Date post: | 08-Aug-2015 |
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a"vazione integrata
A"vazione Integrata: 1+1=3
A"vazione Integrata
consul8ng training
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Un caso reale di A"vazione Integrata
Cliente con l’obie-vo strategico di sviluppare la Forza Vendita, cambiando il ruolo da Venditore a “Consulente”
CONSULTING • Disegno Organizza?vo • Revisione dei Processi • Sviluppo Strumen? opera?vi di FV • …
Se ci si ferma al Consul0ng: difficoltà di a-vazione sulle
persone, resistenza al cambiamento, ..
TRAINING • Training di Vendita su sviluppo mo?vazionale e comportamentale • Tecniche di vendita consulenziale • …
Se ci si ferma al Training: rischio di un cambiamento non integrato con i processi, strumen? e
competenze tecniche, e quindi non sostenibile nel tempo
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Approccio “tradizionale”
Un caso: i risulta8 dell’A"vazione Integrata
• Nuovo approccio commerciale implementato da tu- i Venditori, u?lizzando “a valore” gli strumen? di lavoro specifici
• Da “ordine specula?vo” a “Piano di sviluppo per cliente” • Acquisizione di nuovi clien? ad alto potenziale • Nuova percezione del Venditore-‐Consulente da parte del cliente • Accresciuta mo?vazione e acceOazione del cambiamento
CONSULTING TRAINING
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Approccio di “A;vazione Integrata”
Le fasi dell'A"vazione Integrata
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CONSULTING TRAINING
ANALISI E DISEGNO
ATTIVAZIONE
ACCOMPAGNAMENTO
Le aree di A"vazione Integrata
SEGMENTAZIONE & VALUE TARGETING
PIANIFICAZIONE COMMERCIALE
PERFORMANCE MANAGEMENT
STRATEGIC KEY ACCOUNT
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• La Rete di Vendita possiede le competenze per valutare ed a;vare con efficacia i modelli di Potenziale e Segmentazione?
• Come vengono u0lizza0 gli aDuali strumen0 di Segmentazione & Value Targe0ng?
• Come ciascun Venditore definisce le azioni commerciali sui diversi Segmen0 e sui singoli Clien0?
SEGMENTAZIONE & VALUE TARGETING
• A"vazione del modello di Segmentazione & Value Targe8ng aOuale / nuovo: comprensione di logiche e valore aggiunto, mo?vazione all’adozione, valutazione dei risulta? e collegamento con le performance di business
• Sviluppo delle Competenze di analisi e valutazione del Potenziale dei Pun? Vendita
• U8lizzo “a valore” degli strumen8 di Segmentazione & Value Targe?ng, da parte di Area Manager, Venditori e specialis? di Vendita, ruoli di Field support.
• Definizione ed a"vazione del Piano d'azione differenziato per segmen? / clien? (azioni commerciali di fidelizzazione e conquista, leve comportamentali, etc.)
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• La Rete di Vendita possiede solide competenze di analisi di mercato e di business, pianificazione commerciale e territoriale, ac0vity planning?
• Gli strumen0 aziendali di Pianificazione Commerciale vengono u0lizza0 ed “efficacemente a;va0”?
• Il management delle Vendite possiede le tecniche e le competenze di Coaching specifiche per l’area della Pianificazione Commerciale?
PIANIFICAZIONE COMMERCIALE
• Sviluppo ed a-vazione delle Competenze di: • analisi di Zona (di mercato, canale, e business performance) • pianificazione commerciale per Canale, Territorio, Periodo, Segmento/Account
• pianificazione della Copertura su portafoglio clien?/prospect (collegata a Segmentazione e Value Targe?ng)
• piano d'azione commerciale e Piano Cliente • U8lizzo “a valore” degli strumen8 di Pianificazione Commerciale (strumen? aOuali e/o nuovi); esempio: passaggio da “u?lizzo amministra?vo” ad “efficace a-vazione” del Piano Cliente
• Sviluppo delle competenze di Coaching per la Pianificazione Commerciale (es. coaching da DireOore Vendite ad Area Manager, da Area Manager a Venditori)
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• Ciascuna persona della Rete di Vendita è in grado di valutare la sua efficacia commerciale?
• Il management è efficace nella valutazione della performance del team? Come ges0sce l’assegnazione degli obie;vi, la comunicazione dei feedback ed il piano di sviluppo? Come mo0va e come aiuta il team nel raggiungimento degli obie;vi?
PERFORMANCE MANAGEMENT
• Sviluppo delle Competenze di analisi e valutazione delle performance per il Management e per i diversi ruoli di vendita
• U8lizzo delle Dashboard e Crusco" di vendita: comprensione dei KPI, collegamento performance-‐azioni commerciali-‐andamento di mercato, iden?ficazione delle azioni corre-ve
• A"vazione del processo di Performance Management: assegnazione obie-vi, valutazione dell’avanzamento e azioni corre-ve, implementazione del processo, sviluppo competenze anali?che e comportamentali, u?lizzo degli strumen? opera?vi, valorizzazione del modello di incen?vazione
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• La forza vendita segue un processo di riferimento e adoDa strumen0 comuni nell’interfacciarsi con i clien0 complessi e strategici?
• Esiste in azienda un linguaggio comune che facili0 e velocizzi la ges0one dei key account?
• Gli strumen0 disponibili sono efficaci e completamente valorizza0? • I ruoli coinvol0 nello strategic key account hanno le competenze tecniche e comportamentali specifiche?
STRATEGIC KEY ACCOUNT
• Sviluppo di un processo di riferimento che partendo dalle best prac?ces, viene contestualizzato sulla realtà e sugli obie-vi dell’ organizzazione.
• Costruzione di tu- gli strumen8 di supporto al processo • A-vazione del processo e degli strumen? agendo su tre assi: mo8vazionale, tecnico, comportamentale
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Come realizziamo l’A"vazione Integrata
FORMAZIONE in aula
SIMULAZIONI di BUSINESS
ROLE PLAYING
BUSINESS GAME
WORKSHOP e SEMINARI
ESERCITAZIONI su applicazioni
COACHING sul campo
EVENTI MOTIVAZIONALI
Condivisione di BEST PRACTICE
E-‐Learning e Business Community
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“In tempi di cambiamento coloro che con0nuano a imparare erediteranno la terra, mentre coloro che pensano di sapere tuDo si troveranno meravigliosamente equipaggia0 per affrontare un mondo che non esiste più” Eric Hoffer
Tel: +39.02.67165692 [email protected] www.otherwise.it
Piazza IV Novembre, 4 -‐ 20124 Milano -‐ Italia
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