30
Agenda
Case Study
(a cura di Francesco Tomaselli – Sales & Program Manager Zeta Consulting)
Presentazione di Zeta Consulting
Pianificazione e Budget Industriale (a cura di Valerio Zoino – Founder Zeta Consulting)
(a cura di Flavio Forte – Consultant Zeta Consulting)
1
2
3
Agenda
Chiusura lavori
(a cura dei consulenti Zeta Consulting) La metodologia Zeta
Apertura discussioni (a cura di Valerio Zoino – Founder Zeta Consulting)
4
5
6
28 Giugno 2017
Presentazione Zeta Consulting
VIII EDIZIONE
Zeta Academy
Opikjn
01
Processi Industriali 02
Strategia d’Impresa
Core Business
Strumenti a Supporto
Welfare
Formazione
Marketing Strategico
Finanza Agevolata
Comunicazione d’Impresa
Coaching Aziendale
Network
Zeta Production System ®
28 Giugno 2017
Pianificazione e
Budget Industriale
VIII EDIZIONE
Zeta Academy
Decisioni Strategiche
RISULTATO ECONOMICO - PATRIMONIALE
Fabbisogno risorse tecniche
Fabbisogno risorse umane
Fabbisogno risorse materiali
Case Study
VIII EDIZIONE
Zeta Academy
La “SMC S.p.A.”
L’azienda SMC Spa è attiva nel settore dello stampaggio di materie plastiche ed in particolare nella
produzione di componenti funzionali ed estetici per macchine agricole e movimento terra, ottenuti
con tecnologie per resine termoindurenti “SMC” (Sheet Moulding Compound).
Nell’anno 2015 realizza circa 75 prodotti relativamente a tre veicoli agricoli (progetto zeta |
progetto beta | progetto gamma). Dispone di un totale di 16 impianti di stampaggio a
compressione.
3 Progetti 75 Prodotti
16 Impianti 108 Dipendenti Area di 12.500 mq
La “SMC S.p.A.”
L’ingresso in nuovo mercato estero per il cliente di riferimento della SMC spa fa incrementare le
previsioni di ordini per l’anno 2016 del 30% sul progetto zeta.
L’incremento del 30% dei volumi
del progetto zeta
Phase Out del progetto Beta L’incremento della quota richiesta
per un prodotto specifico
all’interno del progetto Zeta
Il nuovo Scenario prevede:
La “SMC S.p.A.”
Il sistema di pianificazione delle risorse qui presentato si pone l’obiettivo di fornire attraverso gli
scenari una visione chiara dei carichi macchina, del fabbisogno di risorse umane ed il risultato
economico finanziario atteso.
Scenari 01
Confronto 02
Decisione 03
Il Sistema di pianificazione delle risorse
I parametri chiave per tale elaborazione sono:
• La distinta base di progetto
• I tempi ciclo macchina e manodopera
• Le risorse Tecniche disponibili (impianti ed attrezzature)
• I volumi di produzione da realizzare
• Parametri di efficienza macchina e manodopera
• Listini di vendita
• Listini di acquisto
• Organizzazione del lavoro (condizioni contrattuali ed organigramma)
• Costo del personale
• Contabilità industriale
OEE: 80,0 %
+ 80%
Tonn.
minimo
Tonn.
massimoImp.
Giorni
impianto% sat
Giorni CON
inefficienze e
scarto
% satmedio per
pressaGiorni in + o -Presse in + o -
3000 >>> - - - - - -
2700 2999 1 16,05 76% 20,06 96% 20,06 0,94 0,04
2500 2699 - - - - - -
2250 2499 - - - - - -
2000 2249 - - - - - -
1800 1999 1 13,90 66% 17,38 83% 17,38 3,62 0,17
1600 1799 2 24,51 58% 30,64 73% 15,32 11,36 0,54
1400 1599 1 16,29 78% 20,36 97% 20,36 0,64 0,03
1200 1399 1 14,36 68% 17,96 86% 17,96 3,04 0,14
1000 1199 4 52,35 62% 65,44 78% 16,36 18,56 0,88
800 999 1 15,86 76% 19,82 94% 19,82 1,18 0,06
700 799 - - - - - -
600 699 1 17,22 82% 21,53 103% 21,53 (0,53) (0,03)
500 599 3 49,92 79% 62,40 99% 20,80 0,60 0,03
400 499 - - - - - -
300 399 1 12,84 61% 16,05 76% 16,05 4,95 0,24
<<< 299 - - - - - -
Totali 16 233,31 69% 291,64 87% 2,11
21
SMC spa
Giorni
ProgettoTotale
prodotti
Project zeta 1.680
Project beta 105
Project gamma 252
Totale 2.037
Nella condizioni di mercato attuali la SMC spa lavora su tre turni, 5 giorni a settimana la saturazione media degli impianti è dell’87%. L’efficienza globale che include scarto, rallentamenti, cambio versioni e guasti è mediamente dell’80%.
Carico Impianti:
Scenario produttivo 2015 (2037 unità di prodotto per mese)
OEE: 80,0 %
+ 80%
Tonn.
minimo
Tonn.
massimoImp.
Giorni
impianto% sat
Giorni CON
inefficienze e
scarto
% satmedio per
pressaGiorni in + o -Presse in + o -
3000 >>> - - - - - -
2700 2999 1 20,30 97% 25,38 121% 25,38 (4,38) (0,21)
2500 2699 - - - - - -
2250 2499 - - - - - -
2000 2249 - - - - - -
1800 1999 1 16,63 79% 20,79 99% 20,79 0,21 0,01
1600 1799 2 32,09 76% 40,11 96% 20,06 1,89 0,09
1400 1599 1 21,38 102% 26,72 127% 26,72 (5,72) (0,27)
1200 1399 1 17,12 82% 21,40 102% 21,40 (0,40) (0,02)
1000 1199 4 67,29 80% 84,11 100% 21,03 (0,11) (0,01)
800 999 1 19,77 94% 24,71 118% 24,71 (3,71) (0,18)
700 799 - - - - - -
600 699 1 39,28 187% 49,10 234% 49,10 (28,10) (1,34)
500 599 3 59,42 94% 74,27 118% 24,76 (11,27) (0,54)
400 499 - - - - - -
300 399 1 16,52 79% 20,65 98% 20,65 0,35 0,02
<<< 299 - - - - - -
Totali 16 309,81 92% 387,26 115% (2,44)
Giorni
21
SMC spa
Alle nuove condizioni di mercato senza effettuare nessuna azione si osserva che vari centri di lavoro risultano in over saturazione per un fabbisogno complessivo di 2,44 impianti.
ProgettoTotale
prodotti
Project zeta 2.205
Project beta 0
Project gamma 252
Totale 2.457
Carico Impianti:
Nuovi volumi e mix 2016 (2457 unità di prodotto per mese)
Carico Impianti – Nuovi volumi e Mix
Se la produzione viene organizzata su 6 giorni lavorativi
- Si riesce a soddisfare la richiesta del cliente?
- Come deve cambiare l’organizzazione?
- Quali investimenti devono essere fatti?
- Quale è l’effetto economico finanziario?
Se non viene cambiato il modello organizzativo e si procede all’outsourcing dei fabbisogni in eccesso
- Quanta e quale capacità deve essere disponibile nel mercato di riferimento?
- Come cambia la marginalità dei prodotti?
- Quale è l’effetto economico finanziario?
Introduzione del sesto
giorno lavorativo
(1)
L’introduzione del 6 giorno lavorativo determina il recupero della capacità macchina necessaria a soddisfare l’incremento di volumi previsto dal cliente. Fa eccezione l’impianto della categoria 600 tonnellate per il quale si evidenzia una saturazione del 196%.
OEE: 80,0 %
+ 80%
Tonn.
minimo
Tonn.
massimoImp.
Giorni
impianto% sat
Giorni CON
inefficienze e
scarto
% satmedio per
pressaGiorni in + o -Presse in + o -
3000 >>> - - - - - -
2700 2999 1 20,30 81% 25,38 102% 25,38 (0,38) (0,02)
2500 2699 - - - - - -
2250 2499 - - - - - -
2000 2249 - - - - - -
1800 1999 1 16,63 67% 20,79 83% 20,79 4,21 0,17
1600 1799 2 32,09 64% 40,11 80% 20,06 9,89 0,40
1400 1599 1 21,38 86% 26,72 107% 26,72 (1,72) (0,07)
1200 1399 1 17,12 68% 21,40 86% 21,40 3,60 0,14
1000 1199 4 67,29 67% 84,11 84% 21,03 15,89 0,64
800 999 1 19,77 79% 24,71 99% 24,71 0,29 0,01
700 799 - - - - - -
600 699 1 39,28 157% 49,10 196% 49,10 (24,10) (0,96)
500 599 3 59,42 79% 74,27 99% 24,76 0,73 0,03
400 499 - - - - - -
300 399 1 16,52 66% 20,65 83% 20,65 4,35 0,17
<<< 299 - - - - - -
Totali 16 309,81 77% 387,26 97% 0,51
Giorni
25
SMC spa
Introduzione del sesto
giorno lavorativo
(2)
L’investimento in un nuovo impianto determinerà il rientro saturazioni critiche.
OEE: 80,0 %
+ 80%
Tonn.
minimo
Tonn.
massimoImp.
Giorni
impianto% sat
Giorni CON
inefficienze e
scarto
% satmedio per
pressaGiorni in + o -Presse in + o -
3000 >>> - - - - - -
2700 2999 1 20,30 81% 25,38 102% 25,38 (0,38) (0,02)
2500 2699 - - - - - -
2250 2499 - - - - - -
2000 2249 - - - - - -
1800 1999 1 16,63 67% 20,79 83% 20,79 4,21 0,17
1600 1799 2 32,09 64% 40,11 80% 20,06 9,89 0,40
1400 1599 1 21,38 86% 26,72 107% 26,72 (1,72) (0,07)
1200 1399 1 17,12 68% 21,40 86% 21,40 3,60 0,14
1000 1199 4 67,29 67% 84,11 84% 21,03 15,89 0,64
800 999 1 19,77 79% 24,71 99% 24,71 0,29 0,01
700 799 - - - - - -
600 699 2 39,28 79% 49,10 98% 24,55 0,90 0,04
500 599 3 59,42 79% 74,27 99% 24,76 0,73 0,03
400 499 - - - - - -
300 399 1 16,52 66% 20,65 83% 20,65 4,35 0,17
<<< 299 - - - - - -
Totali 17 309,81 73% 387,26 91% 1,51
Giorni
25
SMC spa
Introduzione del sesto
giorno lavorativo
(3)
Per analizzare la modalità con cui far fronte al 6° giorno lavorativo sotto il profilo delle risorse umane, si è proceduto alla analisi dei contratti di lavoro. Da ciò si è determinato la possibilità di operare con una nuova turnazione composta da quattro squadre a scorrimento. Il fabbisogno emergente è di 37 unità che si riferisce agli operai diretti ed alle figure indirette necessarie per la costituzione della IV squadra.
PERSONALE
Aree aziendaliFabbisogno
(FTE)Organico (FTE)
Inserimenti
(Esuberi) FTE
Diretti di Produzione 66 66 0
Indiretti di Produzione 19 19 -
Manutenzione 2 2 -
Logistica 6 6 -
Qualità/Area tecnica 5 5 -
Struttura 10 10 -
TOTALE 108 108 0
Aree aziendaliFabbisogno
(FTE)Organico (FTE)
Inserimenti
(Esuberi) FTE
Diretti di Produzione 95 66 29
Indiretti di Produzione 23 19 4
Manutenzione 3 2 1
Logistica 7 6 1
Qualità/Area tecnica 7 5 2
Struttura 10 10 -
TOTALE 145 108 37
Act
ual
IV s
qu
adra
Outsourcing (1)
Il management aziendale, analizzate le saturazioni decide di considerare nell’analisi il nuovo impianto della categoria delle 600 tonnellate, E simulare l’outsourcing di alcune lavorazioni in linea con i giorni di carico in eccesso evidenziati.
OEE: 80,0 %
+ 80%
Tonn.
minimo
Tonn.
massimoImp.
Giorni
impianto% sat
Giorni CON
inefficienze e
scarto
% satmedio per
pressaGiorni in + o -Presse in + o -
3000 >>> - - - - - -
2700 2999 1 20,30 97% 25,38 121% 25,38 (4,38) (0,21)
2500 2699 - - - - - -
2250 2499 - - - - - -
2000 2249 - - - - - -
1800 1999 1 16,63 79% 20,79 99% 20,79 0,21 0,01
1600 1799 2 32,09 76% 40,11 96% 20,06 1,89 0,09
1400 1599 1 21,38 102% 26,72 127% 26,72 (5,72) (0,27)
1200 1399 1 17,12 82% 21,40 102% 21,40 (0,40) (0,02)
1000 1199 4 67,29 80% 84,11 100% 21,03 (0,11) (0,01)
800 999 1 19,77 94% 24,71 118% 24,71 (3,71) (0,18)
700 799 - - - - - -
600 699 2 39,28 94% 49,10 117% 24,55 (7,10) (0,34)
500 599 3 59,42 94% 74,27 118% 24,76 (11,27) (0,54)
400 499 - - - - - -
300 399 1 16,52 79% 20,65 98% 20,65 0,35 0,02
<<< 299 - - - - - -
Totali 17 309,81 87% 387,26 108% (1,44)
Giorni
21
SMC spa
Outsourcing (2)
Per far fronte all’incremento di volumi risulta necessario esternalizzare circa 42 giorni impianto che verranno gestiti mediante un contratto di commercializzazione in conto lavoro di 9 stampi.
OEE: 80,0 %
+ 80%
Tonn.
minimo
Tonn.
massimoImp.
Giorni
impianto% sat
Giorni CON
inefficienze e
scarto
% satmedio per
pressaGiorni in + o -Presse in + o -
3000 >>> - - - - - -
2700 2999 1 15,20 72% 19,00 90% 19,00 2,00 0,10
2500 2699 - - - - - -
2250 2499 - - - - - -
2000 2249 - - - - - -
1800 1999 1 16,63 79% 20,79 99% 20,79 0,21 0,01
1600 1799 2 32,09 76% 40,11 96% 20,06 1,89 0,09
1400 1599 1 16,61 79% 20,77 99% 20,77 0,23 0,01
1200 1399 1 16,17 77% 20,21 96% 20,21 0,79 0,04
1000 1199 4 67,29 80% 84,11 100% 21,03 (0,11) (0,01)
800 999 1 14,37 68% 17,97 86% 17,97 3,03 0,14
700 799 - - - - - -
600 699 2 31,16 74% 38,96 93% 19,48 3,04 0,14
500 599 3 50,08 79% 62,60 99% 20,87 0,40 0,02
400 499 - - - - - -
300 399 1 16,52 79% 20,65 98% 20,65 0,35 0,02
<<< 299 - - - - - -
Totali 17 276,13 77% 345,17 97% 0,56
Giorni
21
SMC spa
Outsourcing (3)
L’incremento dei volumi determina un aumento del numero di risorse dirette di produzione, ad eccezione delle lavorazioni esternalizzate per le quali non vengono calcolati i fabbisogni. Per la gestione parco fornitori utilizzati per l’outsourcing si considera l’introduzione di una risorsa in logistica ed una risorsa in qualità.
PERSONALE
Aree aziendaliFabbisogno
(FTE)Organico (FTE)
Inserimenti
(Esuberi) FTE
Diretti di Produzione 66 66 0
Indiretti di Produzione 19 19 -
Manutenzione 2 2 -
Logistica 6 6 -
Qualità/Area tecnica 5 5 -
Struttura 10 10 -
TOTALE 108 108 0
Aree aziendaliFabbisogno
(FTE)Organico (FTE)
Inserimenti
(Esuberi) FTE
Diretti di Produzione 81 66 15
Indiretti di Produzione 19 19 -
Manutenzione 2 2 -
Logistica 7 6 1
Qualità/Area tecnica 6 5 1
Struttura 10 10 -
TOTALE 125 108 17
Act
ual
Ou
tso
uci
ng
Sintesi Conto economico
Valore della produzione interno 1.918 2.492 2.492
Consumi di materiali (1.054) (1.371) (1.371)
Vaore Aggiunto interno 864 1.121 1.121
Lavorazioni esterne (52) (65) (188)
Valore della trasformazione interno 812 1.056 933
Manodopera diretta (345) (475) (392)
Servizi variabili (120) (166) (160)
Margine Lordo 347 415 382
Manodopera fissa (103) (121) (110)
Servizi fissi (99) (102) (99)
Altri proventi ed oneri (5) (5) (5)
Reddito Operativo 140 187 168
Reddito da gestione straordinaria
Margine operativo lordo 140 187 168
Ammortamenti e svalutazioni (48) (53) (53)
Risultato ante oneri finanziari 92 134 115
Reddito gestione finanziaria (12) (13) (13)
Risultato ante imposte 80 121 102
EBITDA / VDP 7,3% 7,5% 6,7%
EBT / VDP 4,2% 4,9% 4,1%
Scenario actualScenario to be
con IV squadra
Scenario to be
outsourcing
A
B
C
D
E
Conclusioni
L’incremento dei volumi determina l’aumento in valore assoluto dell’EBITDA.
Il confronto tra i due scenari evidenzia un risultato migliore generato dall’introduzione del sesto giorno lavorativo e
quarta squadra, rispetto alla terziarizzazione a fornitori esterni.
La pianificazione degli scenari industriali all’interno di un processo di budget è il primo step per individuare il punto di
caduta del business e delineare il piano di azione da attuare mese per mese per il raggiungimento della situazione
prospettata.
Lo strumento di pianificazione consente di avere con rapidità l’effetto economico finanziario generato dall’azione sulle
principali variabili commerciali, di approvvigionamento e di organizzazione del lavoro.
28 Giugno 2017
Illustrazione della metodologia Zeta
VIII EDIZIONE
Zeta Academy
28 Giugno 2017
Apertura Discussioni
VIII EDIZIONE
Zeta Academy
Grazie per l’attenzione
