| Date post: | 25-Jul-2015 |
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Leadership & Management |
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La Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) è uno standard riconosciuto per la professione
del Project Management.
Uno standard è un documento formale che descrive norme, metodi, processi e pratiche consolidate
Il PMBOK è un marchio registrato di proprietà del Project Management Institute, Inc. ©
Un progetto è un’iniziativa temporanea necessaria a realizzare un prodotto, un servizio con caratteristiche di unicità. Il progetto inoltre:1. coinvolge persone,2. ha degli sponsor e/o degli
utilizzatori,3. Implica incertezza
La fine si raggiunge quando:4. sono stati ottenuti tutti gli
obiettivi del progetto ,5. il progetto è terminato poiché
non si riesce a raggiungere gli obiettivi,
6. non sussiste più l’esigenza del progetto
I progetti sono temporanei e hanno una fine. Al contrario, il lavoro operativo è continuativo
e sostiene l’organizzazione nel tempo.
I progetti non sono da confondere con i prodotti (output del progetto).
Cos’è un progetto?
Portfolio management
• Strategie aziendali• Decisioni dirigenza
Program management
• Strategie di unità operative
Project management
Portfolio
Programma 1
Progetto 1
Progetto 2
Programma n
Progetto n
Strategia aziendale
Strategia di unità operativa
Strategia di progetto
Il Project Management si esegue tramite la corretta applicazione e integrazione dei 47 processi di Project Management delle 10
aree di competenza, raggruppati logicamente, in 5 gruppi di processi.
Project Management
Strumenti e
tecniche
Capacità
Conoscenze,
esperienze
AvvioInitiating
Pianificazione
Planning
Esecuzione
Executing
Monitoraggio e controllo
Monitoring & controll
ChiusuraClosing
Il Project Management è l’insieme di
• Conoscenze, esperienze (knowledge),
• Capacità (personal attitudes, leadership, …)
• Utilizzo di strumenti e tecniche (Performance)
Cos’è un PM ?
Gestire un progetto significa che il PM deve essere in grado di bilanciare i vincoli al progetto:
Soddisfazione del cliente
La chiave del successo del PM è bilanciare e gestire i rischi ai fini della soddisfazione finale del cliente
Un Project Management Office (PMO) è un’entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione
centralizzata e coordinata dei progetti che ricadono sotto la suaarea di responsabilità.
Ci sono tre tipologie di PMO:
Di supporto, che fornisce formazione, lesson learned. Il suo grado di controllo è minimo.
Di controllo, fornisce metodologie, strumenti e processi. Il suo grado di controllo è moderato.
Direttivo, se gestisce direttamente i progetti. Il suo grado di controllo è massimo.
Cos’è un PMO ?
Una funzione primaria del PMO è supportare i PM in molti modi, tra cui:
• gestire le risorse condivise su tutti i progetti amministrati dal PMO;• identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone prassi e standard;• addestramento, mentoring, formazione e supervisione;• monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alle procedure e ai modelli di documenti di Project Management tramite verifiche di progetto;• sviluppare e gestire direttive, procedure, modelli di documenti di progetto e altra documentazione condivisa (asset dei processi organizzativi);• coordinare la comunicazione tra i progetti.
ll Project Manager deve possedere:
.1 Conoscenza. In riferimento alla conoscenza specifica delle 10 aree di interesse.
.2 Prestazioni. In riferimento a ciò che il Project Manager e in grado di fare o di portare a termine nell’applicazione delle proprie competenze di Project Management.
.3 Capacità Personali. In riferimento al comportamento del Project Manager. L’efficacia personale include le attitudini e le principali caratteristiche della personalità e la leadership. • Leadership;
• Team Building;• Motivazione;• Comunicazione;• Capacità di influenzare;• Capacità decisionale;• Consapevolezza politica e culturale;• Negoziazione;• Creazione di fiducia; • Gestione dei conflitti • Affiancamento.
Le attività di PM si esplicano in 5 gruppi di processi – IPECC -, che si articolano in
10 aree di conoscenza che si relazionano attraverso 47 processi
ID Gruppo di processi Quali attività # processi
1 AvvioINITIATING
Raggruppa tutti i processi necessari a selezionare un progetto in relazione a specifici obiettivi di business, a produrre un business case, a selezionare il Project Manager trasferendogli informazioni strutturate sugli obiettivi e sulle modalità di gestione del progetto e a redigere il Project Chart (PC).
2
2 PianificazionePLANNING
Finalizzati a circoscrivere l’ambito ed i deliverables del progetto, a definire i requisiti di ciascun deliverable, a definire il Piano di Progetto contenente i piani di dettaglio per quanto riguarda tempi, risorse, costi, qualità, rischi, comunicazione, approvvigionamenti e stakeholder.
24
3 EsecuzioneEXECUTING
Finalizzati a gestire e sviluppare il team di progetto, a produrre i deliverables concordati, a verificare l’applicazione degli standard di produzione, a gestire il processo di consegna al cliente.
8
4Monitoraggio e controlloMONITORING & CONTROLLING
Finalizzati a valutare l’avanzamento dei lavori, a gestire le eventuali modifiche (Change Request – CR) e a verificare la qualità di quanto realizzato. 11
5 ChiusuraCLOSING
Finalizzati a gestire il rilascio dei deliverable di progetto, delle risorse e la chiusura della commessa e dei contratti di fornitura. 2
TOTALE PROCESSI 47
Le Aree di Conoscenza riguardano l’insieme di conoscenze e competenze necessarie per assolvere ad un insieme di specifiche finalità
ID Area di conoscenza
1 Gestione dell’integrazione di prj
2 Gestione dell’ambito (scope)
3 Gestione dei Tempi
4 Gestione dei Costi
5 Gestione della Qualità
6 Gestione delle Risorse umane
7 Gestione dei Comunicazione
8 Gestione dei Rischi
9 Gestione degli Approvvigionamenti
10 Gestione degli Stakeholders
Dal ciclo di DEMING al Ciclo di vita del progetto
I cinque gruppi di processi - IPECC – sono una variante del ciclo di DEMING: PLAN-DO-CHECK-ACT
Check & Act PLAN
DO
Un punto fondamentale da capire nel ciclo IPECC è che i processi di pianificazione e di esecuzione sono iterativi. Inoltre i processi di monitoraggio e di controllo sono una sorta di ombrello sotto il quale gli tutti gli altri processi sono monitorati e controllati.
Cicl
o di
vita
IPEC
C
Processi delle aree di conoscenza
Gruppi di processi - IPECC
AvvioIniziating
PianificazionePlanning
EsecuzioneExecuting
Monitoraggio e controlloMonitoring & Controlling
ChiusuraClosing
Gestione dell’Integrazione
• Scegliere il PM• Sviluppare PC • Sviluppare Project Management Plan
• Realizzare Deliverable• Produrre le work
performance information
• Effettuare il controllo integrato delle CR
• Approvare CR• Validare i cambiamenti
• Chiudere il prj o una sua fase
Gestione dell’Ambito (scope)
• Sviluppare lo Scope Plan• Raccogliere i requisiti• Definire l’ambito• Creare la WBS
• Accettare i deliverable/CR• Misurare performance• Gestire le CR di scope
Gestione dei Tempi
• Piano dei T• Definire le attività• Sequenzializzare le attività• Stimare le risorse x le attività• Stimare la durata attività• Sviluppare la schedulazione
• Produrre le work performance information
• Gestire le CR dei tempi
Gestione dei Costi• Piano dei C• Stimare i C• Determinare il budget
• Controllare il budget• Gestire le CR dei costi
Gestione della Qualità
• Piano della Q• Metriche e check list
• Condurre la QA• Gestire le CR
• Validare deliverable e CR• Misurare (Key Performance
Indicator)
Gestione delle Risorse • Sviluppare il Piano delle R
• Acquisire il team• Sviluppare il team• Gestire il team• Produrre i calendari R
Gestione della Comunicazione • Sviluppare il Piano di C • Gestire la C • Controllare la C - Produrre le
work performance information
Gestione dei Rischi
• Pianificare la gestione dei R• Identificare i R• Analisi qualitativa dei R• Analisi quantitativa dei R• Risposta ai R
• Aggiornamento a:• Registro dei R• CR
Gestione degli Approvvigionamenti
• Sviluppare il Piano di A• Sviluppare i SOW• Decidere: Make or buy ?
• Selezione fornitori• Contratti • Controllare docs amministartivi • Chiudere gli A
Gestione degli Stakeholders
• Identificare gli S (registro) • Sviluppare il Piano degli S • Gestire CR e il
coinvolgimento degli S• Controllo contratti e S• Produrre le work performance
information
I fattori ambientali aziendali si riferiscono sia ai fattori interni , sia esterni che influenzano l’andamento del progetto = CONTESTO di progetto.
Tali fattori possono provenire da una qualsiasi delle aziende o stakeholders coinvolti nel progetto. I fattori ambientali aziendali possono rafforzare o vincolare le opzioni di Project Management e avere un risultato positivo o negativo sul risultato. Sono considerati input nella maggior parte dei processi di pianificazione.
Strutture organizzative
La cultura, lo stile e la struttura organizzativa influenzano l'esecuzione dei progetti.
I fattori ambientali aziendali includono:
• Cultura, struttura e processi organizzativi;• Standard governativi o di settore , norme e leggi;• Infrastruttura (ad es. strutture esistenti e beni strumentali);• Risorse umane esistenti (ad es. capacità, discipline e conoscenze;• Condizioni del mercato;• Tolleranza al rischio degli stakeholder;• Clima politico;• Canali comunicativi utilizzati dall’organizzazione;• Database commerciali;• Sistemi office di Project Management.
La struttura organizzativa è un fattore ambientale aziendale che può avere effetto sulla disponibilità delle risorse e influire sulla modalità di gestione del progetto. Le strutture organizzative spaziano da modelli di tipo funzionale a modelli “per progetti”, con varie strutture a matrice intermedie
Figura disegnata sulla base dei contenuti del PMBOK © Guide vers. 5, pag. 22
Influenza funzionale Influenza
PM
Organizzazione funzionale
Organizzazione matrice debole
Organizzazione matrice bilanciata
Organizzazione matrice forte
Organizzazione a progetto
Organizzazione funzionaleIl PM ha poca autorità , è un coordinatore e lavora part-time. L’autorità è demandata ai responsabili funzionalia cui riportano le risorse del progetto
PROStruttura famigliare
Risorse specializzateDiretta supervisione dei
responsabili funzionali
CONTRORisorse poco adatte a cambiamentiPossibili contenziosi tra interessi personali e di progettoPM con scarsa autoritàValutazioni risorse di natura soggettiva
Fonte PMBOK
Organizzazione a matricePuò essere:• Debole,• Bilanciata • Forte
L’autorità del PM aumenta così come il suo impegno in termini di tempo che diventa full-time a partire dalla matrice bilanciata. Il PM relaziona con i responsabili funzionali
PROObiettivi visibili
Aumento del supporto ai responsabili funzionali
Aumento del controllo da parte del PMAumento flessibilità lavoro
CONTROTroppi galli a cantareAumento della complessità di gestioneContrasti tra obiettivi funzionali priorità di progetto
Fonte PMBOK
Organizzazione a progetto
L’autorità del PM è totale sulla determinazione di tempo, costi, risorse, qualità, approvvigionamenti, customer satisfaction
PROProgetti su focus specifico
Organizzazione estremamente efficienteComunicazioni di progetto dedicate
CONTROIl lavoro finisce quando finisce il progettoRisorse di settore estremamente dedicateDuplicazioni possibili
Fonte PMBOK
Con il termine stakeholder (o portatore di interesse) si individua un soggetto (o un gruppo di soggetti) influente nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o un progetto.Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i finanziatori (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di interesse locali.
Compito del PM è individuare gli stakeholders e capire il loro grado di influenza durante tutto l’arco del Ciclo di vita del progetto
End §2
Stakeholders: chi sono?
I gruppi di processi di Project Management sono collegati dagli output che producono.I gruppi di processi sono raramente eventi distinti o unici; sono attività sovrapposte che si verificano nel corso del progetto. L’output di un processo solitamente diventa l’input di un altro processo o un deliverable del progetto, un sottoprogetto o una fase di progetto. I deliverable a livello di sottoprogetto o progetto possono essere chiamati deliverable incrementali. Il gruppo di processi di pianificazione fornisce al gruppo di processi di esecuzione il piano di Project Management e i documenti di progetto, e l’avanzamento del progetto spesso implica aggiornamenti del piano di Project Management e dei documenti di progetto.
Fonte PMBOK
Ciclo di Vita del Progetto di un progetto
I processi di Project Management sono collegati dai rispettivi input e output in cui il risultato di un processo diventa l’input di un altro ma non necessariamente all’interno dello stesso gruppo di processi. I gruppi di processi non sono le fasi di progetto. È infatti possibile condurre tutti i gruppi di processi all’interno di una fase.
Fonte PMBOK
Un ciclo di vita del progetto è l’insieme di fasi di progetto il cui nome e numero sono determinati:• dalle esigenze di controllo e gestione dell’organizzazione coinvolta nel progetto, • dalla natura del progetto,• dalla relativa area applicativa.
1. Avvio,2. Pianificazione,3. Esecuzione,4. Monitoraggio e controllo5. Chiusura.
Un ciclo di vita del progetto l’allocazione delle risorse (persone e budget) segue un andamento a «campana» tra le fasi del ciclo di vita. Generalmente:
Avvio Organizzazione e preparazione
Esecuzione e controllo attività
Chiusura
Prj charter
Prj Management Plan
Deliverable accettati
Doc. prj archiviati
Tempo
Costi
e s
taff
PM OUTPUT
Esistono due tipi di CVP: predittivo e iterativo e incrementale.
Fase 1 Fase 2 Fase 3
1- Sequenziale
Fase 1Fase 2
Fase 3
2- Sovrapposta
Modello agile
Plan
Do
Check
Act
3- Iterativa (ciclo agile)
• sequenziale;• waterfall o sovrapposta.
Può essere
La differenza tra il ciclo di vita del PM e quello di un prodotto è:
CVS PM CVS prodotto
Si articola sempre in 5 gruppi di processi: 1. • Avvio,2. • Pianificazione,3. • Esecuzione,4. • Monitoraggio e controllo,5. • Chiusura.
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Inizio FineMonitoraggio e controllo
Pianicazione
Esecuzione
End §3
