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Piano Strategico per il Consolidamento e lo Sviluppo del
Se5ore Interportuale
Convegno NENS – UIR Il futuro della logis/ca e dell’intermodalità in Italia
Roma, 7 luglio 2014
Luciano Greco Vicepresidente Interporto Padova Spa
Luciano Greco Vicepresidente Interporto Padova Spa 2
• Perché un Piano Strategico per gli InterporG? – Il sistema interportuale – ElemenG di criGcità e obieKvi del Piano
• Linee guida del Piano Strategico – StrumenG isGtuzionali e finanziari – Nuove poliGche e governance del se5ore
• Conclusioni
PunG essenziali
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• In Italia, 90% del trasporto merci su gomma (media europea: 75%) con alG cosG industriali (+11% su media europea) e ambientali
• InterporG, nodi della logisGca nazionale, con funzioni intermodali e logisGche
• A venGcinque anni dalla riforma del se5ore interportuale, emergono importanG criGcità stru5urali che ne limitano impaK benefici a breve termine e rischiano di comprome5erne la funzionalità a medio-‐lungo termine
• È necessaria una strategia da a5uare in tempi brevi per avviare riorganizzazione e rilancio del se5ore
InterporG: funzioni e criGcità
Struttura e capacità operativa degli interporti italiani
2011* 2012 Aree destinate alle attività 36.078.838 37.905.092 Aree disponibili per le attività 29.613.065 32.186.151 Aree infrastrutturate per le attività 20.670.583 21.810.499 Aree verdi N.D. 3.558.656 Aree terminalistiche 2.796.000 3.209.249 Aree logistiche 5.975.313 5.915.457
Energia prodotta dagli impianti interni alle strutture (kWp) N.D. 75.435 Traffico ferroviario
2011* 2012 TEU 1.739.625 1.834.397 Carri ferroviari 105.847 136.648 Coppie di treni intermodali 27.550 23.032
§ Analisi UIR-Sinloc Spa per il Piano strategico su 11 dei 24 interporti (70% delle aree infrastrutturate, quasi totalità dei volumi di traffico intermodale) che costituiscono il sistema interportuale italiano (associati a UIR)
Il sistema interportuale italiano
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Casi studio europei esamina/
Sistema interportuale
spagnolo (Puerto Seco de Madrid)
Venlo Trade Port
Sistema interportuale
tedesco (Bayernhafen Nürnberg)
§ Italia vs area centrale dell’UE / Spagna:
§ dimensione logistica e intermodale
§ compresenza di strutture logistiche e di strutture intermodali (ferroviarie e/o fluviali)
§ rete ferroviaria più “competitiva” (minori colli di bottiglia, orientamento della domanda)
§ Italia vs Germania
§ cooperazione e coordinamento tra le strutture per un sistema efficiente e capace di creare valore
CriGcità: il confronto europeo
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Analisi dell’asse5o patrimoniale
• CriGcità diffuse (con ampia variabilità tra interporG): – elevato indebitamento
(vs immobilizzazioni essenzialmente immobiliari)
– tensione di liquidità (ma corre5a propensione all’indebitamento a lungo termine)
• (DaG 2012 in mln di €)
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ATTIVO Cumulato MediaIMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 5,613 0,510IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 1.091,397 99,218IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE 113,661 10,333ATTIVO CIRCOLANTE 243,562 22,142
di cui RIMANENZE 116,610 10,601di cui CREDITI A BREVE 66,397 6,036di cui LIQUIDITA' 18,445 1,677
RATEI E RISCONTI 4,603 0,418TOTALE ATTIVO 1.388,984 126,271
PASSIVO Cumulato MediaPATRIMONIO NETTO 384,575 34,961
di cui CAPITALE 179,695 16,336FONDI RISCHI E ONERI 31,295 2,845TFR 4,082 0,371DEBITI 687,268 62,479
di cui DEBITI A BREVE 217,096 19,736di cui VERSO BANCHE 538,767 48,979
TOTALE PASSIVO 1.388,984 126,271
Analisi del conto economico
• CriGcità diffuse (con ampia variabilità): – reddito dalla gesGone corrente copre oneri
finanziari e gesGone del debito (ma costo medio del debito 4,5% e capacità di rimborso in 8 anni)
• (DaG 2012 in mln di €)
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ASPETTI ECONOMICI (Totale interporti rilevati)
Somma Media
VALORE DELLA PRODUZIONE 146,976 13,361COSTI DELLA PRODUZIONE -122,669 -11,152di cui COSTI PER MATERIE PRIME -‐13,348 -1,213di cui COSTI PER SERVIZI -48,053 -4,368di cui COSTO PER GODIMENTO BENI DI TERZI -‐3,347 -0,304di cui COSTI PER IL PERSONALE -11,569 -1,052di cui AMMORTAMENTI -‐38,354 -3,487di cui VARIAZIONERIMANENZE 0,893 0,081di cui ONERI DIVERSI DI GESTIONE -‐8,892 -0,808DIFFERENZA TRA RICAVI E COSTI 24,307 2,210
ASPETTI ECONOMICI (Totale interporti rilevati)
Somma Media
EBITDA 62,661 5,696EBIT 24,307 2,210ONERI FINANZIARI 22,188 2,017EBT 2,119 0,193RISULTATO DI ESERCIZIO -2,312 -0,210
-‐12,0%
-‐10,0%
-‐8,0%
-‐6,0%
-‐4,0%
-‐2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
-‐2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
ROE
ROI
Tendenze durante la recessione
• Compressione dei margini di reddiGvità… – aumento dei cosG della produzione
• …ma riduzione dell’indebitamento (bancario) • (DaG 2012 in mln di €)
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Indagine su priorità degli interporG
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Proge2 Greenfield
Ristru7urazione del debito
Piano Strategico del Sistema Interportuale
Capitalizzazione della società di
gestione
64%
36%
45%
SIN
ERG
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RA I
TRE
PUN
TI R
ILEV
AN
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Priorità degli interporG: progeK
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• InvesGmenG – Rete di distribuzione del Gas Naturale Liquido – Espansione e miglioramento dell’efficienza
• delle stru5ure interne alle aree interportuali (magazzini e terminal) • delle infrastru7ure di collegamento ferroviario (es. colli di bo2glia)
• GesGone – miglioramento della gesGone patrimoniale degli interporG (es. Fondo Immobiliare)
– sviluppo dell’intermodalità (es. treni nave7a di collegamento tra interpor/, MTO)
– realizzazione e miglioramento dei servizi di citylogisGcs
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ObieKvi e StrumenG del Piano
• GesGone cara5erisGca: – dimensione
operaGva, efficienza e innovazione
• GesGone finanziaria e patrimoniale: – finanziamento
nuovi progeK – riequilibrio e
efficienza patrimoniale
• AsseK proprietari e governance
Fondo Immobiliare di settore
Società di Investimento di settore
• Funzioni – migliorare l’efficienza patrimoniale (es. gesGone del debito, efficienza energeGca,
ecc.) – coordinare e migliorare la gesGone immobiliare – incenGvare il coordinamento della gesGone cara5erisGca (es. MTO)
• Cara5erisGche – fondo di se5ore ad apporto (di immobili logisGci a reddito e/o da valorizzare/
disme5ere e di debito) da parte dei singoli interporG – limitata esigenza di risorse finanziarie – contraK di servizio con singoli interporG
• Funzioni – finanziare nuovi progeK di invesGmento, anche a5raverso operazioni innovaGve
(es. PPP, ecc.) – coinvolgere partner industriali e invesGtori in singole operazioni strategiche per lo
sviluppo del se5ore – favorire cooperazione, crescita dimensionale e riasse5o proprietario, anche
acquisendo partecipazioni strategiche per lo sviluppo del se5ore
• Cara5erisGche – azionariato: invesGtori isGtuzionali, interporG, altri invesGtori industriali – fabbisogno di equity e stru5ura finanziaria-‐isGtuzionale da definirsi in base alle
esigenze di invesGmento (progeK e riasseK proprietari) – indirizzo pubblico e desGnazione di risorse ad un fondo per il riasse5o del se5ore
Esempio di funzionamento
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§ Progetti greenfield presso i singoli interporti, potranno essere finanziati con operazioni di PPP, con la Società di Investimenti portatore di Equity e mezzanino
§ Dovrà essere data particolare attenzione al tema della governance della Società di Investimento per regolare le possibili situazione di conflitto di interesse con le società di gestione degli interporti
§ La Società di Investimento dovrà avere un’adeguata redditività per essere in grado di remunerare il capitale investito degli investitori
§ Sarà necessario regolare con attenzione le attività del Fondo e le attività della Società di Investimento per evitare sovrapposizioni (es. competenza su progetti di efficientamento energetico)
Futuro dell’intermodalità italiana
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• Verso la “fine” della lunga transizione? – modello italiano di sistema logisGco e intermodale “aGpico” nel
quadro europeo – ruolo guida degli EnG locali (ma anche Regioni e finanziarie regionali) – effeK su programmazione di se5ore e poliGche dei trasporG
(infrastru5ure e sussidi)
• Riforme in corso: verso le “dismissioni” – trasformazione delle Province e degli EnG locali – spending review e partecipate pubbliche – vincoli di finanza pubblica
• Rischi… e opportunità della fase a5uale
Prossimi passi?
Luciano Greco Vicepresidente Interporto Padova Spa 17
• Governo e Parlamento: – chiaro indirizzo di poliGca di se5ore – non è un problema di risorse finanziarie
• Individuazione degli invesGtori isGtuzionali – ruolo di CDP – altri soggeK isGtuzionali e finanziari
• A5enzione ai tempi