P R A C T ICEAWA BEST R S T DS B E PRACTICE AWARDS · luca bidoglia, hr director worldwide, gruppo...

8 Novembre 2011NH Concordia

Sesto S. Giovanni

MILANO

BEST PRACTICE AWARDS

FORMAZIONE,

SVILUPPO E

ORGANIZZAZIONE

BE

ST P

RACTICE AW

A

RD

S

EVENT PARTNER

8 Novembre 2011

BEST PRACTICE AWARDSFORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE


Un premio sul campo per la squadra di Formazione, Sviluppo e Organizzazione targata HRC. Saranno infatti ben undici le realtà aziendali che riceveranno l’Award ufficiale della Community per aver arricchito il know how delle Risorse Umane: Amplifon e Bristol-Myers Squibb, Dexia Crediop e EFM, Europ Assistance ed Ericsson, Europcar e Orange Business Service, Reale Mutua Assicurazioni, Toyota Motor Italia ed Unieuro. Riunite presso l’Hotel NH Concordia di Sesto San Giovanni a Milano, le aziende riceveranno ufficialmente i prestigiosi e meritati Best Practice Awards firmati HRC Academy, quale concreto riconoscimento per aver inciso positivamente nei mesi precedenti sull’evoluzione delle dinamiche HR e sul lavoro delle persone.

La consegna delle targhe avverrà a partire dalle ore 9.00, in apertura dell’atteso evento Best Practice Awards Formazione, Sviluppo e Organizzazione che, dopo la cerimonia, proseguirà con tre importanti workshop di Partner d’eccellenza quali PwC, Global English ed Asset Management.

Le tre sessioni, intitolate nell’ordine“La creazione di valore anche in situazioni aziendali di ristrutturazione o di cambiamento organizzativo”,“Improving business english and creating enterprise fluency”, e “L’informatizzazione dei processi HR - Alitalia e i nuovi sistemi di gestione HR: Performance Management Review”, saranno impreziosite da testimonianze di aziende di spicco del panorama nazionale ed internazionale quali: Alitalia Compagnia Aerea Italiana, Autogrill, Capgemini e Seat PG. Ciascuna sessione è inoltre arricchita da una Round table di approfondimento, con l’intervento di autorevoli opinion leader provenienti da importanti realtà della filiera produttiva.

3FORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE

4

8.45 - 9.00 REGISTRAZIONE PARTECIPANTI E WELCOME COFFEE

9.00 - 9.30 RICONOSCIMENTO BEST PRACTICE AWARDS

AMPLIFON SVILUPPO DELLE COMPETENZE IN AMPLIFON ITALIA - Modello di competenze e percorsi di sviluppoBRISTOL-MYERS SQUIBB VALUTARE LA PERFORMANCE IN BRISTOL-MYERS SQUIBBPari dignità ad obiettivi e comportamentiDEXIA CREDIOP DEXIA CHANGE MANAGEMENT - Un caso di evoluzione del piano strategico aziendaleEFM L’ENTERPRISE SOCIAL NETWORK VOLANO DELL’AZIENDA 2.0EUROP ASSISTANCE FUSIONI E ACQUISIZIONI AZIENDALI: IL CASO EUROP ASSISTANCEERICSSON PEOPLE & ORGANIZATION CAPABILITIES REVIEW (P&OCR) - Aligning Business & PeopleEUROPCAR OPERATIONS TASK FORCE. FLESSIBILITÀ, FORMAZIONE E LAVORO: UN NUOVOMODO PER CONOSCERE L’AZIENDAORANGE BUSINESS SERVICE HR SERVICES PROJECT - Tailored for SuccessREALE MUTUA ASSICURAZIONI ACADEMY: LA SCUOLA DEL GRUPPO REALE MUTUA ASSICURAZIONIDal valore della formazione alla formazione di valoreTOYOTA MOTOR ITALIA CORPORATE PLANNING: IL PROCESSO HOSHIN KANRIDai Valori alla pianificazione strategica per una Leadership diffusaUNIEURO UniEXPO: PER DARE VALORE ALLA TECNOLOGIA - Un nuovo format per la formazione della forza vendita

9.30 - 10.45

LA CREAZIONE DI VALORE ANCHE IN SITUAZIONI AZIENDALI

DI RISTRUTTURAZIONE O DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Il ruolo della formazione

TestimonialGiancarlo Beck, Direttore Generale Seat Corporate University, SEAT PGRossana Henriquet, Senior Manager People & Change, PWC

RelatoreRiccardo Donelli, Director People & Change, PWC

Round table conMaurizio Nelli, Direttore Risorse Umane, EUROPCAR ITALIALuca Bidoglia, HR Director Worldwide, GRUPPO FONTANA

PRO

GRAM

MA

PROGRAMMA

FORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE

5

PROGRAMMA

10.45 - 12:00

IMPROVING BUSINESS ENGLISH AND CREATING

ENTERPRISE FLUENCY™

Testimonial

Arianna Teruzzi, Learning and Development Manager, CAPGEMINI

Alessandra Miata, HR Director, CAPGEMINI

Marilena Ferri, Group Compensation & Development Manager, AUTOGRILL

Relatore

Giancarlo Martini, Account Executive, GLOBALENGLISH

Round table con

Antonio Nigro, HR Executive Director, RIELLO

Roberto Boscia, Head Of HR Southern and Eastern Europe, Middle East and Africa,

ORANGE BUSINESS ITALY

12.00 - 13.15

L’INFORMATIZZAZIONE DEI PROCESSI HR

ALITALIA e i nuovi sistemi di gestione HR:

Performance Management Review

Testimonial

Simone Polano, HR Development & Compensation Manager, ALITALIA COMPAGNIA AEREA ITALIANA

Relatore

Fabio Guastella, Responsabile sviluppo sistemi HR, ASSET MANAGEMENT

Round table con

Rosario Izzo, Responsabile Risorse Umane e Organizzazione, INFOCERT

Antonio Vietti, Director of Human Resources, FOSTER WHEELER ITALIANA

13.30

LUNCH HRC


6 FORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE

RECRUTING E SELEZIONE7


8

SVILUPPO DELLE COMPETENZE IN AMPLIFON ITALIA

Modello di competenze e percorsi di sviluppo

AbstractIl progetto si pone l’obiettivo di introdurre un modello di sviluppo delle competenze fondato sulla interazione Perfomance Management Process e Analisi di Clima. Abbiamo creato un nuovo modello di competenze (“Cubo”) fondato sulla semplicità di comprensione, universalità delle dimensioni e obiettività dell’osservazione dei comportamenti. Abbiamo poi ristrutturato il PMP, integrando la valu-tazione degli obiettivi quantitativi con la valutazione della prestazione basata sul “Cubo”. Infine abbiamo introdotto l’analisi di clima, strutturando il questionario in 3 sezioni: dimensioni classiche del clima organizzativo, cultura organizzativa e competenze oggetto del Cubo (con l’obiettivo di ottenere sia una validazione bottom up del Cubo, chiedendo per ogni comportamento il grado di importanza percepita e la frequenza di osservazione, che una indicazione delle aree di miglioramento percepite). L’integrazione sistematica dei dati raccolti dal PMP e dall’analisi di clima ci hanno permesso di strutturare il modello di sviluppo delle competenze, che si declina attraverso azioni organizzative (Plan For Success, volto ad identificare percorsi di carriera per High Perfomers) e percorsi formativi (WALK, the Way Amplifon Leads Knowledge – in origine ATM – ovvero sistema di formazione continua dedicato a People Manager, Professional e Sales).

Durata12 mesi.

Obiettivi del progetto1) Creazione Modello di Competenze condiviso;2) Introduzione criteri qualitativi nella valutazione della perfomance; 3) Definizione di un modello di sviluppo delle competenze.

Risultati e ROIRiconoscimento del Cubo dai dipendenti (livello di accordo totale emerso da analisi di clima). PMP esteso a tutti i dipendenti, incluso field. Concluso processo di valutazione nei tempi stabiliti nel 90% dei casi. Aree di miglioramento emerse dal Clima allineate all’output del PMP. Priorità formative del WALK definite in relazione all’output di PMP/Clima. Implementati percorsi formativi dedicati ai talenti individuati mediante il PFS.

BEST PRACTICE “AMPLIFON ITALIA”


9

VALUTARE LA PERFORMANCE IN BRISTOL-MYERS SQUIBB

Pari dignità ad obiettivi e comportamenti

AbstractIn BMS le performance di tutti i dipendenti sono valutate attraverso il processo strategico denominato “Performance Connections”, un sistema di valutazione e gestione delle prestazioni che si distingue nell’attribuire pari dignità a Risultati conseguiti (cosa facciamo) e ai BMS Biopharma Behaviors (comportamenti fondamentali che riflettono le priorità culturali della nostra organizzazione). Il processo di Performance Connection in BMS è articolato in tre fasi: Definizione degli obiettivi; Feedback & Coaching di metà anno e Valutazione di fine anno.Nel corso della prima fase ad inizio anno, i dipendenti sono chiamati a definire proattivamente i propri obiettivi per poi discuterli con i propri managers. Affinché gli obiettivi di ciascuno siano in linea con gli obiettivi di business, la loro individuazione è “guidata” dai Success Factor: macro-obiettivi organizzativi ai quali allineare i propri goal individuali. Il secondo step a metà anno è l’occasione formale per discutere i progressi fatti dal dipendente rispetto ad obiettivi e comportamenti. In questa fase viene data inoltre l’opportunità di sostenere un confronto formale sul piano di sviluppo annuale. Il terzo step è dedicato alla auto-valutazione da parte del dipendente della Performance dell’anno. Questo momento conclusivo per-mette di arricchire e, se necessario, rettificare il piano di sviluppo. Al termine del processo, il manager effettuerà la propria valutazione (scala da 1 a 5), legandola al sistema premiante. Il tool di Performance Connection online è uno strumento in continua evoluzione per migliorarne l’efficacia e semplificarne l’utilizzo. Durata12 mesi.

Obiettivi del progetto

ai comportamenti aziendali;

Risultati e ROI

BEST PRACTICE “BRISTOL-MYERS SQUIBB”



10

DEXIA CHANGE MANAGEMENT

Un caso di evoluzione del piano strategico aziendale

AbstractAll’inizio del 2009 il Gruppo bancario Dexia ha lanciato, a livello internazionale, un “Transformation Plan” triennale (2009/2011) volto a riorganizzare l’assetto delle attività core (Public & Wholesale Banking) e a ridurre i costi anche attraverso un importante piano di riduzione e mobilità del personale. In linea con il “Transformation Plan”, Dexia Crediop (branch italiana del Gruppo Dexia) ha realizzato un’analisi organizzativa trasver-sale su tutte le unità operative che ha portato alla realizzazione di un Piano d’Impresa focalizzato a semplificare l’organizzazione, ridurre i costi e differenziare l’offerta sul mercato italiano. All’interno del Piano d’Impresa, HR ha sviluppato un progetto denominato “Change Management” che, coinvolgendo l’intera popolazione aziendale, ha portato alla realizzazione di un piano di formazione e sviluppo ad hoc, dedicato al personale che è stato coinvolto dai processi organizzativi legati al Piano d’Impresa. Partito nel secondo quarter del 2009, il progetto biennale di “Change Management” punta a rafforzare le conoscenze tecniche necessarie al personale per ricoprire nuovi ruoli in un nuovo contesto operativo, focalizzandosi anche su alcune “capacità trasversali” utili al personale inte-ressato dalla mobilità (direttamente o indirettamente):

Durata36 mesi.


di riferimento;

Risultati e ROIIl progetto di Change Management Dexia ha visto un reale coinvolgimento del personale e di tutte le strutture interessate, sia nella fase di analisi organizzativa (interviste, questionari, meeting) sia nella fase di design (incontri interfunzionali, non limitandosi alle persone direttamente coinvolte dalla mobilità, ma integrando nel progetto di formazione e sviluppo anche coloro che “accoglievano” il personale mobilitato nel loro team (Responsabili e Collaboratori insieme). Questo approccio ha puntato a rafforzare la fiducia nel medio lungo termine dei dipendenti, andando già nel corso dei primi 12 mesi a potenziare il livello di consapevolezza e di responsa-bilità (soprattutto dei responsabili di risorse).

BEST PRACTICE “DEXIA CREDIOP”


11

L’ ENTERPRISE SOCIAL NETWORK VOLANO DELL’AZIENDA 2.0

AbstracteFM da sempre è fautrice dell’organizzazione 2.0, un modus operandi che consente di esaltare il quoziente innovativo innato in cia-scuno. L’idea innovativa se portata a patrimonio comune costituisce il substrato per altra innovazione. Ma per far questo è necessario che vengano abbattute le paratie che le classiche gerarchie creano. Partendo dalla convinzione che gli strumenti di socializzazione “web based” non riducono la produttività ma la favoriscono, è stato implementato un progetto di Enterprise Social Network aperto a tutti i dipendenti: Yammer, un Facebook aziendale a cui tutti i dipendenti possono accedere. Il successo è stato immediato ed inaspettato. Un progetto che ha pervaso l’azienda con una velocità e naturalità inattesa e che si è espanso in modo virale: il passa-parola è stato il solo motore. Yammer, una modalità di comunicazione democratica che facilita la comunicazione interna, abbattendo le distanze geografiche, gli archetipi funzionali ed abbassando i fattori inibitori della comunicazione verbale. Accedendo a Yammer ci si può imbatte negli indirizzi strategici dati dal Top Management, nello scambio di opinioni sull’ultima tecnologia o nella gara lanciata dall’Amministratore Delegato sull’idea innovativa dell’anno e premiata con un ambitissimo iPad. La regola è una sola: non si scrive per ruolo, ma perché si ha qualcosa da condividere. Yammer è diventato una sorta di diario aziendale dove momento per momento viene scandita e raccontata la vita della Società. Non è inusuale che nonostante si stia in azienda fino a tardi l’indomani accedendo a Yammer ci si imbatta in nuovi “post”. E’ questo il bello di Yammer è sempre aperto e in qualsiasi momento, quando si ha un’idea o si

che venga letta e si trovi una risposta! DurataIl progetto è stato lanciato a Novembre 2010 ad oggi è in pieno funzionamento.

Obiettivi del progetto1) Sviluppare nuove innovazioni;2) Facilitare la comunicazione e la conoscenza;3) Avvicinare la sede di Roma con quella di Milano.

Risultati e ROIIn pochi giorni la maggioranza dei dipendenti si sono registrati. L’aumento di informazioni ha portato ad un miglioramento delle performance produttive (evitando duplicazioni di lavori ed ottimizzando quelli già sviluppati) e commerciali (attraverso lo scambio di informazioni sul Prospect, su clienti simili e su possibili “entrature”). Il ROI del progetto è sicuramente positivo in quanto l’investimento del progetto è minimo. Si è registrato un aumento nell’efficacia e nell’efficienza della comunicazione del vertice verso l’intera azienda ed il minor tempo speso nella ricerca delle informazioni da parte di tutti i dipendenti.

BEST PRACTICE “eFM”



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PEOPLE & ORGANIZATION CAPABILITIES REVIEW (P&OCR)

Aligning Business & People

AbstractP&OCR è un workshop di 5 ore che coinvolge i MT delle varie funzioni aziendali facilitato e animato da HR – un check up annuale della capacità di affrontare cambiamenti e sfide future.Lanciato nel 2009 nella Market Unit South East Europe (11 paesi) poi confluita nella Region Mediterranean (26 paesi).

P&OCR pone 4 domande fondamentali:1) Quale cultura/mindset/clima meglio supporta vision/mission/strategia? E come facilitare l’evoluzione verso la cultura desiderata? 2) Quali sono le organizational capabilities che devono supportare gli obiettivi di business? 3) Chi sono le persone chiave e i cosiddetti ‘low performers’? Quali azioni e iniziative da attivare? 4) Quali sono i ruoli chiave? E chi i ‘successori’ che guideranno l’evoluzione della cultura e la crescita del business?

L’output del workshop è una serie di decisioni/piani/azioni (responsabilità del MT, del singolo manager, di HR…).Il workshop affronta temi importanti con la leggerezza che permette di vedere strategicamente; punta al consenso stimolando il valore di prospettive diverse e offre vari momenti di apprendimento creativo.

DurataCirca 6 mesi.


Risultati e ROIIl P&OCR ha raggiunto i risultati attesi e ha dimostrato come su un temi ‘complessi’ team di persone di background differenti, in un tempo limitato, possa prendere decisioni importanti e condivise. Infine costruisce nel tempo un linguaggio comune, metriche condivise e affinità di sentire nei confronti delle risorse umane.

BEST PRACTICE “ERICSSON”


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FUSIONI AZIENDALI: IL CASO EUROP ASSISTANCE

AbstractSi tratta di una fusione per incorporazione di una società del Gruppo Europ Assistance, declinata attraverso le seguenti tre linee di sviluppo.1) Definizione della value proposition e del modello di business della New-Co, attraverso: swot opportunità-minacce e swot punti di forza-punti di debolezza per la società da incorporare; definizione del ruolo della New-Co e dell’area di business; definizione della macro-offerta commerciale (prodotti e target di mercato, vantaggio competitivo, mappa prodotti/profittabilità); analisi dell’arena competitiva (n.ro imprese, n.ro addetti, valore mercato Inbound/Outbound, previsioni sviluppo mercato, crescita media fatturato I/O, quota di mercato operatori del mercato); definizione di un Action Plan.2) Analisi degli impatti organizzativi sulle strutture commerciali di Europ Assistance e sulla struttura organizzativa della New-Co, attraverso: analisi delle strutture organizzative coinvolte (attività e carichi di lavoro); proposta degli scenari organizzativi a supporto dell’offerta commerciale; definizione macro-struttura organizzativa e relativo dimensionamento; definizione ordini di servizio e job description; piano di comunicazione per la gestione del cambiamento.3) Utilizzo di un unico sistema per la contabilità ufficiale di gruppo e standardizzazione dei processi amministrativi e contabili della New-Co, attraverso: analisi dei processi aziendali con la metodologia Lean Production (mappa del flusso del valore con attività VA e NVA, tempi, qualità, FTE, volumi); definizione degli indicatori di efficacia ed efficienza e del cruscotto per il monitorag-gio dei processi; definizione dei process owner; implementazione soluzioni di miglioramento e revisione procedure. Durata6 mesi.

Obiettivi del progetto1) Definizione value proposition e modello di business della New-Co;2) Analisi impatti organizzativi sulle strutture coinvolte;3) Utilizzo unico sistema contabile e standardizzazione relativi processi.

Risultati e ROISono stati raggiunti i primi due obiettivi nei tempi previsti, mentre il terzo obiettivo ha avuto uno slittamento di circa 6 mesi, in quanto subordinato alle priorità di sviluppo tecnologico aziendale.I benefici riscontrati sono relativi alla focalizzazione dello sforzo commerciale relativo alle attività di call centre, la parziale razionaliz-zazione dei centri di erogazione servizi, con impatto su circa 100 persone, la standardizzazione dei processi di supporto e dei relativi sistemi informativi di appoggio.

BEST PRACTICE “EUROP ASSISTANCE”



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OPERATIONS TASK FORCE. FLESSIBILITÀ, FORMAZIONE E LAVORO: UN NUOVO MODO PER CONOSCERE L’AZIENDA

AbstractLa Direzione Risorse Umane e Qualità ha ideato e coordinato il progetto Operations Task Force al fine di invitare gli impiegati dell’Headquarter a supportare, per un periodo di 1-2 mesi, le Stazioni del Network, durante il periodo di alta stagione.Il progetto Operations Task Force si è dimostrato uno strumento utile a far apprendere specifico Know How, garantire flessibilità all’interno dell’organizzazione aziendale e sviluppare competenze trasversali, promuovendo al tempo stesso, le relazioni interpersonali.La sinergia generata dalla flessibilità dei partecipanti e le attività organizzate dall’Azienda in ambito formativo sono state la chiave del successo dell’iniziativa.

Durata5 mesi.

Obiettivi del progettoFlessibilità;Team Building;Training on the job.

Risultati e ROIL’adesione volontaria al progetto ha avuto una redemption molto alta.Il know how, tipico dell’attività operativa, è stato condiviso con i colleghi del back office attraverso specifica attività di formazione.

BEST PRACTICE “EUROPCAR”


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HR SERVICES PROJECT

Tailored for Success

AbstractProgetto teso alla chiarificazione dei ruoli tra HR e Management di Linea per fornire un quadro chiaro e complessivo su chi fa cosa in tutte le varie fasi/aspetti della vita Aziendale sotto il profilo della Gestione delle Risorse Umane. Al Progetto sono state applicate le logiche e metodologie dell’HR Marketing® per massimizzare l’attenzione ed il buy-in da parte del Management.Sono state toccate tutte le fasi della vita all’interno del rapporto con l’Azienda da parte del singolo e del manager anche in relazione col proprio Team. Un’evoluzione culturale che ha precorso i tempi e fornito spunti per altri Progetti che si sono poi realizzati in sinergia con l’environment HR Aziendale a livello globale.

DurataCadenza periodica, seconda edizione completata ed attualmente ongoing la review per la terza.

Obiettivi del progettoSemplificazione delle procedure, Approccio Unconventional, Massima Collaborazione da parte del Cliente Interno a regime.

Risultati e ROIA parte l’impatto positivo di una simile azione proattiva da parte di HR, anche in termini comunicativi con il Business grazie alle tecniche HR Marketing® applicate, la percentuale di adesione all’iniziativa, manifestatasi in modo significativamente evidente con la partecipazione al processo interno di Comunicazione della stessa ha toccato punte del 98% con una ricaduta dimensionale sulla diffusione delle informazioni all’interno che ha portato ad un netto risparmio in termini di tempistiche, una maggiore consapevolezza del Management nel loro ruolo di front line con il proprio Team, e conseguente efficientamento del sistema che ha trovato visibilità nel fattore di Performance Corporate considerevolmente percepito nei periodi a venire (base semestrale).Inoltre, l’utilizzo delle Tecnologie ha portato ad una riduzione del materiale cartaceo a favore di un sistema di flyer virtuale sfogliabile online o scaricabile. Attualmente, si è giunti alla terza edizione del Tool, per il necessario e costante aggiornamento omeodinamico alla situazione in complessiva evoluzione di Orange Business Services.

BEST PRACTICE “ORANGE BUSINESS SERVICES”



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BEST PRACTICE “REALE MUTUA ASSICURAZIONI”


ACADEMY – LA SCUOLA DEL GRUPPO REALE MUTUA ASSICURAZIONI

Dal valore della formazione alla formazione di valore

AbstractLa Scuola del Gruppo Reale Mutua ha la mission di supportare nel tempo il cambiamento della cultura manageriale e professionale in linea con le esigenze di eccellenza e di competitività. Academy oltre ad accumulare, codificare, trasferire e far evolvere conoscenze, competenze e valori vuole diventare un punto di riferimento fondato su un pensiero forte in cui tutti possano riconoscersi. Le fonda-menta della Scuola si basano sul modello manageriale i cui principi si articolano in strategia di generazione di valore, comportamenti etici e rigorosi, processi integrativi e leadership che, oltre a rappresentare “l’imprinting” del Gruppo, permettono di contribuire significativamente alla creazione di un’identità forte e condivisa.Gli interventi formativi di Academy si sviluppano su due assi, manageriale-gestionale e tecnico specialistico.La progettazione delle attività formative prevede l’attivo coinvolgimento non solo di specialisti di settore (consulenti e/o docenti esterni) ma anche di esponenti del management aziendale al fine di promuovere il passaggio dal valore della formazione alla formazione di valore.

DurataPartenza 12/01/2010 attualmente in corso.

Obiettivi del progettoSupportare l’evoluzione della cultura del Gruppo in termini di eccellenza e competitività. Sviluppare conoscenze e competenze capaci di sostenere elevate performance aziendali.

Risultati e ROI

rottura rispetto al passato, di approfondimento delle tematiche trattate e coinvolgimento di docenti interni che ricoprono ruoli manageriali rilevanti.

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CORPORATE PLANNING: IL PROCESSO HOSHIN KANRI

Dai Valori alla pianificazione strategica per una Leadership diffusa

AbstractToyota Motor Italia ha attivato nel 2008 l’implementazione di un approccio al Corporate Planning che caratterizza Toyota nel mondo. Si fa riferimento al processo denominato Hoshin Kanri attraverso il quale, annualmente, si stabiliscono le strategie e gli obiettivi aziendali che vengono poi condivisi, a cascata, con i Reparti e i collaboratori.Si tratta di un approccio che si fonda sui valori Toyota (il c.d. Toyota Way) e che permette di definire e gestire, in un processo che coniuga sia l’approccio top-down che quello bottom-up, le priorità aziendali e la direzione strategica (Hoshin=Direzione; Kanri=Gestione). E’ intrinseca al processo un’attività di comunicazione che assicura non solo un allineamento verticale degli sforzi tesi al miglioramento continuo (kaizen) ma anche un coordinamento orizzontale delle attività (nemawashi) con il coinvolgimento di tutti gli stakeholders nei progetti dei diversi reparti. Il risultato è una diffusa consapevolezza organizzativa rispetto alla direzione aziendale e al ruolo che ciascuno ha ad ogni livello nel tradurla in risultati di business.

Durata36 mesi (2 fasi di pianificazione annuale: 1 anno trial a livello aziendale + 1 anno di implementazione anche nei singoli reparti + 1 fase nel 3° anno di deployment a livello individuale tramite MBO).


Risultati e ROIL’implementazione del processo Hoshin Kanri ha assicurato una completa condivisione degli obiettivi strategici aziendali. Ogni obietti-vo individuale è stato connesso a specifiche aree di risultato di Reparto a loro volta legate alla direzione strategica aziendale. Questo ha generato un processo di comunicazione che va oltre il semplice target setting, facendo comprendere a ciascuno il proprio ruolo in

L’azienda infatti ha mantenuto elevati livelli di engagement (64%) dei dipendenti anche in un periodo di difficoltà economica e di mercato (periodo 08-10) riducendo le perdite grazie ad un focus su efficienza e riduzione dei costi che ha coinvolto tutti i dipendenti in un’ottica Kaizen.

BEST PRACTICE “TOYOTA MOTOR ITALIA”



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BEST PRACTICE “UNIEURO”


Uni EXPO, DARE VALORE ALLA TECNOLOGIA

Un nuovo format per la formazione della forza vendita

Abstract

Si tratta di un format assolutamente innovativo che riunisce, per la prima volta in un unico grande appuntamento, tutta la forza vendita Unieuro e i diversi partner commerciali. La fiera, scandita in cinque tappe formative di due giorni l’una, si è svolta presso l’Hotel Sheraton Malpensa su una superficie fieristica di oltre 2.200 mq.I 2700 dipendenti presenti hanno preso parte ad eventi formativi differenti: lezioni in aula, approfondimenti one-to-one negli oltre 110 stand e incontri in plenaria, per un totale di 25.000 ore di formazione erogate. UniEXPO contribuisce a porre l’attenzione su un punto cardine della nostra strategia: la qualità del servizio e il ruolo del personale di vendita, quotidianamente a contatto con il cliente.

Durata6 mesi di ideazione e progettazione e 10 giorni di evento.

Obiettivi del progetto1. Formare il personale sulle ultime novità tecnologiche e sulle principali tecniche di vendita;2. Creare un momento motivazionale per sollecitare lo spirito di squadra e il senso di appartenenza;3. Creare momenti di comunicazione istituzionale su politiche commerciali, dinamiche valoriali e strategie generali.

Risultati e ROIUniEXPO ha contribuito a far crescere il coinvolgimento e la motivazione dei colleghi: ciò è testimoniato dall’aumento delle vendite nei mesi successivi all’evento e dal miglioramento degli standard di sales quality. Oltre a ciò è da segnalare il raggiungimento di un importante traguardo: per la prima volta Unieuro è entrata a far parte della classifica dei 35 “Best Workplaces” in occasione dell’indagine annuale condotta dal Great Place to Work Institute, classificandosi al 14° posto.

19 RECRUTING E SELEZIONE

PARTNER


EVENT PARTNER


Workshop a cura di PwC

Best Practice Awards “Formazione, Sviluppo e Organizzazione”NH Concordia – Sesto San Giovanni (MI)Milano, 8 novembre 2011ore 9.30 – 10.45

LA CREAZIONE DI VALORE ANCHE IN SITUAZIONI AZIENDALI DI RISTRUTTURAZIONE O DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Il ruolo della formazione

Programma di ricollocazione valorizzante e motivante della popolazione su cui si vuole investire, contributorio nei fatti alla realizza-zione della “fusione perfetta”.Il programma si inserisce come elemento di continuità con i valori di una impresa moderna: rispetto e valorizzazione della persona, trasparenza e sostenibilità. L’obiettivo è generare contemporaneamente nuova competitività aziendale e soddisfazione professionale.

Testimonial:Giancarlo Beck, Direttore Generale Seat Corporate University, SEAT PG Rossana Henriquet, Senior Manager People & Change, PwC - precedentemente Responsabile Selezione, Formazione e Sviluppo di diverse multinazionali

Relatore: Riccardo Donelli, Director People & Change, PwC

Round table conMaurizio Nelli, Direttore Risorse Umane, EUROPCAR ITALIALuca Bidoglia, HR Director Worldwide, GRUPPO FONTANA

ABSTRACT WORKSHOP

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PwC è leader nel mondo per la consulenza alle Risorse Umane. PwC ha l’obiettivo di collaborare con i propri clienti per fare delle persone una fonte sostenibile di valore per l’azienda. La strategia e l’approccio proposti sono basati sulla convinzione che lo sviluppo delle persone sia il fattore di successo dell’azienda, all’insegna della creatività, dell’effi-cienza e dell’eccellenza. PwC si caratterizza per l’adozione di punti d’osservazione differenti, pensiero innovativo ed implementazione di soluzioni rapide, concrete e misurabili. I servizi HR di PwC integrano tutte le competenze nel campo delle Risorse Umane offrendo ai clienti una ampiezza e profondità di competenze di primo livello sul mercato.

dedicati alle Risorse Umane nel mondo. In Italia esiste un team dedicato esclusivamente a HR di circa 100 persone; in particolare è attiva l’area “People & Change, che comprende sia servizi di consulenza su processi e modelli HR, sia servizi di implementazione di SAP HCM ed altri software HR. In particolare PwC è attiva nell’area del Talent Management e dei sistemi di sviluppo e formazione a supporto del cambiamento aziendale.

Contatti:Milano Via Monte Rosa, 91 20149 Milano Telefono +39 02 77851 RomaLargo Angelo Fochetti, 29 00154 RomaTelefono +39 06 570251

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Workshop a cura di GlobalEnglish


IMPROVING BUSINESS ENGLISH AND CREATING ENTERPRISE FLUENCY™

In this session GlobalEnglish will present its innovative approach to addressing the communication and collaboration challenges that global organizations are facing as a result of our highly interconnected economy, where the language of business – English – isn’t the native language of the majority of employees.

Testimonial:Arianna Teruzzi, Learning and Development Manager, CAPGEMINIAlessandra Miata, HR Director, CAPGEMINIMarilena Ferri, Group Compensation & Development Manager, AUTOGRILL

Relatore: Giancarlo Martini, Account Executive, GLOBALENGLISH

Round table conAntonio Nigro, HR Executive Director, RIELLO Roberto Boscia, Head Of HR Southern and Eastern Europe, Middle East and Africa, ORANGE BUSINESS ITALY

ABSTRACT WORKSHOP

23

GlobalEnglish provides on demand enterprise solutions to advance Enterprise Fluency and help global enterprises and professionals achieve unprecedented success. At the core of this state of high performance is effective communication in the language of global business: English.

Our Business English solution is a scalable, standardized answer to the communication complexities of a global workforce, and one that returns immediate results - as some of our more than 500 global clients will tell you. GlobalEnglish’s award-winning product suite becomes more impactful due to dedicated global and local support teams - at no additional cost - who are responsible for ensuring your program’s success.

A highly scalable and accessible solution: Only GlobalEnglish offers scalability and efficiency large organizations demand with limited IT dependence due to its enterprise-strength SaaS platform for easy deployment and on-demand access to one thousand or hundreds of thousands of employees.

Deep global and local expertise: GlobalEnglish takes a consultative approach to advancing Enterprise Fluency across global operations. Our experienced professionals located around the world develop global and local implementation plans that take into account cultural nuances. They provide direct, native language support to companies worldwide including best practices for developing, implementing, and sustaining a successful program.

Ongoing post-sales support: We provide guidance and best practices on how to implement a pilot program, secure ongoing executive sponsorship, incorporate our service into change management plans, drive service uptake to targeted levels, and report on local or global performance metrics. Our unique online Client Community also enables customers to access professional resources designed for self-support of internal marketing and deployment campaigns.

ROI and business impact visibility: On-demand tools provide visibility into reporting metrics across the enterprise, and our annual reviews measure the long-term business impact of our solutions on your company’s Enterprise Fluency. 500+ leading global enterprises and more than one million highly satisfied employees see business results - and their compounded value - every day.

Contatti: Giancarlo MartiniAccount Executive via Solari, 1920144 Milano - ITALYMobile [email protected] www.GlobalEnglish.com

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Workshop a cura di ASSET MANAGEMENT


L’INFORMATIZZAZIONE DEI PROCESSI HR

ALITALIA e i nuovi sistemi di gestione HR: Performance Management Review

Quando si pensa ai sistemi informatici in ambito HR spesso si pensa ai sistemi che gestiscono il payroll e tutto ciò che è connesso all’ambito amministrativo. Il caso della nuova Alitalia dimostra come si possono utilizzare i sistemi informatici per supportare agevol-mente i processi di valorizzazione delle risorse umane finalizzati ad accelerare il Change Management e lo sviluppo professionale.

Testimonial:Simone Polano, HR Development & Compensation Manager, ALITALIA COMPAGNIA AEREA ITALIANA

Relatore: Fabio Guastella, Responsabile sviluppo sistemi HR, ASSET MANAGEMENT

Round table conRosario Izzo, Responsabile Risorse Umane e Organizzazione, INFOCERT Antonio Vietti, Director of Human Resources, FOSTER WHEELER ITALIANA

ABSTRACT WORKSHOP

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Il gruppo Asset Management si connota come fortemente orientato all’ innovazione e alla creatività. Attraverso le società del gruppo propone soluzioni che permettono di ottenere risultati concreti e realmente orientati alle esigenze del Cliente.Dal 2001 la Asset Management ha diversificato le proprie aree di intervento e attività proprio per seguire da vicino il Cliente nelle sue specifiche necessità e creando:

lo sviluppo di una rete di contatti strategici;

del Personale.

Contatti: Milano Piazza IV Novembre 20125 Milano

RomaVia Rhodesia 3400144 RomaTelefono +39 06 5935741

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ADDV è un’agenzia di Comunicazione nata nel 2002 grazie all’incontro tra affermati Consulenti e Professionisti della Pubblicità e della Comunicazione d’impresa. Professionalità, Strategia, Creatività. ADDV è un’agenzia all’avanguardia, innovativa, attenta all’evoluzione di ogni contesto professionale e capace di soddisfare qualsiasi esigenza di Comunicazione. Chi non comunica non esiste. Il valore della tua azienda deve sempre essere riconosciuto dal target. La notorietà del tuo marchio ha bisogno di crescere e di mantenersi alta nel tempo. I tuoi prodotti e i tuoi servizi possono essere caratterizzati da altissima qualità, ma se questa non viene comunicata è come se il tuo brand smettesse di esistere.La mission professionale di ADDV risiede proprio nel vero significato del termine Comunicazione: condividere, mettere in comune.

Servizi:ADVERTISING / progettazione e pianificazione campagne pubblicitarie con declinazione sui qualsiasi mezzo: Stampa, Video/TV/Cinema, Radio. L’efficacia di ogni lavoro è data dalla constante ricerca del perfetto punto d’incontro tra creatività, strategia e obiettivi aziendali.IDENTITY / costruzione e definizione dell’identità d’immagine e del profilo visivo di aziende e istituzioni: loghi e immagine coordinata.WEB APPLICATION / soluzioni moderne e innovative web-based per portare al massimo le potenzialità del tuo sito web.WEB MARKETING / azioni di comunicazione specifiche e mirate per comunicare al meglio attraverso la rete internet.BELOW THE LINE / progettazione e realizzazione prodotti di supporto alla comunicazione aziendale: brochure, cataloghi, folder, espositori e tanti altri prodotti.PACKAGING / progettazione confezioni e pack di ogni tipologia per la commercializzazione di qualsiasi prodotto.EVENTI / progettazione e organizzazione eventi aziendali, conferenze e convegni.RELAZIONI PUBBLICHE / gestione delle pubbliche relazioni aziendali, ufficio stampa e rassegna stampa.COMUNICAZIONE INTERNA / consulenza per la pianificazione di strategie e azioni di comunicazione interna aziendale.STRATEGIA / definizione degli obiettivi aziendali, scelta delle azioni di comunicazione, gestione del budget, massima ottimizzazione tra efficienza ed efficacia: piani di comunicazione integrata.

DITO (DIGITAL INTERACTIVE TOTEM)DITO è l’avanguardia della comunicazione multimediale e digitale. Pratico, dinamico e di grande impatto, DITO è capace di semplificare e velocizzare qualsiasi processo comunicativo: _tra azienda e risorse umane_tra brand e target group _nei punti vendita e negli aeroporti_nelle piazze e nei luoghi di lavoro. Semplice e intuitivo, in fase di configurazione e avvio non necessita di competenze specifiche. Il display LCD Touch Screen, l’interfaccia a icone e i molteplici tools, rendono DITO il partner ideale per lo sviluppo e per la comunicazione. Dai prodotti a catalogo alla creazione di applicazioni su misura, il Digital Interactive Totem può essere plasmato in base a qualsiasi esigenza.

Contatti:ADDV ComunicazioneCagliari Roma Via Dante, 46 Via Madrid, 155tel. 070 663746/662933 tel. 338 1483152www.addv.it Francesco Bazzoni:[email protected] [email protected]

27FORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE

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NH Hoteles è arrivata in Italia nel 2004 e nel 2006 ha acquisito il gruppo Jolly Hotels, marchio molto diffuso e ben conosciuto al pubblico, e gli hotel Framon. Oggi è leader del settore e fa parte di un gruppo che in trent’anni è diventato un player internazionale da 400 Hotel in 25 Paesi del mondo. La forza e il tratto distintivo dell’Azienda risiedono in una cultura d’impresa che mette al centro la persona, sia che si tratti di un collaboratore, sia di un cliente esterno. L’innovazione, il senso del business e l’attenzione all’ambiente, declinati in design moderno, avanzata tecnologia e cucina eccellente rappresentano i segni di riconoscimento del gruppo.

Contatti:NH Italia Via G. Pergolesi 2/4 – 20124 Milano (MI)Tel. 02 57555247Fax 02 57555268e-mail: [email protected]

Fabio Comba, Direttore Risorse UmaneE-mail [email protected]

Date post:	24-May-2018
Category:	Documents
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