Canale M-Z Orario lezioni lunedì 16.00-18.00, acquario martedì 16.00-18.00, acquario mercoledì 9.00-11.00, aula 9A
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Management a.a. 19-20
2
Il management come attività decisionale (Capp. 3, 4, 5,6)
Management a.a. 19-20
Prof. Giuseppe Sancetta Salvador Dalì, Papillon bateau
ambiguità incertezza
Decisioni e interpretazione
della realtà
valori
percezioni
frame cognitivi
credenze
Decisioni, interpretazione della realtà e complessità: le key words
problem solving
problem creation
decision making
informazioni
Le decisioni manageriali
Attività e decisioni operative
correnti
Attività e decisioni strategiche
m.l. termine
Attività e decisioni operative correnti Attività e decisioni
strategiche m.l. termine
risultati Economico-fin R.O., R.N., ROI, ROE,
MC =(p-cv) TC=(p-cv)/p Competitivi
Q mercato; fedeltà
Sociali Legittimazione sociale; resp.tà;
irresp.tà
Sviluppo quantitativo;
qualitativo; R&S
Le decisioni manageriali
Herbert Simon (1916-2001) Nobel per l’Economia 1978
La nuova teoria amministrativa: il management come attività del decidere
Decisioni, soggettività, razionalità limitata, complessità (Administrative Behavior, 1947)
Problem creating, problem setting, problem solving, decision making
Razionalità assoluta Uomo economico Le informazioni sono una free commodity Tutte le alternative di azioni possibile sono note È possibile calcolare tutte le conseguenze di ciascuna azione Il decisore ha una precisa funzione di utilità delle scelte attuali e future La decisione avviene in base a un calcolo ottimizzante
Razionalità limitata Uomo amministrativo Le informazioni costano Non si conoscono tutte le alternative La conoscenza della conseguenza delle azioni è frammentaria Le preferenze non sono perfettamente ordinabili e il loro variare nel tempo non è prevedibile La decisione è soddisfacente
Simon (1947)
Occorre tenere conto: • Razionalità limitata (Simon (1947) •Limiti obiettivi •Limiti cognitivi, rigidità, effetto frame/prospettiva •scarto soluzioni non familiari (Merton, 1949) •Incapacità di apprendere, paradosso di Icaro •Limiti emotivi •Limiti etici, culturali, valoriali (es. P.A., scuola, università etc) •Limiti sociali (conflitti, negoziazioni, compromessi) •Storia, inerzia path dependent •(…)
attenzione limitata
Complessità e sistemi complessi
Sistema complesso: “un sistema con un elevato numero di parti che interagiscono in modo non lineare. In tali sistemi (ecologici, sociali, economici, simbolici) il tutto è qualcosa di più e di diverso della somma delle parti, non in senso metafisico, ma in un importante senso pragmatico in base al quale dalla caratteristica delle parti non è affatto banale e scontato derivare e comprendere le proprietà del tutto” (Simon, 1962).
Management: decisioni, complessità e interpretazione della realtà
Sisema complesso: elementi; relazioni tra elementi e retroazioni; proprietà emergenti
Sistema complesso: Molteplici elementi interdipendenti; l’analisi del singolo non aiuta a comprendere il tutto: -proprietà emergenti: studiare l’albero non mi fa capire la foresta; -non linearità (punto di rottura): una piccola variazione incrementale scatena un cambiamento di stato, bombe ad orologeria, es. crisi 2008); -retroazioni in momenti diversi (l’effetto retroagisce sulla causa; è difficile distinguere causa ed effetto); -varietà e variabilità, incertezza
Complessità e sistemi complessi
1. VARIETA’
Paul Cézanne, Les Pommes, 1889-1890, collezione privata
Principio della varietà necessaria (requisite variety) Es. Imprese int.li: La varietà informativa dell’impresa deve essere coerente con la varietà del contesto int.le rischio di carenza di varietà: es. D&G in Cina (21 novembre 2018)
Differenti tipologie nella stessa categoria i.e. natura, tradizioni, cultura, religione, linguaggi, schemi mentali etc.
1. VARIETA’
(cibernetica, Ashby, 1957-1958)
2. VARIETA’ …e rischio di scarsa varietà
D&G, Shangai, 21 novembre 2018: lesson learned
https://www.insidemarketing.it/dolce-e-gabbana-in-cina-polemiche/
2. VARIABILITA’ Dimensione dinamica: cambiamenti nel tempo predicibili e non predicibili
P.M. Senge, La 5^ disciplina
Variabilità e complessità dinamica
Interventi ovvi danno luogo a risultati non ovvi (guerre commerciali); la stessa azione ha effetti nel b.t. e nel l.t. profondamente diversi (sfruttamento risorse naturali; taglio costi per la sicurezza); un punto locale del sistema reagisce in un modo e un altro in un modo antitetico
Tutti i cigni erano bianchi sino alla
scoperta del cigno nero in
Australia (1697) I limiti dell’asserzione “tutti I cigni sono bianchi” sono
limiti dell’esperienza (es.: tutti i cigni di cui abbiamo visto, letto, sentito sono bianchi); l’influenza e I limiti della lettura restrospettica
Sindrome del cigno bianco
2. VARIABILITA’
Un cigno nero è un evento, positivo o negativo, isolato, raro che ha una bassa probabilità di accadimento ma un fortissimo impatto qualora dovesse verificarsi; spiegazione retrospettiva (pp.11-13) (es.: caduta del muro di Berilo; crisi ec.-fin del 2008; incendio foresta amazzonica; incendio Notre Dame de Paris)
Il libro: in qst libro spiazzante, Taleb (2008) argomenta come gli eventi “cigno nero” spieghino moltissimi aspetti del nostro mondo anche se noi siamo ciechi rispetto alla loro previsione
Il libro si focalizza sull’estremo impatto di rari e imprevedibili eventi e sull’umana tendenza a trovare – retrospettivamente - semplicistiche
spiegazioni
2. VARIABILITA’
3. INCERTEZZA
Vincent van Gogh, Bosco, 46 x 55,5 cm., Amsterdam Rijksmuseum
3. Incertezza e sistemi complessi
Un sistema complesso è connotato da un comportamento difficile da predire con assoluta certezza perchè è non lineare (Casti, 1994; Anderson, 1999): le sue componenti interagiscono sulla base di una rete di retroazioni non lineari; il cambiamento in uno o più parametri può drasticamente cambiare il comportamento dell’intero sistema
Management, complessità, decisioni e strutturazione dei problemi
Maurits Cornelis Escher, Giorno e notte, xilografia, 1938
Management: Problem creating, problem setting, problem solving, decision making
La perimetrazione, la strutturabilità del problema; il punto di vista soggettivo
Numero aspetti del problema
Cosa sta dentro, cosa sta fuori: perimetrazione
La definizione è SOGGETTIVA (frame cognitivi, valori, emotività, credenze…)
La definizione è SELETTIVA (perimetrazione)
In generale: i problemi non esistono in natura, sono frutto della mente umana, di modelli mentali, di percezioni, di interpretazioni del contesto
Giudizi di fatto Derivano da fonti che è possibile confrontare, verificare Sono prevalentemente oggettivi Es.: temperatura, inflazione, tasso di interesse BCE, prezzo petrolio, quotazioni borsa, q. acciaio per 1 unità
Le decisioni tra giudizi di fatto e giudizi di valore
Giudizi di valore Esprimono le preferenze per un certo stato di cose Preferenza dipendente da fattori etici, culturali, ideologici, emotivi Si possono condividere o non condividere Ma non sono verificabili scientificamente Es.: l’impresa deve fare solo profitto?; deve essere responsabile?che significa impresa sostenibile? l’impresa deve creare valore per tutti gli stakeholder? il profitto è residuale? l’impresa deve adottare processi ecologicamente sostenibili anche se questo riduce i profitti; si può acquistare il diritto di inquinare
l’ambiente psicologico della decisione (H. Simon)
Management, decisioni e
strutturabilità dei problemi
problemi docili o addomesticabili (tame problem) vs.
problemi malvagi o perfidi (wicked problem)
problemi docili o addomesticabili (tame problem) vs. problemi malvagi o perfidi (wicked problem)
“Dilemmas in a General Theory of Planning”;
Autori: Horst W. J. Rittel and Melvin M. Webber, Policy Sciences, Vol. 4, No. 2 (Jun., 1973), pp. 155-169
Dimension Tame problems Wicked problems
Nature and structure of the
problem
Wholly known and defined
The nature and the number of the
variables are clearly
identified/identifiable; the
relationships among the variables
are linear and/or well-known
Complex and uncertain
High number of interdependent
variables, with nonlinear
relationships among them and
uncertainty
Problem formulation Definitive
For any given tame problem, an
exhaustive formulation can be
stated containing all the
information the problem-solver
needs for understanding and
solving the problem
No definitive
They do not have a univocal
formulation: the information
selected, organized and exploited to
understand an int. marketing
problem depends upon one’s set of
values (culture) and upon one’s
knowledge capacity for solving it
Nature of the solutions Correct-or-false
They are normally unambiguous.
There are conventionalized criteria
for objectively deciding whether
the provided solution (i.e.
structural formula) is correct or
false.
Satisfacing-or-not satisfacing
There are no true or false answers.
They do not allow a best (i.e.
optimal) solution: they allow a
“satisficing” solution.
tame problems vs. wicked problems
tame problems vs. wicked problems
Criteria to stop the process of
solving the problem: the
availability of a stopping rule
Objective stopping rule
In solving a tame problem (e.g.
a mathematical equation),
there are criteria that indicate
when the solution has been
found: the problem-solvers
know when they find the
correct solution.
No objective stopping rule
Problem setting, problem
understanding and problem-solving
are strictly intertwined. It is difficult
to understand when the problem is
solved and what the solution will
look like when it is reached.
Stopping the process of solving the
problem is, in turn, a wicked problem
too. Usually, the problem-solver
stops the process of searching a
solution because of constrains such
as time and economic resources, not
for reasons related to the “logic” of
the problem
Feedbacks (e.g. impact and
effects) of the decisions and
their predictability
Highly predictable
For a tame-problems one can
determine on the spot how good a
solution-attempt has been. The full
feedbacks can be foreseen. Any
decision, after being implemented,
will cause highly predictable
feedbacks over time and space.
Highly unpredictable
Any decision, after being
implemented, will cause several
unpredictable feedbacks over time
and space. The full feedbacks cannot
be foreseen at all until the effects
have entirely run out.
Problemi non perfettamente strutturati Mal definiti, alternative non note
Management, decisioni
e strutturabilità dei problemi
Problemi perfettamente strutturati Ben definiti, alternative chiare, note, razionalità ottima
1. Modelli euristici*
Criterio del soddisfacente
2. Modelli incrementali Piccole variazioni, piccoli rischi Es. implementazione sistema controllo direzionale
3. Modelli cibernetici
Valutazione alternative investimento; Livelli di performance desdierata
Imitazioni di casi di successo
Mod. di rinforzo
Complessità crescente
*modelli euristici e regole per accettabilità
Struttura delle preferenze nella performance attesa/desiderata
Livello di
performance desiderata
Livello di performance desiderata
Area delle soluzioni
accettabili
p1
p2
Complessità, retroazioni e strutture dei problemi
Una storia sufi
“Il mercante dI tappetI”
Retroazioni e strutture dei problemi
Modelli LINEARI di causa -effetto
A B C D
Es. aumento barriere tariffarie per difendere aziende nazionali dalla globalizzazione
Complessità, retroazioni e strutture dei problemi
B
C
D
A
E
F
Retroazioni e strutture dei problemi
Complessità, retroazioni e strutture dei problemi
Es. da P.M. Senge, La 5^ disciplina
(1990), p. 80
Modelli LINEARI
Attacchi terroristici
Minaccia contro gli americani
Esigenza di risposta militare
Armamenti americani
Minaccia di attacchi americani
Reclutamento terroristi
Modelli a feedback
Attacchi terroristici
Minaccia contro gli americani
Necessità di armare gli USA
Reclutamento terroristi
Armamenti americani
Minaccia di attacchi americani
Retroazioni e strutture dei problemi
Modelli basati feedback loops e cicli causali
Feedback di stabilità (o di equilibrio)
Feedback a escalation
Retroazioni e strutture dei problemi
Complessità, retroazioni e strutture dei problemi
Modelli basati su cicli CAUSALI e RETROAZIONI
Retroazioni compensative o di stabilità o di equilibrio
Retroazioni rafforzative
A
B C
D Vedere interrelazioni anziché catene lineari casua-effetto
Vedere processi di cambiamento anziché immagini istantanee
Retroazioni e strutture dei problemi Complessità, retroazioni e strutture dei problemi
Retroazioni compensative (o di stabilità o di equilibrio)
Es. del corpo umano: temperatura, Cicatrizzazione di ferita; sudorazione; dilatazione della pupilla; la rotta della nave; sistema di budget
Processi di riequilibrio nascosti Resistenza al cambiamento; difesa dello status quo; è legata la potere, ci sono posizioni di potere che vogliono mantenere lo status quo; bisogna individuare le fonti della resistenza
Retroazioni e strutture dei problemi
Complessità, retroazioni e strutture dei problemi
RETROAZIONI RAFFORZATIVE Es.: Corsa agli armamenti Corsa al ritiro dei soldi in banca Affermazione di stnd tecnologico Orphaning effect Marketing virale; guerre commerciali; guerre dei prezzi Inasprimento dei controlli Strutture ad ESCALATION Effetto pigmalione (G.B. Shaw, My Fair Lady) Profezie che si autoavverano, R. Merton Effetto S. Matteo, R. Merton; Circoli virtuosi e circoli viziosi
Retroazioni e strutture dei problemi
paese X paese Y
Guerra commerciale
dinamica lose-lose
feedback loop positivo, escalation effect
Protezionismo contro la globalizzazione
L’impatto delle barriere tariffarie sulle imprese int.li
Es. di RETROAZIONI RAFFORZATIVE
Complessità, retroazioni e strutture dei problemi
Una storia sufi
“Il mercante dI tappetI”
Retroazioni e strutture dei problemi
Complessità, retroazioni e strutture dei problemi
1. Illusione della comprensione 2. Illusione del controllo 3. Illusorietà di correlazione 4. Distorsione retrospettiva
Proxy,
Mappa
= paesaggio
Razionalità limitata, complessità e interpretazione della realtà
Razionalità limitata e complessità
Rappresentazione della realtà
Quartetto dell’opacità
Schemi cognitivi, effetto framing; incapacità di apprendere; imparare ad apprendere
Il caso Thomas Cook
– di Marco Alfieri
24 settembre 2019
TOUR OPERATOR
Thomas Cook, un fallimento da 600
milioni di sterline
https://www.ilsole24ore.com/art/fallimento-thomas-cook-perche-tour-
operator-globali-sono-crisi-ACIlCIm?cmpid=nl_morning24
Schemi cognitivi, effetto framing; incapacità di apprendere; imparare ad apprendere
Thomas Cook, il tour operator britannico con 178 anni di storia alle spalle, ha chiesto la liquidazione giudiziaria e tutti i futuri voli e vacanze sono annullati. Lunedì 23 settembre sono iniziate le procedure per il ponte aereo organizzato dal governo britannico e dalla Civil Aviation Authority (Caa) per rimpatriare i turisti bloccati all'estero dopo il default. Per il Regno Unito si tratta della maggiore operazione di rimpatrio in tempo di pace. In totale vi sono quasi 600.000 clienti del tour operator attualmente in vacanza, 150.000 dei quali britannici. Il costo del crack tra rimpatri, risarcimenti e fallimento potrebbe costare a Londra la cifra record di 600 milioni di sterline. Novemila sono invece i posti di lavoro a rischio solo nel Regno Unito.
https://www.ilsole24ore.com/art/fallimento-thomas-cook-perche-tour-operator-globali-
sono-crisi-ACIlCIm?cmpid=nl_morning24
Il caso Thomas Cook
Fallimento Thomas Cook:
perché i tour operator globali sono in crisi Solo quest’anno tre clamorosi fallimenti in
Germania, due in Gran Bretagna, uno in Francia,
per non contare quelli del passato in Italia: i tour
operator continuano a soffrire la concorrenza dei
due colossi digitali del settore (Expedia e Booking)
ma anche quella delle compagnie aeree low cost
con i loro pacchetti integrati volo + albergo,
faticando a trovare nicchie redditizie. Ecco cosa sta
accadendo […]
https://www.ilsole24ore.com/art/fallimento-thomas-cook-perche-tour-operator-globali-
sono-crisi-ACIlCIm?cmpid=nl_morning24
di Enrico Marro
Non ci vuole un genio a capire perché i tour operator sono in
difficoltà. Anche nel settore turismo, come in molti altri,
la rivoluzione digitale ha disintermediato l’offerta
attraverso piattaforme internet che permettono di
abbattere i costi fissi facendo precipitare i prezzi: colossi
come Expedia e Booking hanno trasformato 60 milioni di
italiani in altrettanti tour operator, sfilando il mestiere ai
professionisti. Questo ha imposto agli operatori del settore
innanzitutto una profonda ristrutturazione dei modelli di
business tradizionali, difficile perché spesso
accompagnata (in qualche caso anche nel nostro Paese)
dall’assenza di un management all’altezza della
situazione.
di Enrico Marro
https://www.ilsole24ore.com/art/fallimento-thomas-cook-perche-tour-operator-globali-sono-
crisi-ACIlCIm?cmpid=nl_morning24
La sfida della digitalizzazione ha lasciato sul
campo chi è stato incapace di reagire in tempi
rapidi alla disintermediazione dell’offerta. Ha
invece resistito ha puntato su fidelizzazione e
specializzazione, spesso alla ricerca di nicchie
di mercato di big spender (come, in alcuni
casi, i baby boomer benestanti in pensione),
offrendo allo stesso tempo prodotti di qualità
per difendersi dai due volti della minaccia
internet: le grandi piattaforme e i piccoli
travel influencer che stanno monetizzando i
follower inondandoli di “proposte speciali
scontate”.
di Enrico Marro
https://www.ilsole24ore.com/art/fallimento-thomas-cook-perche-tour-operator-globali-sono-
crisi-ACIlCIm?cmpid=nl_morning24
Il caso Thomas Cook
caso «Thomas Cook», settembre 2019: lesson learned
Schemi cognitivi, effetto framing; incapacità di apprendere; imparare ad apprendere
Varietà informativa
Informazioni
Schemi interpretativi
Categorie valoriali
Ashby, 1958; Barile, 2003, 2009, 2013
VARIETA’ informativa
Le 4C: caos complessità, complicazione, certezza
Sequenza possibile
1
2
3
1
2
2
3 4
3
1
4
Rilevazione della devianza
Azioni per il ripristino della rotta
3 Schemi generali
2
Nuovi Schemi generali
A
B
A
B
Riesame degli schemi generali attuali
Eventuale elaborazione di nuovi schemi generali
Legenda:
Single loop learning
Double loop learning
I livelli di apprendimento
single loop learning e cambiamento di Tipo 1:
Es.: Esternalità negativa: emissione CO2 The EU Emission Trading Scheme
Principio: the one who pollutes, pays”,
subito tradotto in “buying rights to pollute”. Logica di mercato dei diritti di emissione:
non sono più un deterrente per l'inquinamento,
le logiche speculative sono preponderanti;
un mercato/approccio che può essere considerato funzionale al raggiungimento
dell’obiettivo della riduzione dell'inquinamento
ma che lascia molti dubbi sul raggiungimento effettivo del finale,
e, più significativo e importante, l'obiettivo della sostenibilità.
Questo tipo di misure sono le cosiddette politiche di Tipo 1:
NON cambiano il funzionamento dei modelli di business. Sono misure di aggiustamento, fanno leva sull’elasticità del sistema
Double loop learning e cambiamento di Tipo 2: il salto di paradigma.
Es.: Rimettere in discussione la crescita infinita.
«La grandezza dell’uomo è nella decisone di essere più forte della sua condizione». Albert Camus, Il mito di Sisifo (1942)
Var
iab
ile s
oci
o-e
con
om
ica
(p
rod
uzi
on
e)
tempo
… il mito della crescita infinita
Franz von Stuck, Sisifo che trasporta il masso, 1920
L’innovazione azzera l’orologio, evita il collasso consentendo alla crescita di continuare; per sostenere la crescita illimitata alla luce di risorse limitate occorrono continui cicli di innovazioni
Cicli di innovazione
Comfort zone e Prove evitate
Imparare ad apprendere
INCAPACITA’ di apprendere
Immaginate un pentolone pieno d'acqua
fredda, nel quale nuota tranquillamente una
rana.
Il fuoco è acceso sotto la pentola, l'acqua si
riscalda pian piano.
Presto l'acqua diventa tiepida. La rana la
trova piuttosto gradevole.
La temperatura sale. Adesso l'acqua è calda,
un po’ più di quanto la rana non apprezzi.
La rana si scalda un po’ tuttavia non si
spaventa.
Adesso l'acqua è davvero troppo calda, e la
rana la trova molto sgradevole.
Ma si è indebolita, e non ha la forza di
reagire.
La rana non ha la forza di reagire, dunque
sopporta. Sopporta e non fa nulla per
salvarsi.
La temperatura sale ancora, e la rana,
semplicemente, finisce morta bollita.
Ma se l'acqua fosse stata già bollente, la
rana non ci si sarebbe mai immersa, avrebbe
dato un forte colpo di zampa per salvarsi.
Ciò significa che quando un cambiamento
viene effettuato in maniera sufficientemente
lenta e graduale sfugge alla coscienza, e
non suscita nessuna reazione, nessuna
opposizione.
La parabola della
rana bollita
Imparare ad apprendere
INCAPACITA’ di apprendere
Imparare ad apprendere
INCAPACITA’ di apprendere Sindrome della rana bollita
Trappole della competenza
Rigidità dei frame cognitivi
Il mito di Icaro
…ed eccesso di sicurezza
M. Chagall, La caduta di Icaro
Imparare ad apprendere
INCAPACITA’ di apprendere
“I seI cIechI e l’elefante”
Una parabola indù
effetto framing
incapacità di apprendere; imparare ad apprendere
I sei ciechi e l’elefante C’erano una volta sei saggi che vivevano insieme in una piccola città. I sei saggi erano ciechi. Un giorno fu condotto in città un elefante. I sei saggi volevano conoscerlo, ma come avrebbero potuto essendo ciechi? “Io lo so”, disse il primo saggio , “ lo toccheremo.” “Buona idea”, dissero gli altri ,”così scopriremo com’è fatto un elefante.” I sei saggi cosi andarono dall’elefante. Il primo saggio si avvicinò all’animale e gli toccò l’orecchio grande e piatto. Lo sentì muoversi lentamente avanti e indietro, producendo una bella arietta fresca e disse: “L’elefante è come un grande ventaglio”. Il secondo saggio invece toccò la gamba: “Ti sbagli. L’elefante è come un albero”, affermò. “Siete entrambi in errore”, disse il terzo. “L’elefante è simile a una corda”. mentre gli toccava la coda. Subito dopo il quarto saggio toccò con la mano la punta aguzza della zanna .”Credetemi, l’elefante è come una lancia”, esclamò. “No, no”, disse il quinto saggio “che sciocchezza!” , “l’elefante è simile ad un’alta muraglia”, mentre toccava il fianco alto dell’elefante. Il sesto nel frattempo aveva afferrato la proboscide. “Avete torto tutti”, disse, “l’elefante è come un serpente!” “No, come una fune”. “No, come un ventaglio”. “Come un Serpente!” “Muraglia!” “Avete torto!” “No ho ragione io!” I sei ciechi per un’ora continuarono a urlare l’uno contro l’altro e non riuscirono mai a scoprire come fosse fatto un elefante!
effetto framing Imparare ad apprendere INCAPACITA’ di apprendere
Adattamento dalla versione del poeta americano John Godfrey Saxe (1816 - 1887)
“La credenza che la realtà che ognuno vede sia l’unica realtà è la più pericolosa di tutte le illusioni”
Paul Watzlawick
Imparare ad apprendere
Attenzione!
Incapacità di apprendere
Eccessiva enfasi su eventi e ob. di b.t.
Prove evitate
Sindrome della rana bollita
Provare diversi lenti!
Attenzione ai processi lenti e graduali
Trappole della competenza
Mito di Icaro
Comfort zone
Sindrome del cigno bianco
Management, decisioni e interpretazione della realtà
di Hans Christian Andersen
La mappa e il paesaggio (R. Normann, Reframing Business. When the map changes the landscape, 2001)
Management: decisioni, complessità e interpretazione della realtà
La mappa e il paesaggio: quale ruolo per il management?
Vasilij Kandinskij, Bleu de Ciel, 1940, olio su tela, part., Centre G. Pompidou, Parigi
La mappa e il paesaggio: quale ruolo per il management?
riconfigurazione del paesaggio
riconcettualizzazione delle mappe
