •  Processi di pianificazione •  Sistemi informativi •  Sistemi di formazione e

addestramento

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Risorse umane

•  Tipologia •  Competenze e livello professionale •  Valori •  Specializzazione •  Motivazione •  Quantità

Comportamenti Organizzativi

•  Rapporti orizzontali •  Stili di guida •  Atteggiamenti (verso il rischio,

verso il tempo, verso le norme, i risultati,...)

•  Gestione dei conflitti

Sistema premiante

•  Criteri di valutazione •  Criteri di promozione •  Criteri di sviluppo •  Criteri di incentivazione •  Valori premianti

n  L'organizzazione è un sistema composto da più variabili

n  Queste variabili sono tra di loro interdipendenti

n  Non esiste un modello organizzativo ottimale, ma una organizzazione è efficace solo se è coerente

n  Il sistema è aperto verso l’esterno

n  Un corretto processo di cambiamento comporta un riadattamento di tutte le variabili

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n  Introduzione: cos’è un’organizzazione

n  Il rapporto con l’ambiente

n  Logiche e meccanismi di funzionamento

n  La dimensione macro

n  La dimensione micro

n  Monofinalità (una mission) l  La ragion d’essere dell’organizzazione, precisa, accurata, univoca, nota, condivisa

n  Articolazione di obiettivi l  Per poter essere perseguita la mission si declina in sotto obiettivi tra loro in rapporto

gerarchico

l  La gerarchia manageriale deriva dalla gerarchia di obiettivi

n  integrazione e differenziazione l  Tutte le organizzazioni si fondano sul principio di divisione del lavoro (differenziazione) e di

coordinamento delle diverse attività (integrazione)

n  Contraddittorietà l  È una caratteristica fisiologica dell’organizzazione, legata principalmente alla difficoltà nel

prendere decisioni che prendono a riferimento l’intero sistema (es. minimizzazione dei costi vs massimizzazione dei ricavi)

n  Approssimazione, tensione verso l  La “perfezione” non è un concetto proprio dell’organizzazione

l  Essa vive in perenne turbolenza e continua ricerca del raggiungimento dell’obiettivo

n  Apprendimento l  È la funzione strategica dell’organizzazione: la capacità di perseguire il proprio obiettivo

fondamentale, mutando il sistema di variabili che la compongono al mutare del contesto esterno

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La piramide organizzativa

Sotto - obiettivo: Tirare a sinistra

Sotto - obiettivo: Tirare a destra

Ricerca dei possibili punti di equilibrio

Obiettivo generale: tenere su il palo

contraddizione fisiologica

la somma dell'ottimizzazione dei due sotto-obiettivi, non porta alla ottimizzazione dell'obiettivo generale

più si massimizza questo obiettivo più si mette in discussione il

raggiungimento dell'altro

più si massimizza questo obiettivo più si mette in discussione il

raggiungimento dell'altro

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organicistica

organizzazione = organismo

concetto = molteplicità di sottosistemi tra di loro variamente connessi

regolazione = feedback semiautomatici

n Un’organizzazione è tale se sa apprendere nell’ambiente in cui opera

n  La sua efficacia è data dalla qualità degli scambi che sviluppa fuori e dentro di sé

n Un cambiamento può nascere da qualsiasi punto, ma insiste su tutto il sistema di scambi in cui l’organizzazione è inserita

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n  Tutte le organizzazioni impiegano risorse scarse (lavoro, capitale…)

n  Dunque tutte le organizzazioni hanno la necessità di presidiare la loro economicità, intesa come equilibrio fra risorse disponibili e risorse impiegate

n  conoscere è un’attività integrata di tipo intellettivo ed emotivo

n  conosciamo ciò che ha una risonanza affettiva per noi

n  la valenza emotiva influenza il modo di conoscere le cose

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n maggiore è la vicinanza emotiva, più elementi di conoscenza cogliamo ma minore è l'obiettività con cui conosciamo la realtà;

n minore è la vicinanza emotiva, maggiore è l'obiettività con cui conosciamo ma meno sono gli elementi di conoscenza che cogliamo

Nell'organizzazione ognuno percepisce una realtà organizzativa differente per motivi di tipo:

STRUTTURALE LIVELLI GERARCHICI DIVERSI

FUNZIONI DIVERSE

INFORMAZIONI E PUNTI DI VISTA DIFFERENTI

OBIETTIVI E LOGICHE DI AZIONE DIVERSE

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SOGGETTIVO CARATTERISTICHE PERSONALI: •  valori •  ideali •  motivazioni •  interessi •  bisogni •  esperienze •  paure, timori

STATO D'ANIMO

MOMENTO PROFESSIONALE

visione ed interpretazione dei fatti organizzativi in modo particolare

n  Introduzione: cos’è un’organizzazione

n  Il rapporto con l’ambiente

n  Logiche e meccanismi di funzionamento

n  La dimensione macro

n  La dimensione micro

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n  Possibili modelli di assetto organizzativo n  Funzionigramma e organigramma aziendale n  Dimensionamento delle strutture n  Livelli gerarchici e sistema di deleghe n  Accentramento e decentramento n  Accorpamento e scorporo di Unità Operative n  Esternalizzazione di unità/funzioni (outsourcing, scelte di

“make or buy”, …) n  ...

n  La macrostruttura organizzativa definisce la posizione reciproca delle diverse unità operative e le logiche di aggregazione delle mansioni

U.O.

U.O.

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n  E’ possibile identificare un continuum di modelli organizzativi che riflettono differenti strategie

n  La maggior parte delle aziende (piccola e media dimensione) ha una struttura di tipo elementare, destrutturata, di tipo imprenditoriale

Modello funzionale

Modello divisionale

Modello a “matrice”

Modificato per

progetto

Modificato per

prodotto 50% 17% 7% 11% 12%

n  Combinazione produttiva semplice, una sola linea di prodotto n  Tipica azienda padronale a conduzione familiare n  Prevalenza delle funzioni tecniche, amministrative e commerciali n  Struttura scarsamente formalizzata n  Il governo economico ed i sistemi operativi sono presidiati direttamente dall’imprenditore n  Adatta ad ambienti molto dinamici, inadeguata al crescere della complessità/dimensioni e quindi

ad una più spinta divisione del lavoro

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n  Struttura a tre livelli n  Strategia orientata a: economie di scala, efficienza, specializzazione n  Specializzazione secondo criteri di natura tecnico-economica (in base alla natura dell’attività svolta o al processo

di riferimento) n  Gli organi di governo e direttivi sono tipicamente manageriali (separazione proprietà – gestione) e sono

responsabili di coordinare ed ottimizzare le risorse n  Dimensione verticale e orizzontale allungata/allargata n  Sistemi operativi formalizzati n  Limiti: integrazione (sottoambienti), efficacia (clienti target, prodotti), rigidità (regole, autorità, …)

DG

Acquisti Logistica Produz. Mktg Vendite

A B A B A B A B A B

Sistemi Operativi

n  Struttura a quattro livelli n  Possibili criteri di divisionalizzazione: prodotto, mercato, area geografica, cliente, tecnologia, … n  Strategia orientata a: efficacia, crescita, decentramento decisionale, flessibilità, imprenditorialità n  Dimensione verticale e orizzontale allungata/allargata n  Sistemi operativi formalizzati n  Limiti: integrazione a livello corporate, efficienza delle staff (duplicazione dei sistemi operativi)

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n  Struttura a quattro livelli n  Organi direttivi specializzati per funzione e per prodotto/mercato n  Principi base: doppia autorità (“two-boss manager”), equilibrio dei poteri, partecipazione/negoziazione interna, n  Sistemi operativi duali n  Strategia orientata a: adeguamento alla complessità ambientale, efficacia, crescita, decentramento decisionale, flessibilità,

imprenditorialità, forte committment sulla mission aziendale, coesistenza tra specializzazione ed economie di scala n  Dimensione verticale e orizzontale allungata/allargata n  Limiti: integrazione a livello corporate, efficienza delle staff (duplicazione dei sistemi operativi)difficoltà nella realizzazione di

un tessuto culturale adeguato

n  Struttura a tre/quattro livelli n  Strategia orientata a: economie di scala, efficienza, specializzazione, con focus su processi

chiave a livello trasversale in ottica di efficacia n  Innesto, su una struttura di tipo funzionale, di unità operative trasversali orientate al prodotto/

mercato (…di tipo divisionale) temporanei o permanenti (es. unità di CRM per key client) n  Doppia responsabilità (resp. Gerarchico e capo progetto/unità) n  Limiti: difficoltà di definizione dei confini del progetto, cultura di lavoro per progetto,

interfunzionalità

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n  Introduzione: cos’è un’organizzazione

n  Il rapporto con l’ambiente

n  Logiche e meccanismi di funzionamento

n  La dimensione macro

n  La dimensione micro Nota: i lucidi da 58 a 64 compresi sono tratti da materiali di G. Costa disponibili in rete

n  Insieme di attività umane (operazioni) necessariamente collegate l vincoli di natura tecnica

l “significato minimo” dal punto di vista psicologico)

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n  Aspetti fisiologici

n  Aspetti psicologici

n  Grado di discrezionalità tecnica

n  Fase di decisione

n  Difficoltà

n  Durata di svolgimento

n  Tempo di apprendimento

n Sistema di compiti attribuiti a una posizione di lavoro e a una persona nell’ambito di un’unita’ organizzativa e di un certo sistema di lavoro

n  Insieme delle attività assegnate alle singole posizioni di lavoro e alle singole persone che le ricoprono

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n  Il concetto di ruolo l  Sistema di norme e di aspettative che convergono

su di una persona in quanto occupa una determinata posizione in una rete di relazioni sociali

n  Il concetto di ruolo organizzativo l  Lo spazio di attività affidato ad una persona che occupa una

determinata posizione all'interno del sistema organizzativo e definito da un obiettivo fondamentale

n  L'organizzazione ha già svolto una quota di analisi e razionalizzazione dell'attività di quel ruolo e regola i comportamenti delle persone che lo ricoprono l  parte direttamente collegata all'obiettivo

l  si formalizzano procedure, regole, mezzi, tempi ed attività

l  il livello sovraordinato padroneggia i contenuti di questa parte di ruolo

l  non è mai riconducibile a "zero" l  non è mai la totalità del ruolo

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n  L'organizzazione affida l'incarico di leggere ed interpretare fenomeni, situazioni, elementi, dati ed informazioni al fine di individuare quali comportamenti siano più adatti a perseguire l'obiettivo fondamentale di ruolo l  non va confusa con il concetto di indipendenza l  non coincide con il potere decisionale del ruolo

l  non è un'area "facoltativa"

l  più è elevata quest'area più è necessario che chi ricopre il ruolo padroneggi e condivida l'obiettivo fondamentale e sia in possesso di un elevato livello professionale

n  Consiste nella ricerca di come assolvere all'obiettivo fondamentale di ruolo modificando e riprogettando i "come" e le metodologie l  ha la caratteristica di non poter essere

pre-scritta (al massimo incoraggiata e favorita)

l  la negoziazione e la delega vanno intese in senso limitativo, per fissare i confini ammessi (fino dove si può arrivare)

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Ruolo praticato

Ruolo atteso

Ruolo praticato

Ruolo atteso

Ruolo praticato

Ruolo atteso

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n  Modello dei processi aziendali, di business ed infrastrutturali

n  Identificazione delle attività elementari e attribuzione delle responsabilità (chi fa cosa)

n  Definizione delle metriche di misurazione dei livelli di efficienza e di efficacia

n  Procedure operative (…e della qualità)

n  Regole di funzionamento interne

n  Processi di pianificazione

n  Processo: “un insieme di attività che condividono uno stesso output”

n  Il processo segue una logica “interfunzionale”

Dir. Produzione

Dir. Acquisti

Dir. Logistica Dir. Amministrazione Finanza e Controllo

Ricezione merce

Emissione ordine

Incrocio Ordine/Bolla

Richiesta ordine

Incrocio Bolla/Fattura Pagamento

Ricezione merce

Emissione ordine

Richiesta ordine

Incrocio Bolla/

Fattura

Pagamento

Incrocio Ordine/Bolla

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Si può interpretare come una sequenza Fornitore - Fruitore

Si può scomporre in più Fasi in funzione degli obiettivi descrittivi e analitici che si pone

Ad ogni livello gli attori che si trovano sulla sequenza sono di volta in volta clienti di qualcuno e fornitori di altri

Acquisti Commerciale Produzione

Magazzino

Amm.Ne

Person.

P. 1

P. 3

P. 2 P. 4

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n  l’aggregazione delle attività in mansioni ed in unità operative può riflettere una logica di competenza/affinità o di processo

Produzione

Am

ministrazione

Marketing

Produzione

Am

ministrazione

Marketing

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Confini "a valle" del processo: prodotti / servizi finali

Confini "a monte" del processo: prodotti / servizi in input

molto spesso i confini NON coincidono

con una sola unità organizzativa

n  Ha la responsabilità "organizzativo-gestionale" del risultato finale e del rispetto dei tempi e delle regole fissate o concordate (“Process Owner”)

n  A questo fine esercita il monitoraggio ed il coordinamento sullo svolgimento dell'intero processo, interloquendo con i responsabili delle singole fasi

n  Deve dotarsi di un sistema di controllo coerente con gli obiettivi che deve presidiare (KPI)

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n  Il processo può essere scomposto in una successione logica di un numero limitato di fasi (3÷6), poste in sequenza o in parallelo tra di loro, caratterizzate dalla fornitura di un output à input intermedio ben definito