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Proposte Organizzative
Customer Service
Tratto da:Lezioni di Supply Chain
MASTER CONFCOMMERCIORICCI GAETANO
Aprile 2008
Customer Service• La concentrazione dei Clienti (poche unità, max decine di clienti
importanti che fanno il 70/80% del Fatturato)• La diversificazione del livello di servizio: per canale, ma in certi casi
anche per Cliente• L’approccio Business to Business e la conseguente necessità di
ridurre il numero di interlocutori• La terziarizzazione della Distribuzione Fisica• Il progredire dell’ EDI, VMI, CRP, etc
fanno convergere su questa unità ruoli e responsabilità prima allocate c/o altre unità operative (Vendite, Dis.Fisica, Finanza).La definizione delle policies rimane allocata negli ambiti funzionali di origine, ma la loro pratica attuazione viene di fatto demandata al Customer Service.Il Customer Service, come interfaccia unica col Cliente per tutte le problematiche non strettamente commerciali, diviene così attore importante ai fini del Cost to Serve.Tanto che l’ownership del processo Order to Cash è in genere attribuita proprio al Customer Service.
CS: Relazioni con i Clienti Strategici• Internazionalizzazione delle Aziende da un lato e Concentrazione
dei Clienti dall’altro fanno sì che le relazioni importanti siano sempre più fra pochi a pochi.
• Il fatto che i Clienti Importanti siano pochi ne aumenta il potere contrattuale e possono crearsi situazioni in cui l’ azienda non è in grado di dare risposte immediate economicamente sostenibili a cambiamenti nei servizi richiesti
• L’approccio Business to Business, di collaborazione fra pari, mirata all’ottimizzazione complessiva del Sistema del Valore, è l’unica via che può condurre a situazioni “win - win”.
• La strada non è semplice in quanto presuppone: trasparenza, reciproca fiducia, che si onorino gli impegni presi. Tutto ciò si scontra con le reciproche diffidenze del passato. Per contro è una via necessaria per ottimizzare la filiera.
CS: Relazioni con i Clienti Strategici• La gestione di una relazione B2B con i clienti strategici
ha dei presupposti organizzativi che possono essere riassunti nei seguenti punti: – Identificazione dei livelli di collaborazione appropriati da porre in
relazione al tipo di cliente, all’ assortimento, al canale.– Conoscenza e visibilità dell’ organizzazione e dei flussi fisici dell’
azienda e del cliente– Approccio al Cliente condiviso e Coerenza di comportamenti tra
Customer Service, Generating Demand, Distribuzione Fisica– Definizione di ruoli e responsabilità all’interno dell’azienda per la
gestione della relazione col Cliente per le attività commerciali e non commerciali, nella fase negoziale e di gestione quotidiana
– Completezza ed accessibilità delle informazioni sul Cliente (sia operative che transazionali)
– Trasparenza da parte del cliente del flusso del prodotto ed economico (in certi casi fino al consumatore)
– Definizione di sistemi stds di misurazione delle performance, concordati anche con il Cliente, in grado di misurare il livello di servizio fornito in relazione alle specifiche concordate
• Gli obiettivi di:– Miglioramento dei rapporti con i Clienti
• Maggiore soddisfazione dei Clienti• Fiducia e benevolenza dei Clienti
– Riduzione del “cost to serve” pur mantenendo un servizio ottimale– Prevenzione di situazioni critiche per la SC, conseguenti a scelte
commerciali od organizzative dei Clienti– Corretta valutazione e miglioramento delle performance dei Key
Players possono essere raggiunti più facilmente adottando le seguenti Best
Practices:• Interlocutore Unico: nel doppio senso di Ordine unico (almeno a livello di
merceologia) e di Unico punto di contatto per l’ order processing, la fatturazione e gli incassi, la gestione di debiti e crediti
• Comprensione del Network Aziendale che viene rivisto in maniera sistematica ed adeguato ad ogni cambiamento del network dei Clienti, dei Grossisti, dei Concessionari
• Comprensione del Network dei Clienti e dei Distributori: la comprensione dei flussi fisici e dei costi ad essi associati costituisce la base per l’ ottimizzazione dei Trasporti e delle Unità di Carico
• Programmazione congiunta dei rifornimenti (CMI/VMI, Event mngt) per ridurre le scorte, incrementare il servizio e livellare il flusso dei prodotti
CS: Relazioni con i Clienti Strategici
Il numero dei collegamenti tra Azienda e Cliente è articolato e complesso…….
Company Customer
Sales
Customer Service
Accounts Receivable
Transport
Warehouse/TSP
Demand Planning
Trade Marketing
Purchasing
Replenishment
Accounts Payable
Transport
Warehouse
Forecasting
Category Manager
General Mgt General Mgt
International CustomerSupply Chain Manager
Group Supply Chain
Global BusinessRelationship Manager
Group Purchasing
Ma
rke
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orp
ora
te
…ma può essere semplificato e reso efficiente con l’ “One face to the customer”…
Company Customer
Sales
Customer Service
Accounts Receivable
Transport
Warehouse/TSP
Demand Planning
Trade Marketing
Purchasing
Replenishment
Accounts Payable
Transport
Warehouse
Forecasting
Category Manager
General Mgt General Mgt
International CustomerSupply Chain Manager
Group Supply Chain
Global BusinessRelationship Manager
Group Purchasing
Ma
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• Il miglioramento della contribuzione Cliente/Canale passa attraverso un’ attenta analisi della Struttura dei Costi dell’Azienda
• Il “Cost to Serve” (customer service, fdv, costi di distribuzione, costi amministrativi, + costi dei SI di supporto) rappresenta una percentuale variabile tra il 15 e il 30% del fatturato
• Customer Service e Distribution sono aree chiave ai fini dei costi totali dell’ azienda e del servizio fornito ai clienti
• Una corretta comprensione dei costi aziendali corrispondenti ai diversi servizi forniti e del valore che il cliente dà a quei servizi (in una prospettiva di extended SC) ha il triplice vantaggio:– di orientare la gestione operativa verso soluzioni economiche
(frequenze d’ordine, modalità di consegna, punti di cons., etc)– di individuare aree di miglioramento e sviluppo per costruire una
SC più efficiente ed efficace. Con ciò fornendo supporto alle politiche di servizio
– di indirizzare la strategia commerciale sul cliente (profitability analysis)
CS: Cost to Serve
Fatturato Netto Contribuzione Netta
19,6
15,5
27,2
7,9
18,2
28,8
29,1
Percentualedel VendutoValore assoluto Valore assolutoCLIENTE
A
B
C
D
E
F
G
17.7*
* Media per i Clienti Top 20
CONTRIBUZIONE PER CLIENTE
RIPARTIZIONE PER DRIVERS
NET CUSTOMERCONTRIBUTION
17.7 %
CONTRIBUZIONENETTA CLIENTE
17.7 %
TOTAL TRADESPEND46.5 %
TOTAL TRADESPEND
45 %
COST OF GOODSSOLD35.0 %
COSTO DELVENDUTO
33.0 %
DISTRIBUTION COSTSSELLING EXPENSES
22.0 %
COSTI DISTRIBUZIONEE VENDITA
22.0 %
Spese Comm. = Product-mix Cost-to-serve+Differenze
2,4
-2,4
1,9
-7,1
0,7
4,2
7,7
0,3
-0,2
0,9
1,4
0,2
-0,2
-3,1
-1,6
0,3
9,7
-8,2
0,8
-6,0
0,4
+CLIENTE
A
B
C
D
E
F
G
Customer Contribution Statement in XXXCustomer Net Contribution Ranking
Totale top 13
Totale altri
Totale
GPS Net Customer Contribution
26,3
32,3
28,8
67.013 54%
57.603 46%
124.616 100%
254.519
59%
178.202
41%
432.727
100%
In PERCENTUALE del FATTURATO
A
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
In VALORE ASSOLUTOFATTURATO LORDOCustomer
Valore assoluto, percentuale GPS
Contribuzione per Cliente Scomposizione nei Drivers
* Variazione dalla media pesata della contribuzione netta per cliente come percentuale delGPS
= +CLIENTI IMPORTANTI
COSTI DI DISTRIBUZIONESPESE DI VENDITA,ETC.
17,3 %
Differenze*
COSTO DELVENDUTO
25,6 %
Total trade spend
TOTAL TRADESPEND28,2 %
mix prodotti
CONTRIBUZIONENETTA CLIENTE
28,8 %
Cost to serve
negative
positive
A
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
+
ANALISI DEL PORTAFOGLIO CLIENTI
CONTRIBUZIONE NETTA CLCovers:• Factory fixed overheads• Depreciation• PFME• Other prod. fixed expenses• Fixed distribution expenses• Other mktg. general exp.• Other general expenses
to reach Operating Profit
POSITION INDEX
rapporto:
Peso del Cliente per Aziendamarket share del Cliente
11
14
17
20
23
26
29
0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75Position Index
Net
Cu
sto
mer
Co
ntr
ibu
tio
n %
C
D
BA
FE
G I
J
STRATEGICIPOTENZIALI
CONTRIBUTIVIPROBLEMATICI
Order to Cash
• ObiettivoL’Order to Cash è uno dei Processi Chiave della SC e sta diventando sempre più importante in conseguenza delle crescenti richieste dei Clienti.L’obiettivo di questo Processo End to End è quello di assicurare un’accurata gestione dell’ordine e delle consegne che soddisfi le necessità di rifornimento del cliente nella maniera più economica e con la velocità richiesta.
• ScopeIl Processo inizia con la presa d’ordine e comprende: esecuzione, riposte alle domande del cliente, consegna, fatturazione e pagamento. Il processo O2C termina quando l’ordine è pagato correttamente e tutte le relative contestazioni, resi, respinti sono risolti
Order to Cash (attività)Order Management
Risponderealle richieste
dei Clienti
Monitorare eTracciareL’Ordine
CodificareIl cliente
AggiornareI dati deiClienti
AggiornareI dati deiProdotti
Mantenere iPrezzi
Manutenerele condizionidi Fornitura
Eseguire il Controllo del
Credito
Assegnare edAggiornare i
Limiti di Creditoe le Categorie
di Rischio
Processare iPagamentiin ritardo
Registrare leContestazioniResi e Rifiuti
Fatturare
RicevereL’Ordine
Contestazioni, Resi, Rifiuti
Controllo del Credito
Eseguire gliAddebiti/Accrediti
Gestire iDebiti
inesigibili
Risolvere ContestazioniResi e Rifiuti
Attuare leRisoluzioni
Ricevere eRegistrare iPagamenti
Assegnare loStock
Completare e validarel’Ordine
CaricareL’Ordine
Gestire le Restituzioni
Export
Order to Cash• Gli obiettivi da perseguire nel disegnare ed implementare il
processo sono:– Ogni ordine dovrà essere eseguito in maniera completa ed in
tempo e fatturato senza errori dopo l’accettazione del Cliente– Ridurre i costi di gestione degli ordini ed aumentare la produttività
del processo; integrare le procedure e le persone attraverso l’intero processo O2C per raggiungere livelli di servizio sostenibile più elevati con stock più bassi possibili e con costi di consegna ottimizzati
– Assicurare la freschezza del prodotto adeguata al canale e rispondere a specifiche richieste/necessità del Cliente
– Gestire in maniera organizzata le eccezioni per evitare di deludere il Cliente, mantenendo flessibilità nelle operazioni del CS
– Assicurare l’aggiornamento al più presto di tutti i dati rilevanti relativi ai clienti ed ai prodotti
– Assicurare che i ruoli e le responsabilità siano chiare ed i reports coerenti
– Creare cultura, ambiente, trasparenza in tutte le attività ai fini del miglioramento continuo
Order to cash
• Il miglioramento del servizio, misurato da:– Valori più alti negli indicatori di servizio (consegne complete, on
time, fatture corrette)– Riduzione delle rotture di Stock– Freschezza del prodotto a scaffale– Crescita delle vendite
• Produrrà una più elevata soddisfazione del Cliente, fiducia nell’Azienda e quindi minori contestazioni, resi e rifiuti
• Riducendo il numero di rotture di stock si eviteranno penali e potrà essere chiesto analogo miglioramento nella presenza di prodotto nello scaffale
Order to cash• Alcune indicazioni utili per la realizzazione di un processo efficace:
PREREQUISITI:
•Aggiornamento Anagrafiche prodotti e Clienti
•Ottimizzazione delle comunicazioni con i Clienti
•Fissare i limiti di Credito
•Fissare le Categorie di rischio
FATTURA CORRETTA
•Non fare rimanenze d’Ordine
•Accuratezza nel calcolo
•Razionalizzazione dei pagamenti e gestione delle trattenute
•Prezzo unico per SKU
PULIZIA ORDINI
•Ordini Accurati e Completi
•Controllo Disponibilità (ATP check)
•Priorità Clienti
•Razionalizzazione delle procedure di controllo del credito
APPROCCIO PROATTIVO
•Gestione Ordini per eccezione
•Monitoraggio avanzamento Ordini
•Interazione veloce per risolvere contestazioni, resi, respinti
Order to cashAlcune indicazioni ai fini dell’efficienza:• CS unico punto di contatto per i problemi non commerciali,
contestazioni e reclami:– CS indirizza il problema alla Funzione competente
– Ne segue/sollecita l’avanzamento per una soluzione tempestiva
– Informa le parti coinvolte (interne ed esterne) sulla soluzione trovata
• Gestione Ordini per eccezione:– La maggior parte degli ordini fluiscono in maniera automatica
– CS si concentra solo sugli ordini problematici
– I sistemi sono concepiti in modo da supportare l’”one touch”
• Available to Promise (ATP):– Il sistema di Order management supporta il Controllo Disponibilità alla
data nei confronti degli ordini
– Dove richiesto vengono fornite conferme d’ordine
– Al Material Handling vengono passati ordini puliti e consegnabili
Order to cashAlcune indicazioni ai fini dell’efficienza:• Non fare Stralci (no Rimanenze):
– Evitare consegne differite a fronte di un unico ordine– Attuare la regola “un ordine una consegna”– Prodotti in rottura di Stock sono richiesti in un ordine successivo– Le SKU non consegnabili sono eliminate dalla consegna ma ne viene
mantenuta l’evidenza nel sistema ai fini del Reporting– Unica eccezione a tale regola è per le promozioni o per gli articoli
altamente stagionali (in cui non sono possibili o probabili riordini)
• Fattura basata sulla Proof of Delivery (PoD)– Le prefatturazioni sono sconsigliate– La fatturazione viene effettuata dopo che l’ordine è stato modificato con
le quantità realmente accettate dal Cliente
• Definizione delle categorie di Rischio– La categoria di rischio indica il tipo di trattamento che il sistema di
controllo del credito deve mettere in atto– Il livello di rischio associato a ciascun cliente determina il livello di
credito da accordare e quindi il blocco o non blocco dell’ordine
Order to cashAlcune indicazioni ai fini dell’efficienza:• Ripulire le trattenute dopo un predefinito intervallo di tempo:
– Le trattenute non pagate e i crediti inesigibili debbono essere stralciati dopo un periodo di tempo concordato
– I costi debbono essere imputati al centro di spesa ritenuto responsabile della causa (es. Vendite, Material Handling, etc)
• One Time Customer Order– Riguarda una vendita occasionale, non ripetibile. Dovrà essere prevista
una procedura semplificata che eviti il lavoro di settaggio dei master data
– Andrà definito il livello di autorizzazione
• Unico prezzo di listino– Corrisponde al prezzo di listino ufficiale (one base price) prima di
qualunque sconto
– Consente di avere trasparenza sugli sconti praticati ai singoli Clienti
AggiornareIl Cliente
fine
È una Contestazione?richiesta
inizio
E2E orderto cash
(tele Sales)
fatturazioneCompletaree validarel’ordine
Caricarel’ordine
Gestire laRichiesta
commerciale
Raccoglierel’ordine
Riferitaal
Consumatore?
RichiestaCommerciale?
Il cliente ècambiato?
Il Clienteesiste?
Il clientevuole
ordinare?
E2E caricametoCliente Risposta alla
DomandaDel Cliente
Monitor.E tracciat.
ordine
ProceduraUscitamerci
Gestire laRichiesta delconsumatore
EseguireControllocredito
Ricevere eattribuire ipagamenti
Creare i Movimenti
per all.to merci
La domanda è riferita
all’ordine?
Allocarelo stock
Richiestada
vendite
Proceduraclaims
CLIENTE
CUSTOMERSERVICE
FI&COAcc/Receiv
GENERATINGDEMAND
MATERIALHANDLING
si
no
si
si
no
ORDER TO CASH
si
no
si
no
si
no
si no
no