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AZIENDA SANITARIA PROVINCIALE

CALTANISSETTA

Piano della Performance

Triennio 2014 – 2016

Piano della performance – Triennio 2014 – 2016 2/68

INDICE

1. Presentazione del Piano ………………………………………………….. Pag. 4

2. Sintesi delle informazioni di interesse per il cittadino e gli stakeholder esterni ………………………………………………. “ 5

2.1 Chi siamo ……………………………………………………………. “ 5

2.2 Cosa facciamo ……………………………………………………….. “ 6

2.3 Come operiamo ……………………………………………………… “ 6

3. Identità …………………………………………………………………. “ 10

3.1 L’amministrazione “in cifre” ….………………………………………. “ 10

3.2 Le Risorse finanziarie ……………………………………………….. “ 12

3.3 L’Organizzazione …………………………………………………….. “ 13

3.4 Mandato istituzionale e missione ……………………………………… “ 14

3.5 Albero della performance ……………………………………………... “ 16

4. Analisi del contesto ……………………………………………………… “ 17

5. Gli obiettivi strategici ……………………………………………………... “ 19

6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi ……………………….. “ 23

7. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance ………………………………………………………. “ 25

7.1 Premessa e Riferimenti Normativi …………………………………… “ 25

7.2 Fasi del Ciclo di gestione della Performance…………………………… “ 28

7.3 Oggetto della valutazione ……….. ……………………………………. “ 29

7.4 Scopo della valutazione annuale della Performance individuale………… “ 30

7.5 Organi di Valutazione…………………………………………………….. ” 31

7.6 Percorso valutativo della Performance individuale………………………. ” 32

7.7 Strumenti di valutazione della Performance: le schede di valutazione…. ” 34

7.8 Sistema di incentivazione aziendale …………………………………… ” 35

7.9 Strumenti per premiare il merito e la professionalità…………………… ” 37

7.10 Azioni di miglioramento del ciclo di gestione della Performance……… “ 37

8. Integrazione del Piano della Performance con il Piano della Trasparenza e Anticorruzione ……………………………………………………. “ 38

9. Iniziative aziendali per promuovere la Trasparenza e la cultura della Legalità …………………………………………………………………….. “ 41


9.1 Sito web aziendale ……………………………………………………….. pag. 41

9.2 Posta Elettronica Certificata ( P.E.C.)…………………………………… “ 43

9.3 Carta Aziendale dei Servizi ………………………………………………. “ 44

9.4 Guide per il Paziente ……………………………………………………… “ 44

9.5 carta dei Servizi delle Unità Operative …………………………………… “ 44

9.6 Indagini di Customer Satisfaction ……………………………………… ” 44

9.7 Promozione della Informatizzazione globale …………………………… “ 45

9.8 Monitoraggio interno su attuazione del Programma……………………... “ 45

10. Iniziative aziendali per la prevenzione della Corruzione………………. “ 46

11. Allegati tecnici

Allegato 1 - Analisi SWOT ………………………………………………… “ 48

Allegato 2 – schede di valutazione individuale della Performance………… “ 50

Allegato 3 - Schede obiettivi/indicatori …………………………………… “ 55


Il Piano della performance è adottato ai sensi dell’articolo 5, comma 2, lett. B) del

Decreto Legislativo 27 ottobre 2009 n. 150, di seguito decreto, al fine di assicurare la

qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della

performance.

L’ANAC ( Autorità Nazionale AntiCorruzione, subentrata alla CIVIT ), con

Comunicato del 13 Gennaio 2014, ha fornito indicazioni alle Amministrazioni

Pubbliche, sia centrali sia territoriali, ai fini dell’avvio del ciclo della performance 2014-

2016. In particolare, è stata sottolineata la necessità di integrazione del ciclo della

Performance con gli strumenti e i processi relativi alla qualità dei servizi, alla

trasparenza, all’integrità e in generale alla prevenzione della anticorruzione.

In considerazione di quanto sopra, questa Azienda, nella redazione del presente Piano

triennale della Performance ha tenuto conto anche dell’evoluzione del quadro normativo

sull’anticorruzione e, in particolare, dell’emanazione nel 2013 dei decreti legislativi n.

33 e n. 39 – sul riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità e

trasparenza e il regime delle inconferibilità e incompatibilità degli incarichi presso le

Pubbliche Amministrazioni.

Il presente Piano della Performance costituisce, pertanto, lo strumento programmatico,

per il triennio 2014-2016, con cui l’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta

intende garantire il collegamento tra Performance e Prevenzione della Corruzione.

In tale ottica di integrazione e coerenza, richiamata anche nell’Allegato 1 del Piano

Nazionale Anticorruzione, il Piano aziendale della Performance 2014 – 2016 , di seguito

illustrato, è costituito da una parte relativa alla valutazione della Performance, sia

organizzativa che individuale, sia da una parte relativa al Piano di prevenzione della

corruzione, con particolare riguardo ad una sezione dello stesso costituita dal Piano

1. Presentazione del Piano


triennale della Trasparenza, esplicitando per ognuna di esse obiettivi, indicatori e target

relativi ai risultati da conseguire.

2.1 – Chi siamo

L’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta è Azienda del Servizio Sanitario

Regionale, costituita con Legge Regionale n. 5 del 14/04/2009 e derivata

dall’accorpamento di tre ex Aziende Sanitarie. Essa eroga prestazioni sanitarie di

prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione attraverso strutture ospedaliere ed

extraospedaliere dislocate nel territorio della provincia di Caltanissetta.

L’Azienda, operativa dal 1 settembre 2009, ha sede legale a Caltanissetta in Via G.

Cusmano 1 ed è dotata di natura giuridica pubblica e di autonomia imprenditoriale.

Rappresentante Legale dell’Azienda è il Direttore Generale.

Il sito web aziendale è www.asp.cl.it

L’organizzazione ed il funzionamento dell’Azienda sono disciplinati con Atto

Aziendale approvato con Decreto Assessoriale n. 2456 del 19/10/2010.

L’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta ha come bacino di utenza la

popolazione residente nella provincia di Caltanissetta costituita da 272.289 abitanti

distribuiti su un territorio di 2.128 km² che comprende 22 Comuni.

I principali stakeholder dell’Azienda sono:

- pazienti/utenti;

- dipendenti;

- istituzioni

- fornitori

- terzo settore.

2.2 – Cosa facciamo

L’Azienda svolge funzioni di tutela e promozione della salute degli individui e della

collettività residente e/o presente nella provincia di Caltanissetta attraverso attività di

2. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni


prevenzione, cura degli stati di malattia e di recupero della salute, volte a consentire la

migliore qualità di vita dei cittadini. Tale obiettivo viene perseguito dall’ASP di

Caltanissetta fornendo servizi erogati direttamente o da altre Aziende del SSN,

pubbliche o private, garantendo l’erogazione delle prestazioni comprese nei Livelli

Essenziali di Assistenza - LEA, lo sviluppo del sistema per la qualità aziendale e

la sicurezza del paziente, la migliore accessibilità dei servizi all’utente,

l’integrazione tra assistenza territoriale e ospedaliera, lo sviluppo delle cure

primarie, la collaborazione con gli enti locali, le altre organizzazioni sanitarie e le

organizzazioni di rappresentanza degli utenti e del volontariato.

Le attività da svolgere vengono definite dall’ASP mediante il Piano Attuativo di

durata triennale, adottato dal Direttore Generale previo parere della Conferenza dei

Sindaci, con il quale vengono recepiti gli indirizzi, gli obiettivi e i vincoli della

programmazione sanitaria regionale e di bacino Il Piano Attuativo si realizza mediante

la definizione di programmi annuali di attività.

2.3 – Come operiamo

L’Azienda svolge le proprie funzioni assegnata dalla legge perseguendo l’obiettivo

di assicurare il più appropriato livello di risposta alla domanda di salute in

ambito clinico e assistenziale, preventivo, diagnostico-terapeutico, palliativo e

riabilitativo. Nell’ambito delle risorse disponibili, l’Azienda impronta pertanto la

propria attività a criteri di appropriatezza clinica, organizzativa e gestionale nel rispetto

degli obiettivi posti dagli atti della programmazione nazionale e regionale.

Per il perseguimento della propria missione l’Azienda riconosce la centralità del

cittadino, quale titolare del diritto alla tutela della salute, nella definizione delle

prestazioni sanitarie e nella fruizione dei servizi. In tale ottica obiettivo prioritario è

rappresentato dal servizio al cittadino e dal sistema di relazione e comunicazione con il

cittadino stesso, singolo o rappresentato da associazioni.

Per lo svolgimento della propria attività l’Azienda persegue inoltre il principio di

separazione tra funzioni di programmazione - indirizzo - controllo e funzioni di

gestione, al fine di garantire il decentramento operativo e gestionale, in applicazione

della normativa vigente.


L’Azienda mediante il proprio Atto Aziendale, approvato con Decreto Assessoriale

n. 2546 del 19/10/2010, ha individuato la struttura organizzativa aziendale e le

competenze, proprie o delegate, attribuite ai Direttori di Dipartimento ed agli altri

Direttori di struttura complessa.

I dirigenti, secondo quanto previsto dell’atto aziendale, esercitano le proprie

funzioni di attuazione e gestione degli atti di indirizzo e programmazione annuale delle

attività e dei contratti, nel rispetto delle proprie competenze professionali o gestionali ed

in relazione agli obiettivi di budget concordati. Entro tali limiti, spetta, in particolare, ai

dirigenti l’adozione di tutte le decisioni, atti e provvedimenti, compresi quelli che

impegnano l’Azienda verso l’esterno, nonché la gestione finanziaria, tecnica,

amministrativa e di organizzazione delle risorse umane, strumentali e di controllo.

Essi sono responsabili dell’attività e della gestione negli ambiti di competenza e dei

relativi risultati.

L’assetto organizzativo di tipo dipartimentale è il modello ordinario di gestione

operativa di tutte le attività dell’Azienda.

I Dipartimenti strutturali hanno la responsabilità gestionale diretta delle risorse loro

assegnate ivi compresa la gestione del personale e la gestione degli accessi degli

operatori del Dipartimento, agli istituti contrattuali nei limiti di spesa fissati dalla

Direzione Generale.

I Dipartimenti funzionali hanno come principale obiettivo quello di migliorare la

pratica clinico–assistenziale, favorendo l’acquisizione e il mantenimento di

competenze tecnico-professionali adeguate, definendo percorsi diagnostico-

terapeutico-assistenziali che possono caratterizzare le diverse articolazioni

organizzative afferenti.

Le Strutture Complesse (o Unità Operative Complesse) sono articolazioni aziendali

in cui si concentrano competenze professionali e risorse (umane, tecnologiche e

strumentali), finalizzate allo svolgimento di funzioni di amministrazione, di

programmazione, oppure di produzione di prestazioni e di servizi sanitari. In virtù di

tale “complessità”, queste strutture costituiscono centri di responsabilità all’interno

del processo di budget.


Le Strutture Semplici (o Unità Operative Semplici) sono contrassegnate da un

sistema di produzione con significativo valore economico (sia in termini di tecnologie

utilizzate che di risorse umane assegnate) che assicuri attività riconducibili ad una linea

di produzione chiaramente individuabile.

All’interno dell’Azienda la funzione dello staff direzionale si associa a compiti

caratterizzati da precisa specializzazione professionale, flessibilità organizzativa,

orientamento ai risultati e capacità di innovazione. Appartengono allo staff le seguenti

competenze:

• Programmazione e Controllo di Gestione;

• Politiche per il Personale e Formazione;

• Sistemi Informativi;

• Comunicazione istituzionale ed interna;

• Gestione Rischio Clinico

• Qualità.



3.1 L’amministrazione “in cifre”

L’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta ha come bacino di utenza la

popolazione residente nella provincia di Caltanissetta costituita da 272.289 abitanti

distribuiti su un territorio di 2.128 km² che comprende 22 Comuni.

L’ASP di Caltanissetta è articolata in 2 Distretti Ospedalieri ed in un’Area

Territoriale , a sua volta suddivisa in 4 Distretti Sanitari che assicurano le attività

di prevenzione collettiva, assistenza di base e specialistica, assistenza riabilitativa. In

ogni distretto sanitario è prevista l’allocazione di un PTA che svolge funzioni

complesse di cure primarie, garantisce la continuità assistenziale, rappresenta il

Punto Unico di accesso alle prestazioni. All’interno del PTA è allocato lo sportello per

le cure domiciliari.

Nell’ambito dei distretti ospedalieri dell’Azienda sono presenti i seguenti Presidi

Ospedalieri con i sottoelencati posti letto per acuti:

Distretto Ospedaliero CL 1

residenti 151.566

Distretto Ospedaliero CL 2 residenti

120.723

Presidio

Ospedaliero

Posti

letto per

acuti

Posti

letto post

acuti

Presidio

Ospedaliero

Posti letto

per acuti

Posti letto

post acuti

“S. Elia”

Caltanissetta –

“M. Raimondi”

San Cataldo

358 28

“V.

Emanuele”

Gela 212 14

“M. I. Longo”

Mussomeli 54 28

“S. Stefano”

Mazzarino 26 16

“Suor C.

Basarocco”

Niscemi

26 30

Totale 412 56 Totale 297 60

3. Identità


Nella nuova organizzazione dell’Azienda sanitaria provinciale, così come

previsto dalla L.R. n° 5 del 14/04/2009 sono stati istituiti n. 4 Distretti Sanitari di Base

che costituiscono strutture di riferimento per le cure territoriali.

DISTRETTO SANITARIO Comun i Affer ent i Popo laz ione res idente

CALTANISSETTA

(n. 1 PTA)

Tota le resid ent i 91 .598

Cal tan isset ta 60 .245

Del ia 4.573

Resu ttan o 2.241

Santa Cater ina 5.776

Sommat ino 7.415

Riesi 11 .348

GELA

(n. 1 PTA a Gela

E 1 UTAP a Mazzar in o)

Tota le resid ent i 120.723

Gela 77 .117

Butera 5.020

Mazzar ino 12 .063

Niscemi 26 .523

MUSSOM ELI

(n. 1 PTA)


Mu ssomel i 11 .239

Acqu aviva P l . 1 .066

Campofranco 3.319

Sutera 1.511

Val lelun ga 3.753

Vi l la lba 1757

SAN CATALDO

(n. 1 PTA)


San Catald o 23.247

Bonp en siere 625

Mar ianop ol i 2 .105

Mi len a 3.255

Montedoro 1.667

Serradi fa lco 6.434

All’interno dell’Azienda è inoltre presente una Centrale Operativa 118 che gestisce

la risposta all’emergenza nei confronti delle province di Caltanissetta, Enna e

Agrigento.


Per il perseguimento delle finalità istituzionali l’ASP di Caltanissetta possiede una

dotazione di 2.889 dipendenti (pianta organica anno 2010) distribuita secondo i ruoli e i

profili professionali riportati nella successiva tabella.

Dotazione organica ASP Caltanissetta

Ruolo Profilo N. %

Sanitario

Dirigenti medici e veterinari

639 22,2 %

Dirigenti non medici 107 3,7 %

Comparto 1.294 44,8 %

Tecnico Dirigenti 3 0,1 %

Comparto 537 18,6 %

Professionale Dirigenti 6 0,2 %

Comparto 1 0,03 %

Amministrativo Dirigenti 21 0,7 %

Comparto 281 9,7 %

Totale dotazione organica 2.889 100 %

Il personale dell’ASP di Caltanissetta vede la prevalenza delle figure del comparto

sanitario, costituito da infermieri, tecnici di radiologia, tecnici di laboratorio,

fisioterapisti, ecc, con 1.294 figure pari a circa il 45% del totale. Tra le figure

dirigenziali prevalgono inoltre i dirigenti del ruolo sanitario dell’area medica e

veterinaria (639 unità pari a 22,2% del totale).

3.2 Le risorse finanziarie

Le risorse finanziarie ed economiche di cui l’Azienda dispone per il compimento

della propria “missione” appaiono fondamentali per sostenere i costi della produzione

delle prestazioni sanitarie rese all’Utenza.

Esse derivano, principalmente, dalle assegnazioni effettuate dal Fondo Sanitario

regionale ( assessorato regionale per la Salute ), sulla base della cosiddetta “ quota

capitaria”, mentre una piccola quota deriva dal Fondo Sanitario Nazionale.

L’Azienda, come per gli altri anni, utilizzerà, per il triennio economico 2014-2016,

gli schemi del Conto Economico ( modelli CE) previsti dal Ministero della salute


( D.M. 11 Febbraio 002), in cui si espongono in termini presuntivi i valori della

produzione e dei costi della produzione, fermo restando che si avrà cura di rispettare

eventuali nuove indicazioni, nonché nuovi modelli, che dovessero essere forniti da parte

del Ministero della Salute.

3.3 L’Organizzazione

L’Organizzazione dell’ASP è composta da numerose strutture: Unità Operative

complesse e Unità Operative Semplici.

La struttura aziendale si articola, quindi, in numerose Macrostrutture:

- N. 14 Dipartimenti – di cui 13 Sanitari e 1 Amministrativo;

- N. 4 Distretti Sanitari – per l’area Territoriale della provincia di Caltanissetta.

- N. 2 Distretti Ospedalieri: CL1 e CL2.

L’ASP ha definito le proprie Unità Operative Complesse ed il numero delle Unità

Operative Semplici che costituiscono l’articolazione di ciascuna Macrostruttura.

Ogni Unità Operativa coincide con un Centro di Responsabilità e può corrispondere ad

uno o più Centri di Costo.

Si riporta di seguito un quadro sintetico delle UU.OO. aziendali.

Strutture Dirett. Dipartimento/Distretto

Dirett. UU.OO. complesse

Dirig. UU.OO. semplici

Area Staff 0 4 16

Distretto Osp. CL1 0 1 1

P.O. Caltanissetta 0 27 33

P.O. S. Cataldo 0 1 9

P.O. Mussomeli 0 4 8

Distretto Osp. CL2 0 1 1

P.O. Gela 0 19 23

P.O. Mazzarino 0 1 7

P.O. Niscemi 0 1 7

Dip. Osp. Medicina 1 0 0

Dip. Osp. Chirurgia 1 0 0

Dip. Osp. Servizi 1 0 0

Dip. Osp. Testa-collo 1 1 0

Dip. Emerg.-urgenza 1 1 0


Area Territoriale 0 7 0

Distretto Caltanissetta 1 0 7

Distretto Gela 1 0 7

Distretto Mussomeli 1 0 5

Distretto San Cataldo 1 0 6

Dip. Prev. Medico 1 7 13

Dip. Prev. Veter. 1 4 7

Dip. Salute Mentale 1 3 10

Dip. Materno-Infant. 1 1 1

Dip. Riabilitazione 1 1 1

Dip. Integr. Socio-San. 1 2 2

Dip. del Farmaco 1 2 6

Dip. Scienze Radiol. 1 1 0

Dip. Amm.vo 1 5 9

TOTALE 18 94 179

3.4 Mandato istituzionale e “missione”

Ai sensi dell’art. 13 della L.R. n. 5/2009 l’Azienda si integra all’interno del sistema

sanitario regionale, nel rispetto dei suoi principi fondamentali, assicurando l’erogazione

di prestazioni sanitarie, relative alla gestione di patologie ad alta complessità, attraverso

l’utilizzo di un approccio multidisciplinare e la definizione ed applicazione di modelli e

linee guida per il miglioramento dei percorsi diagnostico-terapeutico-assistenziali.

L’Azienda pone a fondamento della propria azione i seguenti principi:

a) rispetto della dignità umana, equità ed etica professionale;

b) centralità del valore salute e orientamento ai bisogni del paziente –utente;

c) sviluppo delle cure primarie, appropriatezza clinica e organizzativa;

d) garanzia per l’utente del servizio in campo assistenziale, didattico e di

ricerca;

e) garanzia della coerenza, qualità, continuità e compatibilità etica ed

economica nell’erogazione del servizio;


f) compatibilità tra le risorse disponibili ed il costo dei servizi offerti, nel

quadro degli indirizzi regionali;

g) programmazione dell’impiego delle risorse disponibili secondo criteri di

costo-efficacia, in funzione del soddisfacimento prioritario dei bisogni

fondamentali di salute;

h) diffusione dell’assistenza di primo livello, al fine di assicurare in modo

generalizzato e coordinato la protezione e la promozione della salute, la

prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie, la riabilitazione dei

pazienti, l’assistenza alle persone sofferenti, a quelle disabili ed ai malati

terminali;

i) sviluppo del sistema di emergenza-urgenza SUES 118 anche in relazione alla

presenza della Centrale Operativa 118 e del presidio Ospedaliero Sant’Elia,

presidio di 3° livello per l’emergenza;

j) miglioramento continuo nell’erogazione del prodotto e nel processo

produttivo;

k) appropriatezza delle performance cliniche e gestionali;

l) valorizzazione delle risorse interne, integrazione delle professionalità e

responsabilizzazione del personale sugli obiettivi aziendali;

m) flessibilità organizzativa in relazione ai bisogni espressi dalla comunità che

insiste sul territorio di riferimento;

n) partecipazione alla propria attività dei singoli cittadini e delle loro

associazioni, nel rispetto delle norme vigenti.


3.5 Albero della performance

L‟albero della performance è una mappa logica che rappresenta i legami tra mandato

istituzionale, missione, visione, aree strategiche, obiettivi strategici, e piani d‟azione. Esso

fornisce una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della performance

dell’Amministrazione.

L’albero della performance è realizzato partendo dagli indirizzi di programmazione

regionali e dagli obiettivi annuali assegnati alla Direzione Generale, integrate con le

esigenze correlate all’analisi del contesto interno ed esterno. Partendo da tale analisi

vengono definite le aree strategiche da cui derivare gli obiettivi strategici a loro volta

declinati in piani e obiettivi operativi assegnati ai dirigenti.

Premialità Incentivazione risultati

Valutazione delle

prestazioni UU.OO. e individuali

Monitoraggi

in corso d’opera

Obiettivi individuali al

Personale delle UU.OO.

Obiettivi

operativi alle UU.OO.CC.

Mandato istituzionale Mission az.le

Obiettivi strategici

az.li

Efficacia Efficienza

Empowerment


L’attività dell’Azienda risulta caratterizzata dall’entrata in vigore delle disposizioni

relative al riordino del SSR contenute nella legge regionale n. 5 /2009, da cui è derivata

l’istituzione di una nuova realtà aziendale costituita dall’accorpamento di tre preesistenti

aziende sanitarie, con profonda ridefinizione dell’articolazione organizzativa e

gestionale.

Il documento programmatico che riassume l’ articolazione aziendale, la missione e

la vision, è l'Atto Aziendale, redatto nel corso dell’anno 2010 e approvato con atto di

giunta regionale di governo, a cui è seguita la rideterminazione organica del personale

secondo logiche moderne di governance delle risorse umane.

La visione dello sviluppo aziendale tiene conto di numerose variabili che, in

massima parte, sono esterne alla realtà organizzativa.

Prima fra tutte la variabilità della domanda sanitaria, tesa sia al soddisfacimento di

bisogni di salute ma anche ad uno standard sempre più elevato per i servizi accessori

(pulizia, comfort,accoglienza, cortesia, facilità di accesso e fruibilità).

Analogamente si tiene sempre più conto delle istanze di natura economica tendenti

alla razionalizzazione della spesa contenute nel Piano di rientro regionale.

L’attività dell’Azienda è caratterizzata da fattori di contesto che vanno analizzati

secondo la metodologia SWOT al fine di consentire la programmazione degli obiettivi

a breve e medio termine.

Punti di debolezza:

• elevata fuga di pazienti verso strutture sanitarie extraprovinciali

• critiche condizioni oro geografiche del territorio e presenza di diseguaglianze nella

popolazione a causa di condizioni socio-economiche sfavorevoli;

• difficoltà legate all’accorpamento delle tre ex Aziende relativamente

all’integrazione dei sistemi di gestione delle risorse umane e di supporto organizzativo-

contabili;

• inquinamento ambientale in alcune zone ad elevato impatto antropico;

4. Analisi del contesto


• elevato tasso di ospedalizzazione ed inappropriato uso dell’ospedale

• scarsa diffusione della cultura organizzativa aziendale.

Punti di forza:

• miglioramento del sistema sanitario regionale per effetto dell’entrata in vigore del

processo di riordino e dell’emanazione di indirizzi di programmazione regionale;

• Miglioramento dei livelli di offerta per effetto della rimodulazione dei servizi su

base provinciale, a seguito dell’accorpamento delle aziende preesistenti, e di

rifunzionalizzazione di alcuni presìdi ospedalieri, ( es. P.O. “M. Raimondi” di San

Cataldo), con conseguente soppressione di servizi duplicati e non più funzionali alle

esigenze sanitarie, e di una maggiore integrazione ospedale/territorio;

Opportunità:

• Riqualificazione dei servizi a seguito dell’attivazione di nuove linee di attività;

• Miglioramento della qualità ed efficacia per effetto delle iniziative di sviluppo

delle risorse umane legate all’avvio del nuovo sistema di misurazione e valutazione

della performance;

• Possibilità di una gestione unitaria dei servizi e dei professionisti del territorio per

effetto dell’accorpamento delle preesistenti aziende;

• Sviluppo dell’assistenza territoriale extraospedaliera.

Minacce:

• Difficoltà del rispetto dei vincoli di pareggio dei bilanci, sempre più ristretti per

effetto del Piano di rientro;

• Esistenza di fattori di distorsione in grado di favorire l’inappropriatezza degli

interventi e la fuga dei pazienti.

• elevata incidenza della spesa farmaceutica convenzionata.


Gli obiettivi strategici hanno lo scopo di tradurre l’identità (mandato e missione) in

obiettivi misurabili e correlati ai servizi erogati. Il conseguimento degli obiettivi

costituisce condizione per l’erogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione

integrativa. Gli obiettivi, strumento di governo e di conduzione aziendale, sono distinti

in obiettivi strategici, riferiti ad un arco temporale di lungo periodo, ed obiettivi

operativi, di breve periodo.

Per l’ASP di Caltanissetta la definizione degli obiettivi strategici non può non essere

correlata agli interventi di sistema e di potenziamento previsti dalla Programmazione

Regionale, quale riferimento per la programmazione nel medio termine ed elemento di

valutazione della performance.

Sulla base degli obiettivi regionali, infatti, l’ASP di Caltanissetta, nel corso del

triennio precedente, ha organizzato la propria attività, dando priorità agli obiettivi con

ricaduta più diretta nei confronti dei Cittadini/utenti.

Quanto sopra al fine di ottenere un maggiore coinvolgimento di tali Stakeholder

esterni ed un loro contributo nell’attività di monitoraggio sulla qualità dei servizi resi,

per un miglioramento continuo miglioramento degli stessi, soprattutto nell’ambito

dell’efficacia, trasparenza, accessibilità e tempestività.

Particolare attenzione, altresì, è stata riservata - e se ne continuerà a riservare negli

anni a seguire- agli obiettivi rivolti a realizzare una gestione integrata Ospedale-

Territorio, con la creazione di “reti” aziendali e di gruppi interdisciplinari e

multiprofessionali.

Quanto sopra si è realizzato, ad esempio: 1) nell’ambito della gestione integrata del

diabete mellito ( Medici di Medicina Generale e Specialisti ambulatoriali); 2) nella

gestione integrata della gravidanza fisiologica ( Consultori Familiari e Punti Nascita

ospedalieri), al fine di aumentare l’uso appropriato dei Servizi Sanitari; 3) nell’ambito

dell’Assistenza domiciliare integrata; 4) nell’utilizzo integrato, dei servizi- territoriali e

ospedalieri- di radiologia, di diagnostica di laboratorio, di anestesia, di farmacia.

5. Gli obiettivi strategici


Il compito istituzionale dell’ASP, di tutelare e assicurare lo stato di salute della

Collettività e del Cittadino, attraverso l’erogazione delle prestazioni sanitarie essenziali

ed appropriate ( Livelli essenziali di Assistenza ), è stato perseguito, sia direttamente

che attraverso l’acquisizione da parte delle strutture accreditate che operano sullo stesso

territorio provinciale.

Per la migliore realizzazione del proprio mandato, l’azienda ha puntato, quindi, sullo

sviluppo dei sistemi di Qualità, massima accessibilità ai servizi, sull’Equità delle

prestazioni, sulla solidarietà nei confronti dei soggetti fragili, cronici o, comunque

disagiati, sul raccordo con gli enti locali e sul collegamento con altre Organizzazioni

sanitarie, socio-sanitarie e di volontariato, nello spirito di massima integrazione delle

risorse e delle risposte assistenziali da garantire all’Utente.

Si è, altresì, proceduto alla pianificazione degli interventi relativi ai Progetti - Obiettivo

del Piano Sanitario Nazionale.

Per quanto sopra gli obiettivi strategici aziendali, per il triennio 2014-2016, saranno

quelli che, per ogni anno, l’Assessorato Regionale alla Salute assegnerà all’Azienda.

Altresì, si continuerà il percorso già avviato negli anni precedenti, relativo alla

realizzazione delle Linee di attività previste nei Progetti-Obiettivo del Piano Sanitario

Nazionale, di seguito specificatamente indicate, nel rispetto di eventuali nuove

indicazioni regionali e/o nazionali:

- Potenziamento dell’assistenza h 24, finalizzata alla riduzione degli accessi impropri

al Pronto Soccorso e al miglioramento della rete assistenziale;

- Potenziamento dei Punti Unici di Accesso ( PUA ) e rafforzamento della rete

territoriale con il coinvolgimento dei Medici di Medicina Generale, servizi

sociali, Organizzazioni di volontariato e utenti;

- Progettazione e/o Realizzazione di specifici Servizi dedicati ( Centri diurni) per

pazienti affetti da demenza/Alzheimer;

- Creazione di specifici percorsi assistenziali per i soggetti in Stato Vegetativo e

programmazione di Speciali Unità di accoglienza Permanente ( SUAP);

- Potenziamento del Sistema Aziendale delle Cure Palliative e della Terapia del

dolore: con coinvolgimento attivo delle Organizzazioni di Volontariato, tramite


appositi programmi di formazione per favorire l’autonomia e la qualità di vita

(Empowerment) dei pazienti con patologie croniche;

- Potenziamento del supporto psicologico nei reparti ad alta criticità ( Pronto

Soccorso, Cardiologia, Chirurgia, Ostetricia);

- Rafforzamento dei servizi specificatamente dedicati alla presa in carico dei pazienti

con sindrome autistica;

- Potenziamento dei servizi dedicati alla diagnosi, presa in carico e cura dei pazienti

con disturbi alimentari ( Bulimia e Anoressia );

- Programma formativo rivolto agli Operatori aziendali per il potenziamento di

competenze utili a sostenere e prendersi in carico minori vittime di violenza

- Interventi e potenziamento di strutture dedicate a soggetti psicotici;

- Interventi non convenzionali e di tipo motivazionale e riabilitativo rivolti agli utenti

con problematiche di dipendenza da sostanze stupefacenti, alcoolismo e nuove

dipendenze;

- Piano di Prevenzione in Edilizia, finalizzato alla sicurezza nei cantieri e nella

prevenzione di incidenti sul lavoro;

- Piano per la emersione delle malattie professionali;

- Screening oncologici;

Si continuerà, altresì, nelle seguenti attività già avviate relative a:

- Piano per i tempi di attesa;

- Percorso integrato su paziente adulto con Diabete Mellito;

- Percorso integrato su paziente con scompenso cardiaco.

In linea di massima, comunque, gli obiettivi strategici, come emerso dalla descrizione

delle attività del triennio precedente, sono riconducibili alle tre aree strategiche indicate

nell’albero della performance, ovvero: Efficacia, Efficienza, Empowerment, come di

seguito illustrato.


Ciascuna delle aree strategiche individuate concorre al raggiungimento degli

indirizzi di programmazione regionale e nazionale e contribuisce al miglioramento della

qualità dei servizi ed alla soddisfazione dei bisogni degli utenti assistiti.

Area strategica 1 Area strategica 2 Area strategica 3

Efficacia

Efficienza

Empowerment

Obiettivo strategico 1.1

Accessibilità e fruibilità dei servizi

Appropriatezza dei percorsi assistenziali


Appropriatezza nell’utilizzo delle risorse


Equilibrio economico


Coinvolgimento e soddisfazione cittadino

Informazione e comunicazione verso tutti i

portatori di interesse



Prevenzione


Innovazione tecnologica



Le politiche e le strategie aziendali sono definite dalla Direzione all’interno della

mission e recepiscono le linee di indirizzo regionali. Le politiche e le strategie vengono

declinate in obiettivi assegnati alle singole strutture attraverso il processo di

programmazione e budgeting.

Attraverso tale processo, per ciascuna delle aree strategiche e degli obiettivi

strategici vengono individuati obiettivi operativi da realizzare attraverso la

collaborazione del personale dirigente inquadrato all’interno delle diverse strutture

aziendali territoriali ed ospedaliere, sia sanitarie che di supporto tecnico-amministrativo.

Attraverso opportuna reportistica viene monitorato l’andamento della gestione

confrontandola con gli obiettivi prefissati al fine di porre in essere, in caso di

scostamenti e/o criticità, eventuali correttivi.

Le strategie, i relativi obiettivi e i risultati attesi vengono divulgati ai portatori di

interesse attraverso le più opportune iniziative (Comitato Consultivo Aziendale,

Comitato di Partecipazione e Vigilanza, ecc).

Gli obiettivi aziendali vengono definiti dalla Direzione Aziendale con cadenza

annuale e/o triennale, sulla base degli indirizzi definiti dalla Regione e delle risultanze

del monitoraggio adottato.

Il percorso per l’avvio del ciclo della performance ed il coinvolgimento a cascata

del personale prevede i seguenti passaggi:

- la Direzione Aziendale con il supporto dell’U.O. Programmazione e Controllo

di Gestione predispone specifiche schede di budget ed avvia la negoziazione

con i dirigenti titolari di Centri di Responsabilità definendo le risorse

necessarie, gli indicatori e la tempistica di raggiungimento degli obiettivi;

- i responsabili di Unità Operativa Complessa avranno cura di redigere, sulla

base degli obiettivi assegnati, specifici piani annuali di lavoro coinvolgendo, in

fase di elaborazione e di attuazione, tutti i responsabili di struttura semplice

6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi


afferenti nonché tutto il personale in servizio della dirigenza e del comparto

assegnato;

- nei piani di lavoro annuale vengono esplicitate le iniziative che si intendono

avviare per il raggiungimento degli obiettivi specifici nel rispetto dei

programmi e degli obiettivi strategici dell’Azienda.

- i piani di lavoro elaborati dai titolari di Centri di Responsabilità e trasmessi alla

Direzione Aziendale (U.O. Programmazione e Controllo di Gestione);

- ciascun titolare di Centro di Responsabilità verifica il grado di coinvolgimento

e di partecipazione del personale assegnato al conseguimento degli obiettivi

negoziati, ponendo in essere tutti gli adempimenti propedeutici all’applicazione

dei sistemi di valutazione e verifica, anche ai fini della retribuzione di risultato;

- la Direzione Aziendale, attraverso gli uffici ed organi a ciò deputati, procede,

secondo i tempi e le modalità previste, alla verifica e valutazione dei risultati

raggiunti dalle U.O. rispetto ai contenuti dei piani annuali di lavoro ed agli

obiettivi negoziati;

- L’Organismo Indipendente di Valutazione valuta a fine anno il grado di

raggiungimento degli obiettivi in riferimento agli indicatori individuati.


Il processo del Ciclo di gestione per la valutazione della Performance si inserisce

nel contesto del più complessivo processo di pianificazione strategica e di

programmazione operativa dell’Azienda.

Il punto di partenza è costituito dagli indirizzi di programmazione emanati dalla

Regione Siciliana, dagli obiettivi individuati ed assegnati alla direzione Generale e dal

vigente Piano Regionale per la Salute.

La Direzione Generale, in coerenza con gli indirizzi di programmazione regionale,

definisce le proprie linee strategiche che vengono assegnati ai Dirigenti titolari di centri

di responsabilità attraverso un processo di concertazione.

7.1 Premessa e Riferimenti Normativi

Il D.L.vo n. 150/2009 ha introdotto disposizioni sulla misurazione e valutazione della

Performance del Personale dipendente dalle Pubbliche Amministrazioni.

In applicazione del summenzionato D.L.vo l’Assessorato Regionale alla Salute, con

D.A. n. 1821 del 26 Settembre 2011, ha emanato le “ Linee di indirizzo regionali in

materia di verifica e di valutazione del Personale dipendente del S.S.R.

Tali Linee di indirizzo sono state finalizzate a : a) formalizzare, da parte di ciascuna

Azienda del Servizio Sanitario Regionale, un Sistema di Valutazione in linea con le

disposizioni normative e contrattuali vigenti in materia; b) realizzare un sistema

integrato di valutazione della performance; c) uniformare le azioni e i comportamenti da

porre in essere; d) attivare un Organismo Regionale deputato ad un supporto

metodologico agli organi di valutazione aziendale, al monitoraggio delle attività poste

in essere e al miglioramento continuo del Sistema.

A tal proposito, infatti, l’Assessorato della Salute - con D.A. n. 1557 del 31 Luglio

2012 - ha istituito “l’Organismo Regionale di monitoraggio e supporto del sistema di

misurazione e valutazione della Performance del Personale dipendente del S.S.R”.

I Decreti sopracitati, inoltre, hanno previsto che ogni Amministrazione si dotasse di un

7. Il processo seguito per la realizzazione del Ciclo di gestione per la Valutazione delle Performance


Organismo Indipendente di Valutazione ( O.I.V.) e che, a supporto dello stesso, fosse

costituita una Struttura Tecnica Permanente per la misurazione della Performance,

dotata delle risorse necessarie all’esercizio delle proprie funzioni e il cui Responsabile

fosse in possesso di una specifica professionalità nel campo della misurazione della

Performance nelle Pubbliche Amministrazioni.

In applicazione delle sopracitate norme questa Azienda, altresì, ha provveduto alla

costituzione dell’Organismo Indipendente di Valutazione (con atto deliberativo n. 19 del

10/09/2012 ) ed alla istituzione della Struttura Tecnica Permanente - presso l’OIV, in

Staff alla Direzione Generale- (con atti deliberativi n. n. 1477 del 13/09/2013 e

successiva integrazione con delibera n. 2127 del 31/12/2013 ), nominandone, senza

nuovi o maggiori oneri a carico dell’Azienda, un Dirigente Medico, già titolare di

Struttura Semplice, che ha partecipato allo specifico percorso formativo previsto dal

D.A. n. 1821 del 26 Settembre 2011, organizzato dall’Assessorato Regionale alla

Salute, tramite il CEFPAS, finalizzato a sviluppare nel Personale, individuato

dall’Azienda per la composizione della Struttura Tecnica Permanente, le competenze

metodologiche fornendone adeguata certificazione.

All’O.I.V. delle Aziende del S.S.R. risultano assegnate, per previsione delle linee di

indirizzo di cui al D.A. n. 1821/2011 del 26 settembre 2011, oltre che le competenze

delineate all’art. 14 del decreto legislativo n. 150/09, quelle proprie del Nucleo di

Valutazione in materia di valutazione, in seconda istanza, delle capacità gestionali del

dirigente di struttura complessa ed anche di struttura semplice nel rispetto della disciplina di

cui ai vigenti CC.CC.NN.LL. dell’Area della Dirigenza.

Specificatamente, l’O.I.V.:

a) Sostituisce i servizi di controllo interno, comunque denominati, di cui al decreto

legislativo 30 luglio 1999, n. 286;

b) Esercita le attività di controllo strategico ( articolo 6, comma 1, decreto legislativo n.

286 del 1999);

c) Monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della

trasparenza e integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sullo stato

dello stesso;


d) Comunica le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo ed

amministrazione, nonché alla Corte dei conti, all'Ispettorato per la funzione

pubblica e alla Commissione di cui all'articolo 13;

e) Valida la Relazione sulla performance e ne assicura la visibilità attraverso la

pubblicazione sul sito istituzionale dell'Amministrazione;

f) Garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché

dell'utilizzo dei premi di incentivazione e/o di produttività;

g) Propone all'organo di indirizzo politico-amministrativo, la valutazione annuale dei

dirigenti di vertice e l'attribuzione ad essi dei premi di incentivazione;

h) E’ responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e

degli strumenti predisposti dalla Commissione di cui all'articolo 13;

i) Promuove e attesta l'assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e

all'integrità;

l) Verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità;

m) Realizza indagini annuali sul personale dipendente volte a rilevare sia il livello di

benessere organizzativo che il grado di condivisione del sistema di valutazione.

La Struttura Tecnica Permanente ( STP ), composta da Personale in possesso di una

specifica professionalità nel campo della misurazione della performance nelle

Amministrazioni pubbliche, svolge attività di supporto dell'Organismo Indipendente di

Valutazione, negli adempimenti di cui sopra.

Sin dalla istituzione della Struttura Tecnica Permanente, pertanto, il Responsabile della

stessa ha posto in essere tutti gli adempimenti di competenza al fine supportare l’OIV

nello svolgimento dei propri compiti, nel rispetto delle relative scadenze temporali

previste dalle delibere CIVIT ed ANAC, per l’Anno 2013.

Di seguito si esplicita quanto realizzato:

- Implementazione del Programma operativo proposto dall’Assessorato regionale;

- Predisposizione del Regolamento del Sistema di valutazione della Performance, ai

sensi del D.L.vo 150/2009 e del D.A. 1821 del 26 Settembre 2011. Si fa presente

che nella redazione del sopracitato Regolamento si è tenuto conto delle linee di


indirizzo regionali e di quanto acquisito nel corso del percorso formativo

regionale, al fine di uniformare il sistema con le altre Aziende Sanitarie della

Regione. Del Regolamento è stata data la prevista informativa sindacale alle

OO.SS., al fine di acquisirne eventuali proposte di modifica e/o integrazione.

Altresì, il Regolamento è stato posto alla valutazione dell’OIV, che ne ha preso

atto e ne ha espresso parere favorevole. Considerato che le OO.SS. non hanno

fatto pervenire alcuna nota di modifica e/o integrazione, il Regolamento verrà

formalmente approvato dalla Direzione, per rappresentare uno strumento

operativo, relativamente alla valutazione aziendale della performance, a partire

dall’Anno 2013.

- Attestazione OIV sulla relazione della Performance relativa al 2012;

- Processo di valutazione finale delle schede di budget 2012 relative alle UU.OO.

Sanitarie ed Amministrative dei Distretti Ospedalieri CL1 e CL2, nonché

dell’Area Territoriale;

- Assolvimento degli obblighi di pubblicazione previsti dal D.L.vo n. 33/2013, con

relativo adeguamento del sito web aziendale e la prevista Attestazione OIV.

- Approvazione del Piano Triennale della Trasparenza ( che rappresenta una sezione

del Piano della Corruzione ), con relativa pubblicazione sul sito web aziendale );

- Approvazione da parte dell’OIV del Codice di Comportamento aziendale, adottato

con atto deliberativo.

- Presa d’atto ed approvazione delle schede predisposte dalla Civit per

l’effettuazione sul Personale dell’indagine sul benessere organizzativo ed il

grado di condivisione del sistema di valutazione, da realizzare annualmente, a

partire dall’Anno 2014.

7.2 Fasi del ciclo di gestione della performance

Il ciclo di gestione della performance, previsto dall’art. 4 del decreto è stato

dettagliatamente descritto all’interno del sopracitato Regolamento sul Sistema

aziendale per la Valutazione della Performance, che disciplina, in applicazione delle

linee di indirizzo regionali emanate con D.A. n. 1821/2011 del 26 settembre 2011, le

attività e le modalità di monitoraggio, verifica dei risultati e valutazione del personale


(comparto/dirigenza), ai sensi dei vigenti CC.CC.NN.LL. e nel rispetto del decreto

legislativo n. 150/09.

Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:

a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori

attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;

b) collegamento, di norma, tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;

c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;

d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;

e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;

f) rendicontazione dei risultati ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti

organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.

7.3 Oggetto della valutazione

La Performance è il contributo, risultato e modalità che un soggetto, una

organizzazione, una Unità organizzativa o un singolo individuo apporta attraverso la

propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi per la quale

l’organizzazione è stata costituita.

La Performance deve essere misurabile e valutabile e, pertanto, richiede di:

- Fissare gli obiettivi;

- Stabilire gli indicatori;

- Rilevare sistematicamente il valore degli indicatori;

- Interpretare il contributo e argomentare quanto, come e perché tale contributo abbia

inciso sul raggiungimento delle finalità dell’organizzazione.

L’ambito di misurazione e valutazione della Performance organizzativa è rappresentato

da:

- Efficienza- Efficacia- Equità;

L’ambito di misurazione e valutazione della Performance individuale è rappresentato

da:

- Quantità del contributo ( risultati);

- Qualità del contributo ( competenze);

- Individuo e gruppo.


Formano, pertanto, oggetto della valutazione per l’Area della dirigenza il

comportamento e la capacità professionale, la capacità gestionale e manageriale, la

produttività in termini di performance individuale che tenga conto degli obiettivi

assegnati, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori.

Per il personale del comparto formano oggetto di valutazione le competenze e le

attitudini professionali, il comportamento e l’impegno globale nel lavoro, lo “stile”

relazionale, il livello quali – quantitativo delle prestazioni rese.

Per i dipendenti titolari di incarico di posizione organizzativa ovvero di funzioni di

coordinamento costituisce, altresì, oggetto di valutazione l’attitudine alla leadership e la

capacità organizzativa.

7.4 Scopo della valutazione annuale della performance individuale

Costituisce scopo prioritario della misurazione e valutazione della performance

individuale:

1. evidenziare l’importanza del contributo individuale del personale valutato rispetto

agli obiettivi dell’azienda nel suo insieme e della struttura organizzativa di

appartenenza;

2. chiarire e comunicare che cosa ci si attende – in termini di risultati e comportamenti –

dalla singola persona;

3. supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance (generare

allineamento con gli obiettivi complessivi dell’azienda);

4. valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola

persona (supportare l’allineamento);

5. contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole;

6. premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti;

7. promuovere una corretta gestione delle risorse umane.


7.5 Organi di valutazione:

Sono Organi di valutazione aziendale:

1. Il Dirigente di struttura immediatamente sovraordinata - Valutatore di I^ istanza

2. Il Collegio Tecnico, Valutatore di II^ istanza per la verifica delle capacità

professionali.

3. L’ Organismo Indipendente di Valutazione, Valutatore di II ^ istanza per la verifica

della produttività in termini di performance organizzativa ed individuale e per la

valutazione della capacità gestionale e manageriale.

Sono Valutatori di I^ istanza : - per il Personale del Comparto

Per il personale del comparto la valutazione è effettuata dal Dirigente Responsabile

dell’U.O. e se direttamente afferente alla Direzione Aziendale, la valutazione sarà

effettuata dal Direttore dello Staff Direzione Generale e per la parte Amministrativa,

dal Direttore Amm.vo.

- per i Dirigenti: I Dirigenti Responsabili in posizione gerarchica immediatamente superiore. - per i Direttori di Struttura Complessa: a) nei Dipartimenti Strutturali sanitari, il Direttore di Dipartimento cui afferisce la UOC

o, in assenza e in caso di incompatibilità, il Direttore Sanitario Aziendale ;

b) nei Dipartimenti Funzionali sanitari ospedalieri e territoriali, rispettivamente il

Coordinatore Sanitario del Distretto ospedaliero e dell’Area territoriale cui afferisce la

UOC o, in assenza e in caso di incompatibilità, il Direttore Sanitario Aziendale;

c) nel Dipartimento Amministrativo, il Direttore del Dipartimento, o in assenza e in

caso di incompatibilità, il Direttore Amministrativo Aziendale;

d) per i Direttori di Distretto e i Servizi Territoriali non inseriti nei Dipartimenti

Strutturali il Coordinatore delle attività territoriali o, in mancanza, il Direttore Sanitario

aziendale,


e) per il Direttore della U.O.C. in Staff alla Direzione Aziendale la valutazione è

effettuata dal Direttore Generale.

- per i Direttori di Dipartimento/Coordinamento: il Direttore Sanitario Aziendale o il Direttore Amministrativo Aziendale a seconda delle

aree di pertinenza;

7.6 Percorso valutativo delle Performance individuali ( Dirigenti e Personale del Comparto Il percorso valutativo delle performance individuali annuali si svolge con fasi e tempi

comuni al Comparto e alle due aree dirigenziali.

La Direzione aziendale, sulla base degli obiettivi ed essa assegnati dagli organismi

regionali e della relativa pianificazione, procede alla definizione e assegnazione degli

obiettivi operativi annuali alle macro strutture aziendali

(Dipartimento/Coordinamento/Strutture Complesse).

I Responsabili delle macro strutture, coadiuvati dai Dirigenti delle Strutture coordinate,

entro trenta giorni dalla fine della negoziazione si impegnano a:

− comunicare a tutto il personale gli obiettivi negoziati con la Direzione aziendale;

− comunicare le modalità previste per il raggiungimento degli stessi;

− informare tutti i dipendenti sui criteri e le modalità di valutazione delle performance

individuali;

− effettuare i colloqui di assegnazione degli obiettivi, individuali o di gruppo.

L’assegnazione degli obiettivi deve essere formalizzata mediante la compilazione e la

firma di apposita scheda/verbale che sarà utilizzata per la valutazione.

Nel corso dell’anno il valutatore effettua le attività per verificare l’andamento della

performance attivando gli eventuali interventi correttivi.

Per i dipendenti che cambiano struttura nel corso dell’anno, la valutazione sarà curata

dai dirigenti delle strutture interessate per i periodi di rispettiva competenza.

Il dirigente valutatore che cessa dal servizio nel corso dell’anno di riferimento dovrà

provvedere a predisporre la valutazione dei dipendenti operanti presso la propria

struttura per il periodo di competenza, prima della cessazione.


Le valutazioni infra-annuali, coperte dalle garanzie previste per le valutazioni annuali,

dovranno essere trasmesse alla Struttura Tecnica Permanente per il successivo

monitoraggio.

In caso di mancata effettuazione della valutazione da parte del Dirigente valutatore

cessato a qualsiasi titolo dal servizio durante l’anno di riferimento, la valutazione per

l’intero anno sarà curata dal Responsabile della struttura in cui il valutato si trovava al

31.12. dell’anno cui si riferisce la valutazione, previa acquisizione degli elementi

conoscitivi utili al fine della formulazione del giudizio annuale.

Il valutatore effettua la valutazione a conclusione del periodo di riferimento, formulando

i giudizi conclusivi e attribuendo i relativi punteggi, e motivando per iscritto, negli

appositi spazi o attraverso documentazione allegata alla scheda, eventuali giudizi al di

sotto del livello di adeguatezza; il dipendente valutato è tenuto a firmare la scheda di

valutazione per presa visione.

In caso di non condivisione della valutazione ricevuta, il valutato può formulare

eventuali osservazioni all’atto della sottoscrizione per presa visione della scheda,

utilizzando l’apposito spazio previsto, ovvero con separata comunicazione da effettuare

entro i successivi 10 giorni.

Il Responsabile della macrostruttura (Dipartimento/Coordinamento/Direttore di

Struttura Complessa), predispone e trasmette gli elenchi del personale valutato,

unitamente alle schede di valutazione, presso la Struttura Tecnica Permanente, che

opera a supporto dell’OIV.

La corretta e puntuale compilazione delle schede di valutazione annuali di prima

istanza, nonché l’invio delle stesse nei tempi debiti alla Struttura competente,

rappresenta responsabilità diretta del Dirigente valutatore.

Le valutazioni definite dall’O.I.V. sono trasmesse all’U.O. Trattamento Economico per

il pagamento delle spettanze ai Dipendenti nel rispetto del Sistema incentivante.


7.7 Strumenti per la valutazione della performance: le schede di valutazione

La valutazione di equipe avviene attraverso l’utilizzo di indicatori quantizzati in

maniera oggettiva.

Tali indicatori servono a misurare il raggiungimento percentuale (%) degli obiettivi

nel rispetto di eventuali pesi differenziali assegnati. La percentuale cumulativa

raggiunta determina la quota di fondo che verrà distribuita.

La valutazione della performance individuale avviene attraverso l’impiego di indicatori

anche di comportamento. I valori assegnati diventano il differenziale per il calcolo della

quota economica individuale. A valutazioni uguali, nella stessa Equipe. corrispondono

retribuzioni uguali a parità di Area contrattuale e qualifica.

Il processo di valutazione della Performance di Equipe si alimenta con le stesse

grandezze del processo di Budget ed, infatti, gli obiettivi assegnati nel budget vengono

replicati nel sistema incentivante. Il processo di valutazione della Performance

individuale si alimenta attraverso indicatori non necessariamente impiegati nel budget

ed, infatti, può definire indicatori ritenuti dallo stesso opportuni per la propria

configurazione organizzativa.

Gli indicatori utilizzati per la valutazione delle performance individuali trovano

opportuna efficacia nel mettere in relazione le attività con gli esiti del processo e si

possono distinguere in due macroaree: Professionale e Comportamentale.

Una volta che sono stati selezionati i criteri/indicatori ne vanno definiti i range,

all’interno dei quali può variare la valutazione. Tali range servono a definire i valori che

verranno impiegati.

Nella definizione dei range va tenuto conto se l’indicatore valorizza la performance in

senso crescente ( es. numero di presenze, disponibilità alla sostituzione ), oppure in

senso decrescente ( es. richiami formali, numero di assenze ).

Per l’assegnazione del punteggio individuale vanno selezionati 5 indicatori per ogni

sezione della scheda. Ognuno di essi può assumere un valore compreso tra 1 e 5. Tali

valori devono essere misurati singolarmente, rapportati ai range preventivamente

definiti, nonché tradotti in punteggio individuale in riferimento all’indicatore in

interesse.


Il risultato derivante dalla somma dei punteggi viene fatto ricadere all’interno di un

range preventivamente concordato e rappresenterà il punteggio individuale

cumulativo, il cui valore farà da discriminante per il calcolo della quota economica,

differenziandola all’interno dell’Equipe.

La Valutazione delle Performance individuali annuali viene documentata attraverso la

compilazione delle schede per la valutazione del Comparto e della Dirigenza.

La scheda di valutazione, con i singoli fattori, obiettivi individuali e/o di gruppo e

punteggi conseguibili nelle rispettive aree, viene illustrata dal valutatore e condivisa con

il valutato in occasione del primo colloquio di valutazione.

Le variabili oggetto di valutazione che compongono le schede di valutazione del

Comparto possono essere raggruppate nelle seguenti sezioni ed aree di valutazione : Sezione 1: Area Professionale: Indicatori di Operatività; Sezione 2: Area Comportamentale: Indicatori di Disponibilità, di Partecipazione, di Comportamento. Le due Sezioni sopradescritte sono presenti anche nelle schede di valutazione per la

Dirigenza che, contengono, altresì la :

Sezione 3 : Area Capacità Manageriali: Indicatori di Capacità Manageriali.

Le schede predisposte per la Dirigenza e per il Comparto sono allegate al Regolamento

aziendale per il Sistema di valutazione della Performance.

7.8 Sistema di incentivazione aziendale

Il sistema di incentivazione individuale si applica a tutto il Personale (Dirigenti e

Comparto) dell’ASP di Caltanissetta, con rapporto di lavoro esclusivo, a tempo

determinato e a tempo indeterminato.

Il Personale a tempo determinato con incarico non inferiore a 6 mesi nell’anno di

riferimento partecipa alla realizzazione degli obiettivi e percepisce il premio

incentivante.

L’erogazione dei compensi incentivanti è subordinata alla verifica annuale da parte del

Dirigente preposto e dell’O.I.V.


Costituisce condizione inderogabile per l'accesso al sistema premiante la validazione, da

parte dell’O.I.V., della Relazione sulla performance, nel rispetto dei principi di

selettività e di meritocrazia.

Sino alla stipulazione dei nuovi contratti nazionali di lavoro, le tre fasce di merito

“chiuse”, di cui all’art. 19 del decreto legislativo n. 150/09, per il trattamento accessorio

collegato alla performance individuale, sono disapplicate.

Ferme restando le modalità di calcolo per la costituzione del “Fondo di Produttività”

della Dirigenza e del Comparto, annualmente rideterminato secondo gli accordi di cui ai

vigenti CC.NN.LL., le quote teoriche di produttività individuale , sono differenziate nel

rispetto di parametri prestabiliti, in correlazione al ruolo ricoperto.

Le quote reali di produttività individuale saranno assegnate dall’OIV, in relazione al

punteggio che ogni singolo dipendente avrà raggiunto nella valutazione di I istanza,

nonché, in percentuale al raggiungimento degli obiettivi che avrà raggiunto la Struttura

di appartenenza.

Per la valutazione della Performance delle strutture e, pertanto, del grado di

raggiungimento degli obiettivi, l’OIV basa le sue determinazioni sull’esame delle

singole schede di budget negoziate, nelle quali saranno esposti sinteticamente i passaggi

progettuali concordati e i corrispondenti indicatori di risultato.

L’OIV provvederà ad elaborare la percentuale complessiva di raggiungimento degli

obiettivi tenendo conto dei dati forniti dal Controllo di Gestione e delle relazioni

prodotte dai Responsabili delle Unità Operative.

La percentuale di raggiungimento degli obiettivi sarà data dalla somma dei pesi relativi

ai singoli obiettivi raggiunti.

Per quanto riguarda la valutazione delle Performance individuali l’OIV esaminerà le

singole schede individuali verificando il punteggio raggiunto da ogni singolo

Dipendente, ed il grado percentuale di risultati raggiunti, differenziata in funzione del

diverso peso attribuito per Dirigenza e Comparto.

Si concorda di riservare una percentuale pari al 5% dei fondi per la produttività

collettiva e per la retribuzione di risultato finalizzato alla realizzazione di obiettivi di

particolare rilevanza e non preventivamente programmabili, fermo restando che le

risorse non utilizzate ritorneranno al fondo dell’anno di riferimento, e che gli obiettivi


predetti, e le relative modalità di espletamento/misurazione, dovranno essere

preventivamente condivisi dall’O.I.V.

7.9 Strumenti per premiare il merito e la professionalità

Per premiare il merito e la professionalità, l’ASP di Caltanissetta utilizza, oltre che il

fondo di produttività/risultato di cui all’articolo precedente, gli strumenti di cui

all'articolo 20, comma 1, lettere c), d), e) ed f), del decreto legislativo n. 150/09, nel

rispetto dell’apposita regolamentazione aziendale riferita a ciascun istituto contrattuale,

ed in particolare.

- le progressioni economiche;

- le progressioni di carriera;

- l'attribuzione di incarichi e responsabilità;

- l'accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale, in ambito nazionale

e internazionale.

7.10 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance

Il Ciclo di gestione della performance prevede l’integrazione di flussi informativi,

linee di indirizzo regionali e ministeriali, esigenze prioritarie legate al contesto locale.

L’implementazione del sistema della performance potrà pertanto richiedere

l’aggiornamento delle strategie e degli obiettivi proposti e l’apporto di eventuali

correttivi al Piano.

Nel corso del triennio 2014-2016 il Piano potrà essere oggetto di revisione in

considerazione degli obiettivi legati alla Pianificazione Regionale oltrechè di altre

eventuali disposizioni normative o modifiche organizzative.


Come già indicato nella parte relativa alla presentazione del presente Piano, l’ANAC

( Autorità Nazionale AntiCorruzione, subentrata alla CIVIT ) ha sottolineato la

necessità di integrazione del ciclo della Performance con gli strumenti e i processi

relativi alla qualità dei servizi, alla trasparenza, all’integrità e in generale alla

prevenzione della anticorruzione.

In questa sezione, pertanto, si farà riferimento a quanto previsto in merito a quanto

sopra, all’interno del Piano anticorruzione e, più specificatamente, in una sezione dello

stesso, ovvero il Piano triennale della Trasparenza adottato dall’Azienda con atto

deliberativo n.1692 del 29/10/2013.

La trasparenza, secondo la vigente disciplina normativa, è oggi intesa come accessibilità

totale delle informazioni concernenti l'Organizzazione e l'attività delle pubbliche

Amministrazioni, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo sul perseguimento

delle funzioni istituzionali e sull'utilizzo delle risorse pubbliche.

Nelle Aziende Sanitarie, la Trasparenza e l’integrità riguardano non solo il personale

coinvolto nei tradizionali procedimenti amministrativi (es: gestione del personale,

acquisizione di risorse, maneggio di denaro, realizzazione di strutture, etc), ma anche

tutti gli altri operatori che, in modo diretto e indiretto, sono coinvolti nei processi

aziendali amministrativi e assistenziali (es: valutazione del personale, scelta e l’utilizzo

di farmaci e dispositivi medici, rilascio di certificati, organizzazione dell’assistenza,

etc.).

La Trasparenza si inserisce nell’ottica del “miglioramento continuo” dei servizi

pubblici, connaturato al ciclo della performance e che si sviluppa anche grazie al

necessario apporto partecipativo degli stakeholders.

Con il Programma triennale per la Trasparenza l’ASP definisce una serie di azioni,

anche di miglioramento, che consentano di fornire, principalmente ai Cittadini, ma

anche agli altri stakeholders aziendali, gli strumenti volti ad un controllo sulla

performance ed alla conoscenza dei servizi che si possono ottenere, delle loro

caratteristiche quantitative e qualitative e delle modalità di erogazione.

8. Integrazione del Piano della Performance con il Piano della Trasparenza e Anticorruzione


Il Programma aziendale per la Trasparenza, nel recepire le vigenti previsioni normative in

materia, rende note le iniziative che l’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta intende

intraprendere nel triennio di riferimento, garantendo l’accessibilità alle notizie ed

informazioni utili a consentire la partecipazione dei cittadini ad ogni fase del ciclo di

gestione delle performance aziendali, nonché a garantire la piena conoscenza dei servizi resi

e le caratteristiche qualitative delle modalità di erogazione degli stessi, rendendo pienamente

trasparente l’attività amministrativa onde promuovere ed affermare i principi di integrità e

legalità.

Esso è indirizzato a favorire forme diffuse di controllo sull’attività istituzionale, ed è

pertanto funzionale alle seguenti finalità:

• Assicurare ai cittadini la conoscenza dei servizi resi dall’A.S.P. di Caltanissetta,

delle relative caratteristiche quantitative e qualitative, nonché delle modalità di

erogazione di essi

• Prevenire fenomeni corruttivi e promuovere l’integrità, quest’ultima da

intendersi in relazione al carattere strumentale che la pubblicazione presenta, al

fine della prevenzione della corruzione nelle P.A. (la trasparenza è il mezzo

attraverso cui prevenire varie forme di illecito e di conflitto di interessi ).

Nell’ambito del Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità sono specificati:

• le modalità di attuazione

• i tempi di attuazione

• le risorse dedicate

• gli strumenti di verifica dell'efficacia delle iniziative

La trasparenza, intesa come accessibilità totale, viene perseguita anche attraverso la

pubblicazione di specifiche tipologie di dati sul sito web aziendale onde consentire la

conoscenza e la fruizione di tutti i documenti collegati all’azione amministrativa pur nel

pieno rispetto dei principi in materia di privacy. Infatti la pubblicazione on line delle

informazioni deve rispettare i limiti posti dalla legge, valutando in particolare le sfere di

possibile interferenza tra la disciplina della trasparenza e quella della protezione dei dati

personali (decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196), in modo da realizzare, in sede di


concreta applicazione, un punto di continuo bilanciamento tra i valori che esse

riflettono.

La disciplina di riferimento per la pubblicazione delle informazioni della Pubblica

Amministrazione è il Decreto Legislativo 14 marzo 2013, n. 33 “Riordino della

disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni

da parte delle pubbliche amministrazioni”.


Al fine di garantire il principio di legalità e promuovere la trasparenza, l’Azienda si pone

quale specifico obiettivo la formazione del personale dipendente, mirata su tali temi.

In tale prospettiva, verranno pianificati interventi formativi aziendali trasversali, in materia di

Trasparenza, Integrità e Legalità, con la collaborazione della competente U.O. Formazione,

allo scopo di far acquisire conoscenze e nozioni atte a consentire al personale dipendente

l’identificazione delle aree sensibili e dei comportamenti a rischio.

In tale ottica si inserisce la più ampia pubblicizzazione dei Codici di comportamento,

quale strumenti atti ad orientare l’agire di tutto il personale operante nell'Azienda.

Inoltre, l’Azienda, promuoverà la partecipazione alle giornate della Trasparenza,

specificamente previste dalla normativa vigente, anche attraverso la partecipazione a

progettualità con altre amministrazioni presenti nel proprio territorio

L’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta, altresì, promuove la trasparenza

attraverso specifiche iniziative rivolte a cittadini ed utenti sotto riportate:

9.1 Sito web aziendale Il sito web aziendale (www.asp.cl.it), rappresenta il principale e più immediato strumento di

comunicazione offerto ad utenti e cittadini. Esso fornisce informazioni utili sui servizi offerti e

sulle modalità di accesso agli stessi, sulle Strutture Aziendali nonché sull’organizzazione

dell’Azienda, consentendo di diffondere, in modo chiaro e aperto, notizie in merito alla

gestione dell’Azienda. Il sito web aziendale viene costantemente aggiornato e monitorato al

fine di migliorare il servizio offerto agli utenti.

Il sito web aziendale ha previsto un’apposita sezione denominata: “Amministrazione

Trasparente”, organizzata in sottosezioni di primo e secondo livello, denominate

conformemente a quanto indicato nell’allegato A D.Lgs 33/2013, per l’inserimento al

proprio interno di documenti, informazioni e dati previsti dal medesimo Decreto.

9. Iniziative aziendali per promuovere la Trasparenza


- Dati soggetti a pubblicazione

L’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta pubblica tutte le informazioni e i dati

concernenti le procedure di conferimento degli incarichi di Direttore Generale, Direttore

Sanitario e Direttore Amministrativo, nonché degli incarichi di Responsabile di

Dipartimento e di Strutture Semplici e Complesse, ivi compresi i bandi e gli avvisi di

selezione, lo svolgimento delle relative procedure, gli atti di conferimento.

Alla Dirigenza Sanitaria, fatta eccezione per i responsabili di strutture semplici, si

applicano gli obblighi di pubblicazione di cui all’articolo 15. Per attività professionali,

ai sensi del comma 1, lettera c) dell’articolo 15, si intendono anche le prestazioni

professionali svolte in regime intramurario.

L’Azienda pubblica e aggiorna con cadenza annuale, l’elenco delle strutture sanitarie

private accreditate nonché gli accordi intercorsi con le stesse.

L’Azienda pubblica sul proprio sito Web, in una apposita sezione denominata “Liste di

attesa”, i tempi di attesa previsti e i tempi medi effettivi di attesa per ciascuna tipologia

di prestazione erogata.

Tra le informazioni per le quali l’Azienda ha obblighi di pubblicazione, rientrano gli

obiettivi, gli indicatori ed i risultati attesi delle varie articolazioni organizzative

dell’A.S.P. di Caltanissetta, con relativa individuazione degli elementi sui quali deve

essere basata la misurazione e valutazione della performance, presenti nel Programma

triennale della Performance, essendo strettamente legate all’attuazione dei principi di

trasparenza. Altresì, va reso pubblico il consuntivo dei risultati raggiunti rispetto agli

agli obiettivi aziendali programmati.

- Accesso civico

L’obbligo normativamente previsto in capo alle pubbliche amministrazioni, di

pubblicare documenti, informazioni o dati comporta correlativamente il diritto di

chiunque di richiedere i medesimi (cd Accesso Civico), nei casi in cui sia stata

omessa la loro pubblicazione.

L’istanza di Accesso Civico va redatta sull’apposito modello disponibile nella sezione

“Amministrazione Trasparente” del sito web aziendale e va indirizzata al Responsabile

Aziendale della Trasparenza.

Dopo avere valutato l’ammissibilità e la fondatezza della richiesta di accesso civico di cui al

precedente articolo, il Responsabile Aziendale della Trasparenza:


• qualora il documento/dato/informazione risulti già pubblicato in conformità alla

normativa vigente, indica al richiedente il collegamento ipertestuale alla sezione

“Amministrazione Trasparente”;

• se il dato non risulta pubblicato, trasmette la richiesta al Dirigente/Responsabile

dell’U.O./Struttura competente alla pubblicazione del documento/dato/informazione.

9.2 Posta Elettronica Certificata (P.E.C.) L’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta è dotata di casella istituzionale di posta

elettronica certificata (P.E.C.).

L’indirizzo P.E.C. è il seguente: [email protected]

Dell’indirizzo P.E.C. è data evidenza nella homepage del sito web aziendale e detto

indirizzo P.E.C. è registrato sul sito web dell'Indice delle Pubbliche Amministrazioni

(www.indicepa.gov.it), come previsto dalla vigente normativa.


9.3 La Carta Aziendale dei Servizi

La Carta dei Servizi dell’Azienda rappresenta un valido strumento di conoscenza del servizio

sanitario e di tutela per i cittadini ed è consultabile sul sito web aziendale, mediante

collegamento presente sulla home page.

9.4 Le Guide per il paziente L’Azienda promuove la redazione di guide/opuscoli, in grado di fornire ai pazienti ed utenti

informazioni utili in ordine all’accesso alle Strutture Aziendali ed ai percorsi diagnostici e/o

terapeutici. Gli opuscoli saranno consultabili sul sito web aziendale.

9.5 La Carta dei Servizi delle Unità Operative

L’Azienda promuove la redazione di Carte dei servizi delle varie Unità Operative aziendali.

Tali Carte costituiscono un fondamentale strumento di comunicazione in quanto contengono

tutte le informazioni che possono essere utili ai cittadini e agli utenti (informazioni sul

personale, sui recapiti telefonici, sulle sedi e sulle modalità per raggiungerle, sugli orari, sui

servizi che vengono forniti dalle strutture, sulle modalita con cui ottenere le prestazioni

erogabili ecc.). Le Carte dei Servizi delle singole Unità Operative saranno consultabili sul sito

web aziendale.

9.6 Indagini di Customer Satisfaction

Periodicamente l’Azienda procede ad analisi di customer satisfaction per misurare il grado di

soddisfazione degli utenti in ordine ai servizi offerti. Tali indagini permettono di conoscere le

opinioni degli utenti al fine di poter apportare miglioramenti alle azioni svolte nonché nel

rapporto con i pazienti. L’Azienda predisporrà un percorso che consenta di rendere noti e

comprensibili gli esiti delle indagini svolte e le azioni di miglioramento intraprese.

L’Azienda si impegna a migliorare la qualità dei servizi offerti anche tenendo conto dei

suggerimenti, delle proposte e dei reclami, a renderli informati e partecipi in ordine alle scelte

organizzative ed al miglioramento e la promozione della salute.


9.7 Promozione dell’Informatizzazione globale Le scelte strategiche dell’Azienda sono prioritariamente orientate verso una sempre più

completa informatizzazione dei servizi al cittadino oltre che verso l’informatizzazione

globale delle procedure interne.

La Direzione Strategica Aziendale promuoverà l’adozione di regolamenti a cura delle

UU.OO. /Strutture competenti, che disciplinino puntualmente le procedure e le attività i

cui contenuti sono soggetti a pubblicazione sul sito web aziendale.

In relazione a tale obiettivo verranno valutate le ulteriori azioni organizzative e

strutturali ritenute necessarie.

9.8 Monitoraggio interno sull’attuazione del Programma In aderenza a quanto disposto dalla normativa in materia nonché dalle delibere CIVIT si

procederà, con cadenza semestrale, ad un monitoraggio sull’attuazione del Programma della

Trasparenza, in quanto attività necessaria a verificare la progressiva esecuzione delle azioni

programmate e la conseguente verifica del raggiungimento degli obiettivi.

Il superiore monitoraggio verrà condotto dal Referente per la Trasparenza che

provvederà ad inviare i reports appositamente predisposti al Responsabile della

Trasparenza ed all’O.I.V il quale li utilizzerà per le attività di verifica, per

l’attestazione sull’assolvimento degli obblighi di trasparenza e per la segnalazione di

eventuali inadempimenti che danno luogo a responsabilità ai sensi della vigente

normativa.

Successivamente, sulla base dei risultati del monitoraggio condotto dal Referente per la

Trasparenza, dovrà essere riportato nella sezione “Amministrazione Trasparente” del sito

web aziendale, con analoga cadenza semestrale, un prospetto riepilogativo sullo stato di

attuazione del Programma formulato del Responsabile della Trasparenza, nel quale

saranno indicati gli scostamenti dal Programma originario con le relative motivazioni,

nonché le eventuali nuove azioni programmate per il raggiungimento degli obiettivi (c.d.

relazione semestrale).


L’Azienda si è dotata di un apposito Piano triennale Anticorruzione, redatto sulla base

delle indicazioni fornite dalla legge 190/2012 “Disposizioni per la prevenzione e la

repressione della corruzione e dell’illegalità nella Pubblica Amministrazione”, nonché

dalle linee di indirizzo del Comitato interministeriale (D.P.C.M. 16 gennaio 2013) e

dalla circolare n. l della Presidenza del Consiglio dei Ministri D.F.P. 4355 del

25/01/2013.

La finalità del suddetto Piano è stata quella di fornire una valutazione del diverso

livello di esposizione al rischio di corruzione, stabilendo gli interventi organizzativi

volti a prevenire detto rischio ed a individuare le strategie ritenute prioritarie per la

prevenzione ed il contrasto della corruzione e dell’illegalità, garantendone l’adozione,

all’interno dell’Azienda Sanitaria Provinciale di Caltanissetta.

Con lo stesso Piano sono state definite procedure appropriate per selezionare e

formare i dipendenti chiamati ad operare in settori particolarmente esposti alla

corruzione.

Esso, al fine di indicare quali siano, a livello aziendale, le strategie finalizzate a

contrastare la corruzione ed a promuovere la legalità, :

• fornisce la mappatura di tutte le attività svolte presso le diverse strutture

aziendali;

• individua e descrive le aree di attività nelle quali il rischio di corruzione è più

elevato, tenendo conto del diverso livello di esposizione al rischio di

corruzione anche in relazione alle specifiche attività istituzionalmente

considerate a rischio dall’art.1 comma 16 della legge 190/12 e più

precisamente: autorizzazioni e concessioni, scelta del contraente

nell’affidamento di lavori, forniture e servizi, concessione ed erogazioni di

sovvenzioni, contributi, sussidi, ausili finanziari, concorsi e prove selettive

per l’assunzione del personale;

• indica le modalità di coinvolgimento dei dirigenti e di tutto il personale

addetto alle aree a più elevato rischio, nell’attività di analisi e valutazione, di

proposta e definizione delle misure di prevenzione e di monitoraggio;

10. Iniziative aziendali per la prevenzione della Corruzione e promozione della cultura della Legalità


• indica le procedure appropriate per selezionare e formare i dipendenti

dell'Azienda chiamati ad operare in settori particolarmente esposti al rischio

di corruzione ed a quelli che curano l’ottemperanza delle disposizioni del

presente piano

• indica gli interventi operativi volti a prevenire il rischio corruzione anche

definendo procedure appropriate per formare i dipendenti operanti nei settori

di attività particolarmente esposti alla corruzione, prevedendo la rotazione di

dirigenti e funzionari;

• prevede, riguardo alle attività maggiormente esposte al rischio di corruzione,

obblighi di informazione nei confronti del Responsabile per la Prevenzione

della Corruzione;

• definisce le procedure appropriate per monitorare il rispetto dei termini

previsti dalla legge o dai regolamenti per la conclusione dei procedimenti

nonchè i rapporti tra l’Amministrazione ed i soggetti che con la stessa

stipulano contratti o che sono interessati a procedimenti di autorizzazione,

concessione erogazione di vantaggi economici ovvero di qualunque altro

genere;

• individua ulteriori obblighi specifici di trasparenza rispetto a quelli previsti

dalla legge;

• introduce adeguate forme interne di controllo dirette alla prevenzione e

all’emersione di vicende di possibile esposizione al rischio corruttivo.



CALTANISSETTA



Allegati tecnici

Allegato n. 1

Analisi SWOT


Analisi SWOT Strengths

Miglioramento capacità di risposta per effetto del processo di riordino del SSR Miglioramento dei livelli di offerta per effetto della rimodulazione dei servizi su base provinciale e per effetto di una maggiore integrazione ospedale /territorio

Weaknesses

Elevata mobilità passiva Problematiche connesse all’accorpamento delle ex Aziende Sanitarie Condizioni oro geografiche critiche Inquinamento ambientale elevato in alcune zone Carenza di offerta per talune specialità Elevato tasso di ospedalizzazione Scarsa diffusione cultura organizzativa

Opportunities

Attivazione Emodinamica Avvio servizio di Radioterapia Acquisizione di nuove apparecchiature diagnostiche e ammodernamento strutturale Riorganizzazione percorso nascita Rimodulazione dei servizi su base provinciale e sviluppo servizi territoriali e di prevenzione

Threats

Vincoli economico-finanziari Resistenza al cambiamento Contenimento spesa per personale entro valori predefiniti Elevata incidenza spesa farmaceutica convenzionata



CALTANISSETTA



Allegati tecnici

Allegato n. 2

Schede di valutazione individuale

( Personale di Comparto e Dirigenti )


Scheda di Valutazione Performance individuale

Personale Comparto

Operatore: _______________________________ Unità Operativa: _______________________

Responsabile Valutazione: _____________________________

Livello di apporto concordato :

I SEZIONE

Area Competenze Professionali

Indicatori di operatività

II SEZIONE

Area Comportamentale

Indicatori di: disponibilità – partecipazione - comportamento

INDICATORE PUNTEGGIO ( da 1 a 5 )

1)

2)

3)

4)

5)

Totale


1)

2)

3)

4)

5)

Totale


Motivazioni

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Firma del Valutato Firma del Responsabile

_______________________ __________________________

Eventuali osservazioni del Valutato

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Scheda di Valutazione Performance individuale

Personale Dirigente

Operatore: _______________________________ Unità Operativa: _______________________

Responsabile Valutazione: _____________________________

Livello di apporto concordato :

I SEZIONE

Area Competenze Professionali

Indicatori di operatività

II SEZIONE

Area Comportamentale

Indicatori di: disponibilità – partecipazione - comportamento


1)

2)

3)

4)

5)

Totale


1)

2)

3)

4)

5)

Totale


III SEZIONE

Area Manageriale

Indicatori di: comportamento gestionale e/o manageriale

Motivazioni

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Firma del Valutato Firma del Responsabile

_______________________ __________________________

Eventuali osservazioni del Valutato

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


1)

2)

3)

4)

5)

Totale



CALTANISSETTA



Allegati tecnici

Allegato n. 3

Schede obiettivi/indicatori

( di assegnazione e a consuntivo )


CDR: Area di

risultatoObiettivo Indicatore Peso Note

Attività:

Scheda BUDGET 2012

U.O._______________

Valore atteso

A.S.P. CaltanissettaDistretto ________Presidio Ospedaliero ________

Il Responsabile dell'U.O. Il Coordinatore Sanitario Distretto____________


CDR:

Area di risultato

Obiettivo Indicatore Peso valore

verificato

Obiettivo raggiunto

SI/NO

Attività:

Attività:

Il Responsabile Ospedalità Pubblica e Privata

I Componenti dell'O.I.V Totale raggiungimento obiett ivo

Scheda BUDGET 2012

U.O.C. _______ - Responsabile dr. _______

Valore atteso

A.S.P. CaltanissettaDistretto __________Presidio Ospedaliero _______

Il Responsabile Co. Ge. Il Responsabile STP


Area strategica 1 – Efficacia

Obiettivo strategico

Obiettivo operativo Indicatore Monitoraggio

Correlazione con P.O.

2010-2012 e P.O.C.S

2014-2016

Macro aree aziendali coinvolte

Accessibilità e fruibilità

Rivisitazione del piano provinciale della specialistica ambulatoriale - sulla riorganizzazione della diagnostica e sugli investimenti, con particolare riferimento alla integra-zione ospedale/territorio.

Verifica sulla realizzazione del Piano provinciale relativamente a: 1. risorse umane e tecnologiche impiegate; 2. offerta in termini sia quantitativi che qualitativi; 3. azioni di riorganizzazione nel rispetto del crono programma.

Monitoraggio effettuato , semestralmente, con la verifica delle scadenze temporali previste nel cronoprogramma allegato al piano.

• Area Territoriale • Distretti Sanitari • Distretti Ospedalieri • Direzioni Mediche di

Presidio Ospedaliero • Staff Direzione Generale


Rivisitazione del processo di riqualificazione e riorganizzazione della specialistica ambulatoriale - con particolare riferimento alla integrazione ospedale/territorio: gestione specialistica integrata ospedale – territorio sulla cronicità. I target prioritari per il triennio sono rappresentati da: pazienti con diabete mellito di tipo 2, con scompenso cardiaco, post-ictus e post-infarto del miocardio.

Numero totale di pazienti -appartenenti ai target -gestiti con piano integrato ospedale – territorio.

Verifica su :a) Esistenza di un piano che includa dati di contesto, disegno della rete provinciale, azioni e relative responsabilità e crono programma. b) Piena attivazione della rete di collegamento tra le UU.OO. di degenza ed il Referente delle dimissioni protette e tra questo e le strutture territoriali c) stato della gestione operativa d) la presenza, per i pazienti con diabete mellito di tipo 2 e con scompenso cardiaco di ambulatori specialistici in grado di soddisfare la domanda; e) la presenza di processi operativi per la gestione integrata dei pazienti, che prevedano l’invio dei casi più complessi agli ambulatori operanti nei setting più attrezzati (ospedali e PTA); f) un sistema di monitoraggio e valutazione delle attività svolte.


Presidio Ospedaliero • Staff Direzione Generale


Attivazione degli ambulatori di gestione integrata delle patologie croniche (AGI)

N. AGI attivati e funzionanti al 31/12/2011 secondo il crono programma

Rispetto del crono programma


Presidio Ospedaliero





2010-2012 e P.O.C.S

2014-2016


• Staff Direzione Generale


Tutela delle fragilità: Livello di assistenza Percentuale di anziani trattati in ADI Come da Programma Operativo 2010-2012 e

del P.O.C.S.

• Area Territoriale • Distretti Sanitari • Staff Direzione Generale


Tutela delle fragilità: potenziamento della rete regionale delle RSA

Numero posti disponibili al 31/12/2013 Secondo crono programma.



Tempestività di risposta delle commissioni di invalidità

n. visite programmate oltre 90 gg dopo la richiesta

Monitoraggio mensile delle pratiche in giacenza, a partire dal mese di maggio, da concordare con l’INPS.



Appropriatezza delle procedure (tipologia di intervento e tempestività) – applicazione delle linee guida: Intervento chirurgico in seguito a frattura femore entro 48h dal ricovero su pazienti over 65 (rif. Popolazione residente)

Interventi effettuati entro 48h dal ricovero / numero totale di casi di frattura femore su pazienti over 65 residenti nella provincia

Verifica ,entro il 30/4/ 2014, sui processi realizzati, con l’analisi delle cause più probabili di scostamento e pianificazione degli interventi (attività, tempi, responsabilità) per il miglioramento dell’indicatore; - a partire dal 1/5/2014 verifica sulla attuazione degli interventi programmati in funzione della pianificazione di cui al punto precedente e monitoraggio sistematico del miglioramento all’interno delle strutture.

• Distretti Ospedalieri • Direzioni Mediche di

Presidio Ospedaliero • U.O. Ospedaliere

coinvolte • Staff Direzione Generale





2010-2012 e P.O.C.S

2014-2016



Incidenza parti cesarei % parti cesarei su parti di donne non precesarizzate residenti nella provincia

- Entro il 30/4: analisi dei processi coinvolti, identificazione delle cause più probabili di scostamento, pianificazione degli interventi (attività, tempi, responsabilità) per il miglioramento dell’indicatore; - a partire dal 1/5: attuazione degli interventi programmati in funzione della pianificazione di cui al punto precedente e monitoraggio sistematico del miglioramento all’interno delle strutture.


Presidio Ospedaliero • U.O. Ospedaliere area

materno infantile • Staff Direzione Generale


Effettuazione PTCA su pazienti ricoverati per infarto miocardico acuto STEMI

PTCA effettuate entro il giorno (data) successivo a quello del ricovero / numero totale di IMA diagnosticati su pazienti residenti nella provincia

- Entro il 30/4: analisi dei processi coinvolti, identificazione delle cause più probabili di scostamento, pianificazione degli interventi (attività, tempi, responsabilità) per il miglioramento dell’indicatore; - a partire dal 1/5: attuazione degli interventi programmati in funzione della pianificazione di cui al punto precedente e monitoraggio sistematico del miglioramento all’interno delle strutture.


Presidio Ospedaliero • U.O. Ospedaliere

coinvolte • Staff Direzione Generale

Appropriatezza – Gestione

rischio clinico

Adozione del piano aziendale per il rischio clinico in coerenza con le linee guida regionali

Applicazione delle direttive regionali Come da DA attuativo e relative linee guida

• U.O. Rischio Clinico • U.O. Qualità

Appropriatezza – Gestione

rischio clinico

Attivazione dei percorsi di miglioramento nell’ambito del progetto Emergency Department

Numero azioni di miglioramento attivate con risultati documentabili e in linea con i programmi in termini di tempi e risultati/numero di azioni programmate

Come da Progetto Emergency Department.

• U.O. Rischio Clinico • U.O. Qualità

Prevenzione

Copertura vaccinale (Allegato A tabella 2 DA 01819 del 13 luglio 2010)

% vaccinati su popolazione target Rispetto del calendario vaccinale regionale

• Area Territoriale • Dipartimento di

Prevenzione





2010-2012 e P.O.C.S

2014-2016


Prevenzione

Estensione degli screening a cervice uterina, mammella, colon retto;

Popolazione invitata / popolazione target

Per ogni trimestre, inviti a una percentuale della popolazione target come da obiettivi regionali

• Area Territoriale • Distretti Sanitari • Dipartimento di

Prevenzione

Prevenzione Adesione agli inviti alle campagne di screening

Popolazione testata / popolazione invitata

Per ogni trimestre, adesioni /inviti secondo le indicazioni regionali


Prevenzione

Prevenzione

Controlli veterinari Rispetto dei tempi di ricontrollo delle aziende bovine e ovicaprine infette da brucellosi e/o tubercolosi.

Intervallo temporale tra gli interventi sanitari. Numero medio di giorni che intercorre tra un controllo e il successivo nelle aziende infette fino a estinzione del focolaio.

I tempi di ricontrollo dovrebbero essere allineati all’obiettivo fin dal primo trimestre per tutte le aziende in cui è stato accertato un focolaio.


Prevenzione Veterinaria

Prevenzione

Salute e sicurezza sui luoghi di lavoro: ispezioni aziende agricole e cantieri edili

Numero sopralluoghi (aziende agricole e cantieri edili); Numero malattie professionali trattate secondo lo standard “MALPROF”/ numero segnalazioni annue.

Effettuazione, in ogni trimestre, dell’attività programmata a livello regionale.


Prevenzione

Prevenzione Monitoraggio dei fattori di rischio comportamentali

a) n. interviste attese/effettuate alla data del 31/12 di ogni anno (il n.ro interviste attese per ASP viene stabilito dalla circolare 1271 del 23/6/10 e successive modifiche - monitoraggio nazionale andamento via web http://www.passidati.it); b) trasmissione all’OERD file tracciato record standard SIND attraverso l’OEDP entro il 31 gennaio di ogni anno, con riferimento all’anno precedente (n. Sert in grado di produrre record individuali/n. Sert previsti)

a) Verifica sulle interviste effettuate secondo le indicazioni regionali; b) Verifica sulla trasmissione dei tracciati, secondo le indicazioni regionali.


Prevenzione





2010-2012 e P.O.C.S

2014-2016


Cure palliative Potenziamento rete cure palliative

N. hospice attivati e n. pazienti assistiti rispetto al target

Secondo cronoprogramma

• Area Territoriale • Staff Direzione Generale

Cure territoriali Implementazione dei PTA secondo il cronoprogramma

N. PTA attivati alle scadenze previste Secondo cronoprogramma

• Area Territoriale • Staff Direzione Generale


Area strategica 2 – Efficienza




2010-2012


Efficienza organizzativa - Appropriatezza utilizzo risorse

Realizzazione del piano attuativo per il completamento della rimodulazione della rete ospedaliera.

Completamento della rimodulazione entro i tempi richiesti dall’Assessorato, attestato tramite report delle unità operative e presidi disattivati o riconvertiti in coerenza con il piano attuativo

Verifica, entro i termini previsti dall’Assessorato, relativamente a: 1) dismissione delle funzioni non più previste nei DA di rimodulazione nella misura prevista dall’Assessorato; 2) accorpamento delle UU.OO.CC., come previsto nei decreti di rimodulazione a livello aziendale e dismissione delle funzioni non più previste nei DA di rimodulazione nella misura prevista; 3) completamento della dismissione delle funzioni non più previste nei DA di rimodulazione nella misura prevista e report delle unità operative/presidi disattivati/riconvertiti.


Presidio Ospedaliero • Staff Direzione

Generale


Riduzione della mobilità passiva extraregionale

Numero DRG “CRITICI” prodotti nella provincia

Per ogni trimestre, verifica dell’incremento rispetto all’omologo trimestre dell’anno precedente.



Generale


Riduzione della mobilità passiva

Tasso di ospedalizzazione per 1000 abitanti

Report a fine anno



Interventi in day service

% interventi in day service sui DRG tariffati come da decreti.

La percentuale di interventi in Day Service dovrebbe corrispondere all’obiettivo, previsto dagli specifici decreti, in ogni periodo.



Generale

Efficienza economica – Equilibrio economico

Incremento produzione emazie

Produzione totale emazie (n. unità prodotte)

Il monitoraggio periodico dell’obiettivo risulterà assicurato dai flussi informativi afferenti al Servizio Trasfusionale e forniti con cadenza trimestrale.


• Distretti Ospedalieri





2010-2012


Efficienza economica – Equilibrio economico

Riduzione della spesa farmaceutica

DDD / 1000 abitanti: allineamento alla media nazionale, in merito

Verifica in merito agli adempimento con cadenza trimestrale


• Dipartimento del Farmaco

Efficienza gestionale – gestione risorse umane

Verifica delle dotazioni organiche dell’ azienda

Monitoraggio trimestrale andamento del personale (unità e costi) attraverso la tab. D.1.2

Trimestrale

• U.O. Gestione Risorse Umane

• U.O. Economico Finanziario


Rideterminazione definitiva dei fondi contrattuali (art.16 L5/09)

Adozione provvedimenti di rideterminazione dei fondi contrattuali

Determinazione annuale




Aggiornamento dei fascicoli personali dei dipendenti

Aggiornamento dei fascicoli dei dipendenti Annuale


Efficienza gestionale – Acquisto beni e servizi

Programmazione interaziendale di Bacino

Raggiungimento obiettivi regionali Secondo cronoprogramma Azione 10.1

• U.O. Provveditorato ed Economato


Efficienza gestionale – Acquisto beni e servizi

Procedure di gara regionale

Partecipazione a gare regionali per farmaci e vaccini e per servizi di consulenza e brokeraggio assicurativo

Secondo cronoprogramma Azione 10.2

• U.O. Provveditorato ed Economato


Efficienza gestionale – controllo di gestione

Consulenza direzionale ed operativa di cui al D.A.799 del 12.03.2010

Partecipazione alle iniziative regionali previste Secondo cronoprogramma Azione 7.1






2010-2012


Efficienza gestionale – spesa farmaceutica

Monitoraggio soglie prescrittive D.A. 15/12/2010

Incidenza minima di farmaci equivalenti delle classi A02BC, C10AA, N06AB, C09CA. Incidenza minima dei principi a minore costo classe C09.

Report trimestrale da inviare ai medici prescrittori

• Area Territoriale • Dipartimento del

Farmaco • Staff Direzione

Generale

Efficienza gestionale – spesa farmaceutica

Adozione primo ciclo terapeutico per i pazienti dimessi da ricovero ordinario

N. dimessi con primo ciclo/totale dimessi aventi diritto = 100%

Report trimestrale

• Distretti Ospedalieri • Dipartimento del

Farmaco


Area strategica 3 – Empowerment

Obiettivo strategico Obiettivo operativo Indicatore Monitoraggio


2010-2012


Coinvolgimento e soddisfazione dei cittadini

Somministrazione dei questionari di valutazione dei servizi di ricovero e cura in ospedale

Numero questionari somministrati / numero dimissioni ricoveri ordinari = 100%

Report trimestrale

• U.O. Qualità • U.O. Rischio Clinico


Somministrazione dei questionari di valutazione dei servizi diagnostici e ambulatoriali

Numero questionari somministrati / numero utenti = 100%

Report trimestrale



Esiti dei questionari di valutazione dei servizi di ricovero e cura in ospedale

1 – Produzione di una relazione contenente: A) l’elaborazione e analisi dei dati raccolti per U.O., per presidio e per azienda B) azioni di miglioramento progettate 2 - Pubblicazione della relazione su sito WEB aziendale, entro gennaio di ogni anno, con riferimento all’anno precedente

L’elaborazione dei dati dovrebbe essere fatta trimestralmente, in modo da identificare in itinere le aree di miglioramento e poter pubblicare i risultati entro fine gennaio di ogni anno, con riferimento all’anno precedente

• U.O. Qualità • U.O. Rischio Clinico • Staff Direzione

Generale


Esiti dei questionari di valutazione dei servizi diagnostici e ambulatoriali

1 – Produzione di una relazione contenente: A) l’elaborazione e analisi dei dati raccolti per U.O., per presidio e per azienda B) azioni di miglioramento progettate 2 - Pubblicazione della relazione su sito WEB aziendale entro gennaio di ogni anno, con riferimento all’anno precedente

L’elaborazione dei dati dovrebbe essere fatta trimestralmente, in modo da identificare in itinere le aree di miglioramento e poter pubblicare i risultati entro fine gennaio di ogni anno, con riferimento all’anno precedente


Generale




2010-2012



Miglioramento dei tempi di attesa sulle prestazioni ambulatoriali

numero di prestazioni critiche erogate oltre i tempi stabiliti.

Verifica su: 1) numero di prestazioni critiche erogate oltre i tempi stabiliti, sulla base di quanto rilevato con le agende informatizzate. 2) rispetto delle procedure di gestione delle agende; 3) liste di attesa, delle classi di priorità e delle modalità di drop out. Entro il 30/6/2014 deve essere disponibile una rilevazione almeno per le prestazioni critiche per poter misurare il livello di raggiungimento dell’obiettivo.


• Area Territoriale • Distretti Ospedalieri


Riorganizzazione della gestione delle urgenze di competenza territoriale - Attivazione Punti di Primo Intervento (PPI)

N. PPI attivati e funzionanti al 31/12/2014 secondo il crono programma.

Rispetto del crono programma


• Area Territoriale


Patient safety – applicazione standard JCI

Numero di piani di miglioramento inseriti a sistema / numero di elementi valutati come critici (score da 0 a 0,75) nelle autovalutazioni o nelle on site visit effettuate nel 2013.

Il monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi sarà valutato per mezzo del software SAT (Self-Assessment Tool) secondo le seguenti modalità: • valutazione della completezza dei piani da parte di Joint Commission International (analisi della presenza di: professionista responsabile, tempi di attuazione, data di scadenza e contenuti dei piani) • valutazione della coerenza dei piani rispetto ai contenuti dell’elemento misurabile e alle esigenze del Presidio da parte di Joint Commission International.



Informazione e comunicazione

Comunicazione, informazione, formazione e assistenza per la tutela della salute e sicurezza sul lavoro

Numero di iniziative realizzate annualmente, e organizzate conformemente alle indicazioni della DG DASOE

una iniziativa in ogni trimestre, a partire dal mese di marzo.

• Dipartimento di Prevenzione


Tempestività, completezza e adeguatezza qualitativa dei flussi informativi verso gli stakeholder: Trasmissione dei flussi all’Assessorato

Numero di flussi completi inviati nei tempi previsti / Numero dei flussi previsti = 100%

Verifica, in ogni trimestre, dei flussi pervenuti






2010-2012



Completezza dei dati trasmessi all’agenzia delle entrate , applicazione dell’art 50 della legge 326/2003

% di prescrizioni incomplete (senza il medico attribuito)

Verifica mensile dei dati disponibili sul portale SOGEI




Implementazione dei flussi informativi vs INPS

Invio sistematico dei flussi Verifica mensile di avanzamento



Informazione e comunicazione – sicurezza degli operatori

Salute e sicurezza sui luoghi di lavoro

Applicazione a regime del D. Lgs. 81/2008 s.m.i. e della Circolare Assessoriale n. 1273 del 26/7/2010, “Linee guida sull’assetto organizzativo e funzionale dei Servizi di Prevenzione e Protezione (SPP) delle strutture sanitarie della Regione“

Rispetto dei programmi di volta in volta definiti.

• Dipartimento di Prevenzione

Tutela della privacy Rispetto misure Documento

Programmatico della Sicurezza

Numero di non conformità riguardanti la tutela della privacy

Audit annuale


Generale

Umanizzazione dell’assistenza

Predisposizione di materiale informativo su accesso e modalità di utilizzo dei servizi. Pubblicazione sul portale web aziendale del materiale predisposto. Diffusione presso gli URP e le strutture sanitarie

N° di U.O. che hanno predisposto materiale /totale UU.OO. aziendali

Audit interno a cadenza semestrale

• U.O. Qualità • U.O. Rischio Clinico • U.O. di diagnosi e cura

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