ORGANIZZARE I PROCESSI DI INNOVAZIONE E …Innovazione e Direzione delle Imprese AA 2014-2015...

Innovazione e Direzione delle ImpreseAA 2014-2015

Università di Cagliari Michela Loi

ORGANIZZARE I PROCESSI DI INNOVAZIONE E

L'ORGANIZZAZIONE CREATIVA

Innovazione e Direzione delle Imprese

AA. 2014-2015



Da qui parte il nostro percorso dentro l'organizzazione...



Il caso della Valve Corporation (1)

● La Valve Corporation è stata fondata nel 1996 e ha sede a Bellevue nello stato di Washington (USA)

● Produce e distribuisce video game, è composta da circa 300-400 persone

● Rappresenta un caso di organizzazione piatta – organizzata secondo un sistema chiamato Self-directed Work Team (SDWT)

● Per sapere come funziona, ha pubblicato un breve testo per i nuovi assunti, scaricabile al seguente link:

– https://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf

– Sito della Valve corporation: http://www.valvesoftware.com



Il caso della Valve Corporation (2)

Esercitazione

– Leggere l'handbook for new employees possibilmente durante la settimana di pausa

– Discussione in piccoli gruppi su:● caratteristiche della struttura organizzativa;● connessione tra aspetti teorici che conoscete e le

caratteristiche evidenziate;● gli elementi organizzativi che ritenete influenzino

positivamente la creatività individuale;● pro e contro delle caratteristiche evidenziate.



Organizzare i processi di innovazione



Organizzare i processi di innovazione

INNOVAZIONE

Prodotto

Processo

Organizzativa

miglioramento di un prodotto esistente o creazione

di un nuovo prodotto che soddisfi nuove esigenze del cliente (qualità, prestazioni,domanda prima inesistente)

miglioramento o creazione ex novodi un processo produttivo, che permetta di ridurre i costi, migliorare la qualità od

ottenere nuovi prodotti.

cambiamento della strutturaorganizzativa dell’impresa con

l’obiettivo di migliorarne la gestione, adattandosi ai

cambiamenti del proprio business e del contesto di riferimento



Caso Google

● Il caso Google ci permette di ricostruire la nostra mappa di concetti chiave inerenti all'organizzazione dei processi di innovazione

GOOGLE(CAP. 10)

Dimensioni dell'impresa

Struttura organizzativa

Cultura organizzativa

Sistemi di incentivazione

Organizzazione del lavoro



Dimensione dell'impresa (1)

● La dimensione dell'impresa è considerata una variabile in grado di influenzare i processi di innovazione delle imprese

● Alcune ricerche, prendendo in esame la performance innovativa delle imprese (registrazione di brevetti, introduzione di nuovi farmaci, innovazioni tecnologiche), hanno messo in evidenza che le imprese di piccole dimensioni possono ottenere performance migliori delle imprese di grandi dimensioni

● Alcuni autori sostengono che in alcuni settori siano le imprese di grandi dimensioni quelle maggiormente in grado di conseguire una performance superiore dei concorrenti di piccole dimensioni




Grandi dimensioni

● Più facile accesso a progetti di R&S

● Acquisizione di competenze distintive grazie a investimenti di R&S

● Possono intraprendere progetti rischiosi e di grandi dimensioni

Piccole dimensioni

● Dispongono di una struttura più flessibile

● Ciclo di sviluppo di un'innovazione più breve

● Spirito imprenditoriale diffuso




Grandi dimensioni● Potrebbe diminuire

l'efficienza della R&S a causa della difficoltà di gestire e controllare le attività

● Problemi di appropriazione dei risultati della ricerca da parte dei ricercatori coinvolti nei processi di R&S

● Potrebbero diminuire la capacità di rispondere ai cambiamenti

Piccole dimensioni

● Maggiore facilità di avere una visione complessiva dell'impresa

● Sistema di incentivazione più attento all'apporto di ciascuno dei risultati raggiunti

● Maggiore cautela nel selezionare i progetti di sviluppo innovativo



Dimensioni dell'impresa (4)

● Come conciliare i vantaggi delle imprese di grandi dimensioni con quelle di piccole dimensioni?– Introducendo delle imprese di grandi dimensioni

una “mentalità” da piccola impresa:● Scomposizione (unbundled) in divisioni autonome o

con la creazione di imprese indipendenti di dimensioni più piccole e con un alto grado di specializzazione

● Ristrutturazione (downsizing): eliminazione di livelli organizzativi e funzioni aziendali

● Forme organizzative ibride: cercano di combinare insieme le caratteristiche delle grandi e piccole imprese



Struttura dell'impresa (1)

Variabili strutturali in grado di influire positivamente o

negativamente sui processi di innovazione

FORMALIZZAZIONE

STANDARDIZZAZIONE ACCENTRAMENTO vs

DECENTRAMENTO

Esplicitazione di regole e procedure che definiscono il comportamento dei membri di un'organizzazione

Grado di codificazione delle attività che comprime varietà e variabilità dei

comportamenti

Richiede un minore controllo

Alimenta potenziale rigidità

Assicura il regolare

svolgimento delle attività

Può limitare fortemente

l'innovazione e la creatività

individuale

Grado di concentrazione del potere decisionale al vertice dell'impresa

Duplicazione di funzioni

Frammentazione dei processi

Massimizzare economie di scala

Rispondere a bisogni specifici



Struttura dell'impresa (2)

Struttura meccanica● Combina formalizzazione e

standardizzazione

● È in grado di garantire livelli di efficienza

● Possono essere sia accentrate che decentrate

● Potrebbe inficiare i processi di innovazione perché punta all'efficienza

Struttura organica● Bassi livelli di formalizzazione

● Assenza di standard di comportamento

● Prevede maggiore autonomia e discrezionalità da parte delle persone nel gestire i propri processi operativi

● É potenzialmente in grado di creare le condizioni per sviluppare i processi di innovazione



ORGANIZATIONAL CREATIVITY

Antecedents

Outcomes

CREATIVITÀ E INNOVAZIONE NEI

LUOGHI DI LAVORO



Organizational Creativity

La creatività e l'innovazione nei contesti si lavoro rappresentano il risultato (processi - prodotti), derivati dal tentativo di introdurre nuovi e avanzati modi di fare le cose.

La creatività si riferisce alla fase di generazione dell'idea. L'innovazione è la fase successiva che prevede l'implementazione delle idee verso migliori procedure, prodotti e pratiche.

Creatività e innovazione possono avvenire a livello individuale, di gruppo e organizzativo, e a più livelli contemporaneamente.

Ne deve conseguire un beneficio identificabile per almeno uno di questi livelli di analisi.



Componential theory of Organizational Creativity (1)

CONTESTO DI LAVORO

ESPERIENZA (domain-relevant skills)

ABILITÀ DI PENSIERO CREATIVO

MOTIVAZIONE INTRINSECA

Motivazione organizzativa ad innovare

Risorse (tempo, persone, capitale)

Pratiche manageriali

Amabile, 1996



Componential theory of Organizational Creativity (2)



Cultura organizzativa

● É un sistema di valori e credenze di ciò che si ritiene “importante” dentro un'organizzazione e che guida le aspettative e i comportamenti dei lavoratori (Schein, 1992)

● Si sostiene che la cultura organizzativa sia uno degli elementi che permette a un'organizzazione di innovare – Perché rende esplicito che l'innovazione è un obiettivo

importante da raggiungere

– Perché spinge verso un'organizzazione del lavoro che rende possibile l'attivazione dei processi di innovazione (incoraggiamento ad assumersi dei rischi, collaborazione, scambio delle informazioni)



Caratteristiche del contesto● La ricerca ha messo in evidenza che le

caratteristiche del compito e del contesto sociale influiscono sui comportamenti innovativi delle persone

– Contesto sociale

● Leadership● Team work● Network sociale● Feedback, valutazione e giustizia sociale



Leadership (1)

SFERA DI INFLUENZA DEL LEADER

Contribuisce a creare i modelli mentali per permettere ai collaboratori di anticipare i comportamenti attesi.

Porre le basi per creare una mentalità orientata all'innovazione.

Contribuisce ad alimentare la motivazione intrinseca

riconoscendo gli sforzi profusi per innovare e i successi ottenuti

Contribuisce allo sviluppo delle dominant-skill e di quelle connesse all'adattamento

Fonte: Tierney (2008). Leadership and Employee Creativity. In C. Shalley and J. Zhou (Eds), Hanbook of Organizational Creativity. Lawrence Erlbaum Association: NY; pp. 95-123

Prende decisioni

Da e ricerca informazioni

Costruisce relazioni



Leadership (2)

In questo percorso, analizziamo la leadership attraverso una lente teorica behavioral-oriented: focalizziamo l'attenzione sul comportamento del leader

● Lo stile di leadership è legato alla tipologia del compito e al tipo di struttura organizzativa

– Molti studi hanno messo in evidenza che l'autonomia è una condizione lavorativa che supporta i comportamenti creativi dei lavoratori

– Tuttavia si sostiene che vi debba essere un certo grado di struttura che “guidi” e “accompagni” tali processi creativi



Leadership (3)

Il compito del leader è quello di fornire tale struttura:

– Chiarendo la direzione da seguire per i compiti complessi e poco definiti, chiarendo il valore e le aspettative circa la performance creativa

– Supportando nella definizione temporale che permette di collegare l'azione creativa all'outcome (produrre un prototipo – sviluppare un nuovo processo da implementare etc.)

– Creando le condizioni di clima organizzativo teso a supportare la creatività: supportando l'idea, il lavoro, e ponendo le basi perché via sia un supporto sociale condiviso verso la creatività (supervisory encouragement)



Leadership (4)Puntare sulla creatività e sui comportamenti innovativi richiede risorse e presenta rischi sia per il lavoratore che per l'organizzazione.

A partire da tale considerazione, il ruolo del leader è quello di:

– Assicurare che le persone abbiano le risorse, informazioni, e facilities che creano le condizioni perché la persone possa veramente “creare” qualcosa di nuovo e originale

– Creare le condizioni per cui vi sia un supporto “politico” (patrocinio - appoggio) che motiva le persone a perseguire comportamenti innovativi e creativi

– Fornisce feedback che permettono alle persone di crescere

Questi aspetti diventano particolarmente importanti per idee innovative “impopolari” e “diverse”, ad alto rischio.



Leadership (5)

● Recenti sviluppi hanno messo in evidenza che il ruolo del leader nei processi di innovazione è differente a seconda della fase del processo di innovazione:– Per le fasi di generazione delle idee l'approccio chiamato

development risulta essere più appropriato perché è orientato a creare facilitazioni, supporto, ispirazione

– Per la fase di valutazione delle idee e di scelta dei potenziali prodotti da “costruire” l'approccio task-oriented è quello più adeguato perché orientato a dare una guida temporale, a controllare e dirigere il gruppo verso l'obiettivo



Team work (1)

STRUTTURADEI TEAM

Funzionale

I membri del team lavorano all'interno delle

rispettive aree di funzione

Struttura leggera

I membri del team lavorano allo sviluppo di

un progetto staccato dalla propria unità

funzionale, della quale continuano a far parte e dalla quale dipendono

Autonoma

I membri del team non lavorano più dentro la

struttura funzionale, ma operano all'interno del nuovo team di progetto

che ha un proprio project manager che

assicura l'integrazione tra le funzioni

Struttura pesante

I membri del team dipendono dalle rispettive aree di funzione,

però sono assegnati allo sviluppo del nuovo progetto

coordinati dal project manager



Team work (2)

● Per incoraggiare e sostenere i processi di innovazione, diverse imprese hanno adottato strutture organizzative piatte, che funzionano attraverso team-work

● In alcuni casi sono stati adottati i self-managed team che si caratterizzano per un'alta autonomia nella gestione dei processi di lavoro:

– Possono strutturare il compito

– Definire i processi di interazione

– Spesso non sono guidati da un leader formale



Team work (3)

Alcuni ricercatori hanno evidenziato che l'organizzazione per gruppi self-managed:

● è in grado di alimentare notevolmente la motivazione delle persone a collaborare per innovare;

● registra una maggiore produttività del gruppo e riceve valutazioni più elevate dai supervisori e dai pari;

● richiede una grande capacità delle persone per poter funzionare.

Date post:	31-May-2020
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