PMI E CRESCITA

Profili generali piccola e media impresa

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Luigi Serio Roma 6 Luglio 2014

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Il dilemma irrisolto: la distinzione fatale fra imprenditorialità e management

• La piccola impresa tappa intermedia per diventare grande

La logica evoluzionistica e il primato intellettuale della

grande impresa «la prospettiva manageriale»

• Il «genus stabile»

La crescita dimensionale è una delle opzioni, il focus di

concentra sulle risorse, sui rapporti tra imprese e il loro

ambiente di riferimento «la prospettiva imprenditoriale»

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Le caratteristiche del modello una forma post moderna

Le caratteristiche di un modello virtuoso; la capacità di governare le tensioni

- Impresa dipendente dall’imprenditore vs impresa autonoma

- Management familiare vs management professionale

- Organizzazione macchina vs organizzazione bricolage

- Ambito di azione locale vs ambito di azione globale

- Crescita interna vs crescita interna esterna

LA PRIMA TENSIONE: impresa dipendente dall’imprenditore VS impresa autonoma

Variabili ARTIGIANO OPPORTUNISTA

Istruzione Bassa formazione tecnica Medio-alta

Compito svolto Esclusivamente tecnico Si occupa anche di aspetti non tecnici

Tipo di esperienze e ruolo manageriale Da sempre imprenditore di sé;

accentra i ruoli manageriali

Esperienze precedenti come

dipendente o dirigente, applica il

modello appreso nella sua impresa

Impegno sociale Solo in Associazioni di

categoria/professionali

Appartiene a Associazioni/Enti anche

estranei all’attività imprenditoriale

Delega e responsabilità Non delega né autonomia né

responsabilità

Delega solo quelle attività che ritiene

routiniane e poco rilevanti

Criteri di selezione dei collaboratori Cerca individui capaci di entrare nella

“famiglia azienda”

Seleziona individui con

competenze/esperienze aziendali in

aziende moderne

Relazioni con il personale Paternalistiche Non paternalistiche, professionali

Reperimento clienti Attraverso contatti personali e relazioni

di lunga durata

Molteplicità di strumenti di marketing

(pubblicità, mailing, ecc..)

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LA SECONDA TENSIONE: management familiare vs management professionale

IMPRESA

RAZIONALITA’

FINANZIAMENTO

MERITO

DELEGA

OBIETTIVI/RISULTATI

COMPETITIVITA’

CAMBIAMENTO

FAMIGLIA

SENTIMENTO

RISPARMIO

APPARTENENZA

CONTROLLO

VALORI

CLIMA

TRADIZIONE

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LA TERZA TENSIONE:

organizzazione macchina VS organizzazione bricolage

Variabili MACCHINA BRICOLAGE

Cambiamenti di attività/settori La maggior parte del fatturato nella

stessa attività iniziale

Una scarsa parte del fatturato nella

stessa attività iniziale

Aggiunte al portafoglio prodotti Limitate o assenti, dello stesso tipo Numerose aggiunte di prodotti da

industriali a prodotti di largo consumo

e/o viceversa

Metodi produttivi Limitati cambiamenti e comunque non

tali da consentire di superare il limite di

1 solo tipo di lavorazione (su

sommessa, standard, per magazzino)

Cambiamenti tali da consentire la

produzione sia per magazzino che per

commessa sia standard che non

Strategie competitive Prezzo, qualità e immagine dell’azienda Nuovi prodotti, nuovi canali, marketing

mix, ecc..

Dislocazione impianti 1 o 2 impianti poco lontani fra loro Diversi impianti in località anche distanti

Mercato Regionale Nazionale ed estero

Piani di cambiamento I cambiamenti non sono pianificati Sono previsti specifici piani per

cambiamenti nel mix prodotti, clienti,

tecnologie

Obiettivi dell’impresa Orientati verso la crescita a condizione

che non ponga in discussione

l’indipendenza finanziaria

Favorire la crescita

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Quota % di fatturato estero

Universo medie imprese 2006: quota export e numero dipendenti

LA QUARTA TENSIONE: fra locale e globale

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Quadranti Modalità di crescita Enfasi funzionale Criticità

I Network interno

Putting out

Spin-offFiliazioni

Inventiva e capacità imprenditoriale

Innovazione tecnologica

Sviluppo nuovi prodotti

Ibridazione know-how tecnico

con skill manageriali

II Crescita per linee interneCreazione nuove unitàAcquisto nuove imprese

Fondazione nuove impreseCreazione in società in joint venture conpartecipazione di maggioranza

Struttura manageriale

Strumenti gestionali ad hoc

Meccanismi di coordinamento interno

Consapevolezza strategica dellapropria forza e debolezza e delproprio posizionamento

III Crescita per linee esterneFranchising

Accordi in esclusiva con fornitoriContratti a lungo termine con fornitori

Associazione di serviziConsorzi/accordi con aziende del settoresub contractingPartecipazione a imprese non collegate

Sviluppo delle "core competences"

Acquisizione dall'esterno delle competenze di

completamento

Sviluppo di strategie consapevoli e dimeccanismi di coordinamento delle

partnership interorganizzative

Ibridazione con altre culture

IV Reti socialiPatti/accordi con imprese di altri settoriAccordi non formalizzati con imprese di altrisettori

Sviluppo di relazioni interorganizzative e dipolitiche di influenza

Mantenimento identità ecompetenze distintive

LA QUINTA TENSIONE: crescita interna VS crescita esterna

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Le caratteristiche di un modello «vincente»: i punti di forza prevalenti

• Innovazione continua

• Capacità di personalizzare la risposta sulle necessità del cliente (la ricerca di una nicchia esclusiva)

• Qualità e affidabilità del prodotto e dell’assistenza post – vendita

• Il presidio dei mercati di sbocco e dei processi di acquisto nelle filiere globali

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L’impatto in termini di management

•Gli assi del modello di management

•Governance

•Gestione Risorse Umane

•in continuità con aperture interessanti

•internazionalizzazione

•Innovazione

• in «movimento»

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La governance

• L’equilibrio fra management professionale e famiglia

• Supporto alla comprensione dell’evoluzione del business

• Stanza di compensazione delle logiche familiari

• Garanzia e reputazione nella filiera

• Garanzia per altro management professionale

• Elemento di continuità, in caso di interruzione traumatica del governo familiare

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Risorse umane

•una visione evoluta

• Attenzione al singolo e al suo worklife

• Fidelizzazione

• Rapporto diretto e personalizzato

• Responsabilizzazione sui risultati

• Professionalizzazione spinta

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L’internazionalizzazione

•«small global player»

• Forte esposizione internazionale

• Modalità di ingresso diverse ma con baricentro forte in Italia

• Mercati prevalentemente di prossimità (economie occidentali)

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Multinazionale Transnazionale

il nuovo asse e i nuovi mercati

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L’innovazione

•«socchiusa»

• Focus su R&S, con % significativa in proporzione al fatturato

• Innovazione prevalentemente incrementale

• Valore aggiunto verso la soluzione con grande interazione con clienti e fornitori (se non open, quantomeno socchiusa)

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Sistema chiuso e socchiuso Sistema aperto

le Piattaforme di integrazione

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LE AZIONI POSSIBILI in chiave formativa…

Governance: •formare management professionale in grado di supportare la famiglia imprenditoriale nei processi decisionali futuri •Favorire iniziative formative volte ai processi di allineamento nella filiere e nei global cluster

Risorse Umane: • Dare visibilità ai campioni nascosti e lavorare sull’employer branding delle medie imprese

Internazionalizzazione e Innovazione: • Favorire il cambiamento del mindset e il passaggio da «multinazionali tascabili» a «transnazionali tascabili» attraverso piattaforme di integrazione e di presenza con particolare attenzione ai mercati overseas

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Attori della relazione e tipologie di rete

Competenze chiave per il mantenimento del vantaggio competitivo

Issue Actual Forecast Action

Governance Controllo diretto Joint venture e strategie cooperative

Gestire joint venture in aree extra europa

Risorse Umane Background tecnico professionale

Gestire priorità manageriali Governare strategie di networking

Introdurre management professionale in azienda Apertura e attrattività

Internationazionalizzazione

Multinazionale tascabile

Azienda transnazionale

Governo della relazione con partner staniero

Innovazione R&D interna filiera locale

Filiera globale Individuare e essere presenti nelle piattaforme di innovazione

Open Innovation Model Le competenze critiche

Competenze core

Capacità analitiche

Conoscenza del mercato e dei competitor

Capacità relazionali

Conoscenza del settore e dei principi di strategia

Project management

Time management

Gestione dei gruppi di lavoro

Decision making

Conoscenza del settore di riferimento

Competenze advanced

Gestione dei conflitti

Visione dell’impresa

Condivisione degli obiettivi

Gestione dell’innovazione

Negoziazione

Risk management

Pianificazione strategica

Business plannning

Gestione di opzioni diversi nel business di riferimento

Genus Stabile ed enfasi funzionali: un quadro di sintesi

Stadio Enfasi funzionale Posizionamento catena del valore

Criticità Formazione prevalente

Mantenimento Inventiva e capacità imprenditoriale Innovazione tecnologica

Sviluppo prodotto

Marginalità rispetto alla filiera Struttura organizzativa

limitata Focus su costi e flessibilità del servizio

Ibridazione know- how tecnico con skills manageriale

Formazione tecnica Breve Funzionale

aziendale

Potenziamento Meccanismi di coordinamento interno Basic di management

Progressivo adattamento organizzativo

Product driven con apertura internazionale

Trade off proprietà e gestione

Consapevolezza strategica della propria forza e

debolezza e del proprio

posizionamento

Programma di potenziamento abilità imprenditoriali

Sviluppo Sviluppo delle core

competences

Sviluppo di strategie consapevoli e di meccanismi di coordinamento delle

partnership interorganizzative

Go to global

Separazione

proprietà/gestione Costumer focus Alto valore aggiunto Struttura manageriale

consolidate Integrazione grande/

piccola impresa

Ibridazione culturale e

mantenimento identità culturale

Formazione manageriale

Sviluppo organizzativo

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