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Organizzazione dello studio professionale© 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale...

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Organizzazione dello studio professionale Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario Partner _ _2014
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Pagina 1© 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

Organizzazione dello studio

professionale

Roberto Spaggiari

Attolini Spaggiari & Associati

Studio Legale e Tributario

Partner

_

_2014

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Roberto Spaggiari

Attolini Spaggiari & Associati

Studio Legale e Tributario

e-mail

[email protected]

tel. +39 (0522) 322888

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Premessa

Crisi di mercato

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Crisi di mercato

• Riduzione fatturato

• Riduzione liquidità

Crisi economica finanziaria

• Riduzione investimenti

• Riduzione costi

• % rilevante servizi

Imprese

• Riduzione fatturato

• Dilazioni pagamenti

• Riduzione margini

Studi professionali

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Premessa

Crisi di mercato Aumento della concorrenza Esigenze dei clienti

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Esigenze dei clienti

Velocità Nuovi servizi

Competenze

Relazioni

Prezzi

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Premessa

Crisi di mercato Aumento della concorrenza Esigenze dei clienti Normativa sempre più complessa Complessità dei processi

Rivisitazione e riammodernamento delle strutture professionali per renderle efficienti e produttive

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Obiettivi

COSA DOBBIAMO DEFINIRE PER GESTIRE GLI STUDI

Strategia aziendale Organizzazione dei processi Controllo di gestione

Analisi dei costi Riclassificazione bilanci Aree strategiche di affari Reporting Azioni correttive per raggiungere obiettivi aziendali

Utilizzo di tecnologie

Ricerca dello sviluppo!

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Strategia aziendale

Strategie aziendali

Business Plan

Organigramma

Qualità

Personale

Cultura di studio

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Vision SWOT Mission Obiettivi

Strategie aziendali

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Obiettivi

Strategia marketing

Strategia per i

servizi

Strategia finanziari

a

Strategia risorse umane

Strategia IT

Strategia per il

cambiamento

Piani per aree funzionali

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Business Plan

La filosofia del Business Plan è molto semplice. E’ sufficienterispondere alle seguenti domande:

a. Dove siamo ora?

b. Dove stiamo andando?

c. Come pensiamo di arrivarci?

Il Business Plan che contenga la risposta a tutte e tre le domanepermetterà di avere uno strumento che consenta di decidere inmodo chiaro dove sia diretto lo Studio e quali siano lecaratteristiche che dovrà avere lo Studio

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Business Plan

Traccia degli elementi che costituiscono il Business Plan:

a) Executive Summary: la parte che viene redatta per ultima e chesintetizza gli elementi fondamentali del piano

b) Descrizione dello studio: zona influenza, tipo di studio, storia,situazione attuale

c) Obiettivi principali: dichiarazione chiara e sintetica degliobiettivi che lo studio intende perseguire per il suo sviluppo

d) Descrizione dei servizi offerti con l’indicazione dellametodologia con cui vengono offerti ai clienti

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Business Plan

e) Analisi di mercato: mercato in cui opera lo studio, bisogni deiclienti, strategie per raggiungerli

f) Elaborazione strategie: con l’indicazione degli impegni assuntidai manager, scadenze, risorse e risultati che si intendonoperseguire

g) Management: individuazione di ruoli, organigramma erispettive competenze

h) Analisi economico-finanziaria: includere una proiezioneeconomica e finanziaria

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Organigramma

L’organigramma permette allastruttura di definire i settori diattività, definirne i componenti conuna chiara assegnazione dei compiti edelle mansioni.

E’ un buono strumento dimotivazione in quanto definisce leresponsabilità individuali e lapossibilità di identificare chi haraggiunto gli obiettivi di studio.

Dopo aver definito le aree saràpossibile attribuire ruoli ecompetenze.

Marketing

Organizzazione/Amministrazione

Finanza

Risorse Umane

Risorse tecnologiche

Pianificazione

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Personale

Elementi strategici per la gestione del personale

a) pianificazione;

b) reclutamento, selezione e inserimento in azienda;

c) formazione;

d) valutazione;

e) carriera e mobilità del personale;

f) politica retributiva;

g) relazioni sindacali e rapporti con il personale

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Cultura di studio

I leader che riescono ad ottenere il meglio dal proprio team sono quelliche riescono ad ispirare una cultura positiva. Elementi che favorisconoquesto risultato sono i seguenti:

• Trattare tutti i collaboratori in modo equo e corretto

• Comunicare in modo chiaro e onesto

• Riconoscere e premiare i buoni risultati ottenuti

• Fissare obiettivi chiari e ben definiti

• Svolgere regolarmente le attività di formazione

• Adottare uno stile di management aperto

• Effettuare verifiche frequenti e regolari

• Garantire pari opportunità a tutti i collaboratori

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Organizzazione

Analisi dei cicli di processo:

• Definizione attività del processo

• Identificazione dei dati essenziali per il controllo e per larendicontazione

• Driver di risultato

• Individuazione Responsabili ed esecutori

• Tempi per la rilevazione dati del controllo di gestione

• Pianificazione delle attività dei settori e dello studio

• Verifica disponibilità di risorse

Analisi sintetica del ciclo attivo

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Costo denaro

superiore media

Tremonti

Limitati contributi regionali

Consorzi fidi

Analisi esterna

Esempio

Analisi strategica del

flusso finanziario

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Non esiste una procedura per la gestione finanziaria

Fatturiamo periodicamente?

(ogni mese)Spesso la fatturazione è a

conclusione dell’attività

Anticipazione speseQuando fatturiamo siamo ancora lontani dall’incasso

(Dai 30 ai 180 gg) Budget per competenza per monitorare come va

l’attività

Budget di cassa per monitorare le problematiche legate alla liquidità

Analisi interna

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Mezzi di incasso

Liquidazione acconti – spese anticipate

Termini e periodicità dei pagamenti

Ritenute d’acconto

Tipologia cliente

Elementi di attenzione

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SWOT

Punti di forza

• Tipologia clientela

• Velocità parcellazione

Punti di debolezza

• Incasso a fine pratica

• Prezzi non definiti

• No procedure

Opportunità

• Strumenti pagamento

• SW budget cassa

Minacce

• Dilazione incassi

• Finanziamenti esterni limitati

Gestione Finanziaria

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Piano strategico

Obiettivi:1. Fatturare ad ore2. Definire i listini3. Richiedere sempre fondi

spese4. Manuale delle procedure5. Riduzione tempi incasso6. 3 mesi a regime7. Budget di cassa8. Responsabile Gianni9. Ecc.

Controllo gestione:1. Rispetto tempi pianificazione2. Scostamenti storici incassi3. Analisi flussi finanziari4. Tempo di incasso5. Benefici finanziari6. Indici di liquidità7. Ecc.

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Controllo di gestione

Il controllo di gestione indica le attività di controllo sulla gestioneed il funzionamento di un soggetto pubblico e/o privato.Esso assume particolare rilevanza, ad esempio, nell'organizzazioneaziendale, poiché esso è volto a guidare la gestione verso ilconseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazioneaziendale, rilevando, attraverso la misurazione di appositiindicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultaticonseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili,affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive

(estratto da Wikipedia)

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Controllo di gestione

Ogni studio deve costruirsi il suo controllo di gestione.

La scelta deve essere condivisa da tutta la struttura.

La scelta di inserire tale strumento deve essere rispettata da tutti.

Il risultato di tale lavoro sarà utile se gli obiettivi sono chiari e definiti e lo studio è determinato a perseguirli.

E’ utile rendere pubblico il risultato di tale lavoro.

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Analisi dei costi

Tipologie di costo (definizioni da Wikipedia)

Costi fissi

Costi variabili

Costi semi variabili

Costi diretti

Costi indiretti

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Analisi dei costi

0

1

2

3

4

5

6

7

8

qta 1 qta 2 qta 3 qta 4 qta 5 qta 6

CF

CV

CSV

CS

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Considerazioni sui costi

Le valutazione che si possono fare sono le seguenti:

• Centralinista = CF

• Addetto contabilità CF o CSV

• Professionista CV o CSV

• Socio CF o CSV

Se inoltre consideriamo la forza lavoro come la forza necessaria per laproduzione dei servizi che effettuiamo, tutti i costi dei dipendenti sonoCV o CF a scalini.

Inoltre tutto il nostro personale (se vogliamo sapere il costo medio orarioper lo studio) deve essere trattato come CSV, in quanto attività qualiaggiornamento personale sono necessarie, ma al tempo stesso nonrappresentano ore direttamente produttive.

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Bilancio riclassificato

Per effettuare un buon controllo di gestione e per poter misurarel’andamento e i risultati nel tempo, dovremo lavorare su bilanci percompetenza.

I bilanci per cassa degli studi professionali (soprattutto in questi anni)risentono di elementi finanziari che possono variarne la marginalità, irisultati e di conseguenza le scelte strategiche. Anche solo il dato difatturato risulta falsato.

Un controllo di gestione sintetico si potrebbe ottenere semplicementericlassificando il bilancio cercando di individuare CF e CV al fine dideterminare margini di contribuzione che permettano di simulare irisultati con le prospettive di fatturato.

Bilancio riclassificato

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Aree strategiche affari

Trattare genericamente lo studio suddividendo semplicemente i costiporta ad avere indicatori molto elementari e spesso insufficienti pereffettuare scelte strategiche.

Per migliorare il risultato occorre suddividere le attività dello studioraggruppandole in Aree strategiche di affari (ASA) così come sono stateindividuate nel Business Plan.

La suddivisione in ASA permetterà di avere coscienza di quanto e in chemodo le stesse partecipano alla redditività dello studio, nonché di avereanalisi segmentate

E’ consigliabile che ogni ASA sia ben identificabile, abbia un suoresponsabile, abbia obiettivi annualmente prefissati e posti a conoscenzadel gruppo di lavoro.

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POSITIVI

• Marginalità di ogni ASA alrisultato di esercizio

• Pianificazione e controllostrategico più efficiente

• Obiettivi di studio meglioindividuabili dalle risorse umane

NEGATIVI

• Difficoltà nella suddivisione deicosti

Bilancio per ASA

Aree strategiche affari

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Controllo di gestione

La sola analisi dei dati contabili, sebbene consenta con poco sforzo diottenere indicatori e risultati utili:

Non consente una corretta imputazione dei costi (dipendenti ecollaboratori)

Non consente la pianificazione delle attività e la misurazione dellestesse

Non consente di ottenere benchmark di efficienza e produttività

Non consente la pianificazione dettagliata delle risorse

Rende disponibili solo stime, ossia driver non precisi

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Controllo di gestione

Lo studio deve adottare strumenti di rilevazionedel tempo per effettuare un controllo di gestioneche non si basi solo su elementi sintetici eaggregati, ma permetta l’analisi di ogni cliente, diogni pratica, di ogni collaboratore, di ogni attivitàrealizzata dallo stesso.

Solo in questo modo lo studio riuscirà a misurare l’efficacia delle proprie strategie e

realizzare scelte consapevoli.

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Analisi rilevazione tempi

Ore

8.30

Ore

19.30

?

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Analisi rilevazione tempi

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Conoscere realmente come è impiegato il tempoin studio

Gestire i colleghi e i collaboratori nel modo migliore

Conoscere i costi e quanto fatturare ai clienti

Prendere decisioni in modo consapevole

Analisi rilevazione tempi

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Analisi e rilevazione tempi

La rilevazione tempi può avvenire anche attraverso l’uso distrumenti semplici quali un foglio di Excel condiviso o tanti fogli diExcel da unire mensilmente per riassumere il quadro di tutta lastruttura.

Se adottiamo questa soluzione potremo ottenere una buona analisidelle ore impiegate ma probabilmente non riusciremo facilmente acorrelarle ai costi, alla marginalità di un contratto o di un cliente.

Riusciremo a fare considerazioni in merito alle risorse complessivedello studio e a come vengono utilizzate nelle varie attività.

Il programma di controllo di gestione non necessariamente deveessere integrato con gli applicativi di studio (ad eccezione dellafatturazione), in questo caso però perderemo la possibilità diottenere lo stato di avanzamento delle pratiche.

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Funziona se:

- Tutti rilevano le ore (soci, professionisti,

collaboratori, ufficio)

- Supervisore responsabile con controllo mensile

- Analisi periodica dei dati e condivisa in studio

- Poche regole ma chiare e semplici

Analisi e rilevazione tempi

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Storicità degli elementi

Ore

Consulente / Socio / Dipendente

Attività / Lavoro

Pratica / Progetto

Cliente

Reporting

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Budget costi preventivo

Fatturato pratica

Fatturato cliente

Costi fissi per ASA

Costo Attività / Lavoro

Costo forfait pratica

Costo orario uomo

Reporting

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Reporting

Vediamo ora una serie di esempi di possibili analisiche si possono effettuare attraverso l’analisi delleore rilevate.

Analisi devono permettere la misurazione degliobiettivi strategici e la possibilità di fare scelteconsapevoli.

Report

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Lavori in corso (quantificazione)

Clientela fatturato/attività/margine

Clientela ore per attività

Cliente ore impegnate

Clientela fatturato per attività

Clientela per gruppi

Clientela fatturato

Reporting

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Tecnologia

E’ necessario dotarsi di strumenti informatici che permettanofacilmente l’analisi dei dati, anche di grandi volumi.

E’ sicuramente utile utilizzare dei programmi gestionali chepermettano la gestione delle nostre attività e permettano dieffettuare scelte consapevoli e monitorare il nostro futuro.

La tecnologia permette inoltre di registrare le ore e le attività anchein movimento e con automatismi, ovunque e in ogni luogoattraverso le tecnologie Cloud che sempre più entreranno nei nostristudi e permetteranno di gestire i nostri studi anche senza la nostrapresenza fisica.

La scusa non ero in studio e non ho rilevato le ore non regge!

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Tecnologia

I programmi gestionali non potranno mai contemplarecompletamente tutte le variabili di cui ogni studio vorrà dotarsi peril suo controllo di gestione. I dati presenti nei gestionali dovrannoessere trasferibili e analizzati con programmi di BusinessIntelligence o semplicemente con un foglio di Excel.

Si dovrà investire sulla formazione del personale che permetta l’usoevoluto dei programmi di produttività individuale che sarannosempre più la nostra quotidianità.

Tutti i grafici che avete visti sono stati ricavati da analisi attraversoun foglio di lavoro.

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Considerazioni

Quali ulteriori benefici porta il controllo di gestione:

Scoprire che cosa i clienti richiedono alla struttura

Emersione di Fatturazione sommersa (piccole/grandi cose)

Verifica del tempo impiegato per i clienti e confronto con ipreventivi/forfait

Capire il peso dei servizi forniti, le sensazioni non sempre sono larealtà

Riuscire a pianificare le risorse

Capire i reali costi per ogni attività dello studio

Scoprire le aree in perdita per renderle produttive o dismetterle

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Roberto Spaggiari

Attolini Spaggiari & Associati

Studio Legale e Tributario

e-mail [email protected]

tel. +39 (0522) 322888

Vi ringrazio per la partecipazione


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