E-book

QUALITA’ FACILE

LA GUIDA PRATICA PER CAPIRE ED APPLICARE LA NORMA ISO 9001

Sommario Introduzione 3

A chi è rivolta questa guida 4

Come e quando utilizzare la guida 5

Cos’è la “Qualità” ? 5

Perché si fa Qualità? 5

Definizione Semplificata di “Qualità” 5

Tutto dal Cliente e per il Cliente 5

Definizione Avanzata di Qualità 6

Gli 8 Principi della Qualità 6

Perché adottare un Sistema di Gestione per la Qualità 8

Perché certificare il proprio SGQ 9

Come si ottiene la certificazione 9

La normativa ISO 9001 step-by-step 11

Norma ISO 9001 capitolo 4: Manuale, procedure e registrazioni 11

Norma ISO 9001 capitolo 5 Ruoli e responsabilità, l’impegno della Direzione 19

Ruoli e Responsabilità Aziendali 22

Norma ISO 9001 capitolo 6 risorse umane e tecniche 26

Norma ISO 9001 capitolo 7 La progettazione e la realizzazione del prodotto/servizio 28

Norma ISO 9001 capitolo 8 Analisi e monitoraggio dei dati del Sistema di Gestione per il

miglioramento continuo dell’impresa 37

Il Manuale della Qualità 40

Le procedure 41

Altre risorse di interesse 42

Bibliografia 43

APPENDICE A: Dalla norma ISO 9001:2000 Vision alla ISO 9001:2008 43

Indice Generale Errore. Il segnalibro non è definito.

Introduzione

Quest’opera ha l’ambizioso obiettivo di essere una guida per l’azienda che sta tentando un primo approccio

all’adozione di un Sistema di Gestione per la Qualità e ne voglia ottenere la Certificazione.

In realtà la guida che stiamo presentando nasce all’interno di una società di consulenza che da tempo

affianca le aziende nella progettazione, implementazione e certificazione del proprio Sistema di Qualità, e

che necessitava di uno strumento, da utilizzare soprattutto per la formazione teorica dei propri consulenti

interni, che fosse di consultazione immediata e con un approccio a questa materia molto semplice, anche

se, ci auguriamo, completo ed efficace.

La guida viene fornita sia come classica pubblicazione cartacea, sia in formato elettronico per renderne più

agevole la consultazione e per condividerla insieme ad altri colleghi all’interno della propria azienda.

Speriamo che la lettura della guida possa portarvi ad una migliore conoscenza del mondo della Qualità ed

aiutarvi a progettare e mettere a pieno regime un Sistema di Gestione per la Qualità all’interno della vostra

azienda, fino ad ottenerne la Certificazione.

E’ doveroso premettere anche che una semplice guida, per quanto possa essere dettagliata e ricca di

contenuti, difficilmente riuscirà a sostituire del tutto la figura del consulente che da anni lavora nel settore e

che si è sicuramente specializzato affrontando in prima persona le esigenze di diverse aziende, che a

seconda della tipologia di lavorazione e di organizzazione interna preesistente, dovranno essere seguite

nella maniera corretta cercando di adeguarle alla normativa senza traumi ed elaborando una

documentazione idonea alle reali necessità riscontrate da un’attenta analisi, che spesso chi si trova

all’interno dell’azienda, non riesce a fare in maniera rigorosa, tralasciando involontariamente particolari che

possono inficiare, e di molto, sull’efficienza di tutti i processi aziendali.

La prima edizione della nostra guida è stata scritta contestualmente con la pubblicazione della norma ISO

9001:2000 Vision, che ha rappresentato un punto di rottura rispetto alla precedente versione e che ha visto

nella versione del 2008 solo qualche piccolo aggiustamento, rimanendo nella sostanza la struttura della

versione del 2000.

La guida è stata redatta da Marco Catalani, consulente aziendale da oltre 10 anni nei settori Qualità,

Ambiente e Sicurezza e a partire dal 2008 formatore nelle medesime materie, per conto della società RES

NOVA S.r.l.

L’e-book è distribuito gratuitamente ma l’utilizzo dello stesso è soggetto a delle regole di licenza di seguito

riportate in breve per riassumerle:

Rispetto a questa opera tu sei libero di:

Condividere — riprodurre, distribuire, comunicare al pubblico, esporre in pubblico, rappresentare,

eseguire e recitare questo materiale con qualsiasi mezzo e formato

Modificare — remixare, trasformare il materiale e basarti su di esso per le tue opere

Il licenziante non può revocare questi diritti fintanto che tu rispetti i termini della licenza.

Alle seguenti condizioni:

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pubblico dominio o nei casi in cui il tuo uso sia consentito da una eccezione o limitazione prevista

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che ti prefiggi. Ad esempio, diritti di terzi come i diritti all'immagine, alla tutela dei dati personali e

i diritti morali potrebbero restringere gli usi che ti prefiggi sul materiale.

Per maggiori info legger anche quanto riportato su http://www.creativecommons.it/Licenze

A questo punto non resta che augurarvi buona lettura.

A chi è rivolta questa guida

La guida è rivolta a chiunque fosse interessato alla materia che vogliamo trattare: responsabili della qualità

che vogliono formarsi meglio per ottemperare ai loro compiti in azienda in maniera migliore e più

consapevole; imprenditori che vogliono far certificare la propria azienda e non sanno proprio da dove

iniziare; consulenti, soprattutto se alle prime armi, per avere una formazione di base sulla materia che poi

costituirà il loro lavoro, e così via.

L’approccio con cui abbiamo cercato di elaborare la guida vuole essere il più possibile facile anche per chi

non ha mai parlato “qualitese” e vuole cominciare ad inoltrarsi in questo campo. D’altra parte gli argomenti

verranno affrontati in maniera seria e precisa, così anche chi già è del mestiere, potrà trovare in questa

guida un supporto valido per completare la propria conoscenza della materia.

Come e quando utilizzare la guida

La scelta del formato elettronico su cui proporre la guida ad altre persone non è casuale: infatti ormai da

anni l’informatizzazione dei nostri uffici e delle nostre case ha provocato una vera rivoluzione nel nostro stile

di vita e così anche leggere e farsi una cultura su un determinato argomento, è diventata un’attività che è

possibile svolgere con il proprio pc.

Il vantaggio è che possiamo consultare questa guida ovunque, installarla sul computer di casa e dell’ufficio o

in azienda, oppure sul portatile.

Inoltre il formato elettronico rende possibile una maggiore facilità di accesso alle informazioni, potendo

saltare da un argomento all’altro attraverso i comodi collegamenti ipertestuali.

Facilità d’uso e completezza di contenuti, queste sono le caratteristiche che questo prodotto si propone di

trasmettere all’utente finale.

Cos’è la “Qualità” ?

Esistono molteplici definizioni della parola “Qualità” in ambito aziendale, ma ormai la più

accreditata sembra essere la seguente:

La Qualità è l’insieme delle caratteristiche del prodotto/servizio che conferiscono ad esso la

capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite del Cliente

Perché si fa Qualità?

L’unico motivo, checché se ne dica, e nonostante le motivazioni più scontate che di solito sentiamo

(“per fornire un prodotto migliore”, “per soddisfare il Cliente”, “per avere una migliore immagine”,

etc.) è questo:

REALIZZARE UTILI o UTILITA’ (se l’azienda in questione è no-profit)

Definizione Semplificata di “Qualità”

Per riassumere e semplificare ecco come poter più facilmente memorizzare la definizione ormai largamente

accreditata di “Qualità” nell’ambito della norma ISO 9001:

E’ l’insieme di caratteristiche di un prodotto/servizio che soddisfano il Cliente”

Tutto dal Cliente e per il Cliente

La norma ISO 9001:2000 incentra tutto sul Cliente e sulla sua soddisfazione

La fortuna (e quindi anche la vita o la morte) di un’azienda dipende dai propri Clienti e dal loro livello

di soddisfazione

Questo concetto è estensibile anche ai Clienti interni (dipendenti e collaboratori) affinché abbiano la

giusta tensione emotiva per aiutare l’azienda a crescere

Definizione Avanzata di Qualità

Oltre alla definizione semplificata vista poco fa sulla “Qualità”, ne esiste una ulteriore e più completa che ne

spiega anche meglio lo spirito e l’effettivo significato che vuole esprimere nella norma ISO 9001:2000

“Qualità significa non solo soddisfare il Cliente, ma accrescerne la soddisfazione”

Gli 8 Principi della Qualità

La serie di norme ISO 9000 consigliano di rispettare questi 8 principi della Qualità:

1. Orientamento al Cliente

La prima cosa che la gestione aziendale orientata alla Qualità richiede è tutto dal Cliente e per il

Cliente

Non bisogna mai dimenticare che l’attenzione dell’azienda deve essere focalizzata verso il

Cliente, poiché questo è il suo unico scopo ed egli rappresenta la sua fonte di guadagno e il motivo

per cui nasce e cresce.

2. Leadership (capacità di guida)

La Leadership è una componente fondamentale quando si vuole iniziare ad approcciare ai principi

della Qualità

Leadership qui va intesa nel suo senso più genuino ovvero come capacità di guida da parte di chi

normalmente ricopre ruoli dirigenziali all’interno dell’azienda

Va ricordato che ogni buon Sistema di Gestione per la Qualità parte dalla Direzione Generale che

deve dettare linee guida di sviluppo dell’azienda e deve essere la prima a credere che un Sistema di

Gestione orientato alla Qualità sia un vantaggio indiscutibile per l’azienda e che pertanto va ben

pianificato e poi applicato alla lettera

3. Coinvolgimento del personale

Il coinvolgimento del personale è figlio diretto della Leadership

Sta a chi ricopre il ruolo di Leader fare in modo che il personale sia informato, formato e coinvolto

affinché collabori nella corretta progettazione ed implementazione di un buon Sistema di Gestione

per la Qualità adottando i metodi che riterrà più opportuni per conseguire questo risultato

4. Approccio per processi

L’approccio per processi è uno dei requisiti iniziali della norma ISO 9001:2000

L’approccio per processi è sempre esistito, non è stato introdotto dalla norma ISO 9001:2000

Tutte le aziende hanno sempre avuto per forza di cose un approccio di tipo processuale, la norma

ISO 9001 non ha fatto altro che introdurne il concetto e permettere quindi la riflessione su questo

tema

La definizione da manuale presente sulla norma ISO 9000:2000 Fondamenti e Terminologia

l’approccio per processi è la seguente:

“Qualsiasi attività, o insieme di attività, che utilizza risorse per trasformare elementi in entrata in

elementi in uscita può considerarsi un processo”

5. Approccio sistemico alla gestione (correlazione)

Come già visto nel 4° Principio della Qualità l’approccio per processi è obbligatorio per scomporre i

processi di lavoro e delinearne le correlazioni

Tutti i processi identificati vanno poi visti, dopo averli estrapolati e isolati ad uno ad uno, in un quadro

più vasto, ovvero sistemico al fine di ridefinire meglio il ruolo di ciascuno all’interno della struttura

aziendale e verificare se è correlato ad altri e se lo è in modo efficace ed efficiente

6. Miglioramento continuo (senza miglioramento l’azienda chiude)

Sembra scontato, ma non lo è affatto: un’azienda per sopravvivere deve migliorare continuamente

L’azienda deve migliorare sotto molteplici punti di vista ed aspetti: migliorare i propri prodotti, i

rapporti con il Cliente, i rapporti con i fornitori, le performance di guadagno, etc.

Il perseguimento del miglioramento è l’unica via possibile che permette ad un’azienda di stare sul

mercato in maniera continuativa

Chi non segue la strada del miglioramento continuo è destinato prima o poi a chiudere

definitivamente

7. Decisioni basate su dati di fatto

Prendere decisioni non basta: la Leadership funziona solo se ha alle spalle un valido sistema di

gestione che le permette di prenderle correttamente e nei tempi opportuni

Basare le decisioni su dati di fatto non è scontato, né possibile senza un adeguato sistema di

raccolta di dati che rilevino lo stato di salute dell’azienda e di un opportuna analisi di tali dati fatta

con una cadenza temporale adeguata

8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

Instaurare un rapporto di reciproco beneficio con i fornitori è importante specie perché i fornitori non

sono da vedere come un Ente separato dalla lavorazione della nostra impresa, ma sono un tassello

fondamentale all’interno della filiera di lavoro che porterà alla realizzazione di un prodotto finito

Sempre di più viene adoperato poi il sistema dei processi dati all’esterno (outsourcing) e per questo

è ancora più importante verificare le modalità di lavoro dei fornitori che eseguono per nostro conto

parti anche consistenti dei nostri processi

Attuare un valido sistema di comunicazione, condividere quando possibile conoscenze e

competenze, studiare insieme modalità operative ed integrare i rispettivi sistemi di lavoro sono solo

alcuni dei passi che si possono seguire per fare in modo che aumenti la competitività del proprio

prodotto e quindi la sua migliore collocazione sul mercato

Perché adottare un Sistema di Gestione per la Qualità

Bisogna subito premettere che esiste una differenza tra un’azienda che adotta un Sistema di Gestione per la

Qualità ed una che invece è Certificata secondo la norma ISO 9001.

Infatti la normativa ISO 9001, che attualmente è ad adozione volontaria, è in buona sostanza un testo che

fornisce delle regole di buona gestione aziendale adattabili a qualsiasi tipo di attività, almeno teoricamente

ed ottemperare ai requisiti della normativa è il primo passo per costituire il proprio Sistema di Gestione per la

Qualità, cioè quell’insieme di regole interne che l’azienda si pone per realizzare il proprio prodotto o servizio

orientando i propri sforzi verso la soddisfazione del Cliente.

Costruire un proprio Sistema di Gestione per la Qualità serve sia all’azienda che desidera certificarsi, sia per

quella che non lo vuole. Infatti migliorare i processi aziendali come proposto dalla norma ISO 9001 è

sicuramente utile a prescindere dalla certificazione, perché la norma fornisce tutti gli strumenti necessari per

gestire al meglio la propria attività, aumentando le prestazioni del prodotto o del servizio che si eroga,

facendo crescere così il proprio business.

Certificare la propria azienda significa invece subire un’ispezione periodica da parte di Enti di Certificazione

accreditati e preposti a tale scopo, che andranno a verificare se l’azienda ha progettato un buon Sistema di

Gestione per la Qualità modellato sulla propria attività ed organizzazione, se l’ha implementato

correttamente e tenuto aggiornato.

Nel progettare il proprio Sistema di Gestione per la Qualità, che per comodità chiameremo anche SGQ, ci

guida la normativa stessa, che fornisce tutte le regole che l’azienda deve darsi e rispettare.

L’ottemperanza ai requisiti della normativa, cioè come l’azienda si adegua alla normativa ISO 9001, va

descritta su un apposito manuale, detto proprio “Manuale della Qualità”, inserendo in allegato anche le

procedure ( di cui 6 sono obbligatorie ) e preparare tutta la modulistica necessaria per poter dimostrare in

maniera tangibile come l’azienda sta operando.

Perché certificare il proprio SGQ

Così come la normativa ISO 9001 è ad adozione volontaria, allo stesso modo certificare il proprio SGQ non

è obbligatorio, ma sicuramente consigliato.

Molte grandi aziende, Enti Statali e Pubblici richiedono ai loro fornitori, giustamente, la certificazione ISO

9001 per poter lavorare in con loro (tramite gare o appalti pubblici) e allo stato attuale delle cose in molti

settori sembra diventato un obbligo avere la certificazione, visto che non averla comporterebbe la perdita di

un settore di mercato o di un Cliente molto importante.

La certificazione in questo caso sembra essere vista spesso dagli imprenditori, erroneamente, come una

sorta di tassa da pagare per poter accedere ad un determinato lavoro o poter lavorare con una data azienda

o Ente.

Questo è un approccio sicuramente sbagliato, perché a prescindere che ci venga richiesta per lavorare e

quindi rappresenti per noi una sorta di obbligo cui sottostiamo per non perdere le opportunità che il mercato

offre, bisogna ricordare che dietro alla certificazione c’è innanzitutto un Sistema di Gestione per la Qualità,

che se strutturato in maniera idonea, aiuterà senza dubbio l’azienda ad ottimizzare i processi, a ridurre così

gli sprechi, ad innalzare la qualità del lavoro che svolge il personale aziendale, a monitorare e controllare le

fasi di lavorazione, le forniture, i costi sostenuti, le prestazioni del prodotto, ed avere, grazie alla

compilazione della modulistica che la normativa impone di avere, uno storico dei dati sull’andamento globale

dell’azienda, che potrà essere elaborato per ottenerne dati statistici e visionare così lo status in cui l’azienda

si trova, permettendo azioni tempestive ed efficaci volte a correggere e migliorare costantemente ogni

settore aziendale.

Non dimentichiamo, infine, che la certificazione rappresenta un indubbio ritorno di immagine verso i propri

Clienti, verso i fornitori, verso la comunità in generale, che di sicuro apprezzerà molto di più i prodotti o i

servizi di un’azienda certificata, piuttosto di una che non lo è.

Come si ottiene la certificazione

Ottenere la certificazione di qualità è un procedimento che richiede tempo e denaro, perché va visto come

un investimento volto a far avere in un futuro relativamente immediato un ritorno economico di non poco

conto per la propria azienda.

Definire qui i tempi ed i costi per avere la certificazione non sarebbe corretto visto che sono molto variabili e

dipendono da vari fattori.

L’iter comunque per portare l’azienda alla certificazione in genere è questo: innanzitutto progettare, in

proprio o avvalendosi di consulenti esterni, il SGQ aziendale, implementarlo, formare il personale sul suo

funzionamento e sulle nuove attività che probabilmente si troverà ad affrontare, riempire la modulistica

approntata e cominciare ad ottenere dati rilevanti per poter verificare l’efficacia e l’efficienza del sistema,

riesaminare il tutto ed apportare le più opportune azioni correttive e di miglioramento.

Come si noterà dunque non è certo possibile elaborare ed implementare in pochi giorni un SGQ che vuole

ottenere la certificazione, ma molto più verosimilmente saranno necessari mesi per mettere a regime il tutto

ed essere pronti per la visita ispettiva che porterà o meno alla certificazione dell’azienda.

Le visite ispettive di certificazione in piccole aziende con meno di 10 addetti in linea di massima durano una

sola giornata e vengono fatte da una sola persona se non ci sono procedimenti di lavorazione molto

particolari da richiedere tecnici specifici da affiancare all’ispettore (chiamato più spesso con il termine

“auditor”).

Dopo la verifica ispettiva da parte dell’Ente di certificazione scelto, se l’esito è stato positivo, si passa

all’emissione del certificato, che a seconda dell’Ente può arrivare anche ad essere pronto dopo un mese

dalla visita ispettiva.

Per molte aziende inoltre la verifica di Certificazione viene vista un po’ come un esame universitario e

spesso molti titolari o responsabili della qualità designati a rappresentare la direzione per quel fatidico giorno

sono in palese stato di ansia; d’altra parte ci sono anche aziende molto “distaccate” al limite del disinteresse

per la Certificazione (sempre perché magari gli viene chiesto dai propri Clienti, altrimenti non la avrebbero

mai annoverata tra i propri obiettivi aziendali).

Entrambi gli approcci sono estremi e in buona sostanza non corretti: da un lato bisogna rassicurare tutti che

l’Ente di Certificazione non viene in azienda per punirla, ma solo per aiutarla a migliorare, grazie ai propri

auditors che contribuiscono, rilevando le cose che non vanno dal punto di vista di un esterno, a fornire spunti

per portare l’azienda a livelli più alti; d’altro canto il menefreghismo assoluto di certi titolari di azienda verso

la Certificazione di Qualità è altrettanto deleterio, forse di più, perché quasi sicuramente il Sistema di Qualità

non verrà gestito come qualcosa che sia parte integrante dell’azienda, ma una sovrapposizione rispetto al

modo di operare quotidiano e un onere ulteriore per tutti.

In conclusione l’iter per la certificazione è piuttosto lungo ed elaborato anche per una piccola azienda, non

va nemmeno trascurato, oltre la tempistica, il fattore denaro.

Una quindicina di anni fa un’azienda con meno di 10 addetti poteva essere certificata affidandosi a

consulenti esterni che spesso chiedevano cifre astronomiche, nell’ordine di decine di milioni di vecchie lire.

Oggi fortunatamente per le imprese, un po’ meno per i consulenti naturalmente, i costi per costruire un

sistema di qualità si sono fortemente abbassati, anche perché la normativa è divenuta molto più elastica e la

cultura della qualità è più diffusa rispetto agli anni passati, cosa che ha portato ad una repentina nascita di

molti studi di consulenza ed Enti di certificazione, fenomeno che ha portato inevitabilmente ad una maggiore

concorrenza e di riflesso all’abbassamento dei costi per le aziende che desiderano adottare un SGQ e

certificarlo secondo lo standard ISO 9001.

Ricordiamo però che il profilo di un consulente o quello di un auditor sono estremamente professionali e

pertanto non ci aspettiamo che qualcuno venga in azienda a regalarci o quasi il proprio servizio!

La normativa ISO 9001 step-by-step

Passiamo in questa parte della nostra guida a parlare in maniera più dettagliata della normativa ISO 9001.

Come abbiamo detto nell’introduzione alla nostra guida prenderemo in considerazione la struttura della

norma ISO 9001:2000 Vision che è stata poi rivista in parte nella versione 2008, dei cui cambiamenti e delle

modifiche (non troppo sostanziali in effetti) parleremo all’interno dell’appendice finale di questo documento.

L’approccio didattico con cui vogliamo affrontare l’argomento è quello di seguire passo dopo passo ogni

punto della normativa, spiegandolo ed apportando come supporto esempi pratici derivanti dalla nostra

esperienza personale e professionale, capire insomma cosa la norma dice e come dobbiamo fare nella

pratica per ottemperare ad ogni suo requisito.

Sicuramente sarà opportuno prima di tutto leggere il testo integrale della normativa, e poi passare a leggere

questa parte della guida, per avere un quadro molto più chiaro e capire meglio di cosa stiamo parlando.

Si noterà che partiremo col descrivere i capitoli della norma ISO 9001 che vanno dal 4 all’8; la cosa è voluta

naturalmente, poiché i primi 3 capitoli sono semplicemente introduttivi e per questo non ci interessano ai fini

pratici.

Norma ISO 9001 capitolo 4: Manuale, procedure e registrazioni

§ 4.1 Requisiti Generali

In questo primo paragrafo la normativa obbliga l’azienda a stabilire, documentare, attuare e tenere

aggiornato il proprio Sistema di Gestione per la Qualità, e di migliorarne con continuità l’efficacia.

A tal fine andranno innanzitutto identificati i processi aziendali che hanno impatto sulla Qualità, stabilire la

loro sequenza ed i rapporti di interazione tra di essi.

A livello operativo sarà di solito opportuno spezzare in varie macrofasi tutto il processo lavorativo

dell’azienda, a partire dalla ricezione dell’ordine da parte del Cliente, sino alla consegna del prodotto o

all’erogazione del servizio. Dopodiché sarà possibile suddividere ogni macrofase o macroprocesso in

sottoprocessi in cui si vedrà nel dettaglio da quante parti è formato un macroprocesso per permettere una

migliore gestione successiva delle fasi di lavoro rispetto ai requisiti della normativa ISO.

Sarà importante in questa prima fase, dopo aver preso nota dei macro e microprocessi aziendali, strutturarli

attraverso una tabella o meglio ancora su un diagramma di flusso, da inserire direttamente nel manuale della

Qualità o allegandolo ad esso, facendone comunque menzione al suo interno, meglio ancora stabilendo un

collegamento ipertestuale almeno nel formato elettronico del manuale della qualità.

Nella tabella potremmo definire semplicemente i macroprocessi ed i microprocessi da cui sono composti

ordinandoli in una sequenza cronologica, mentre nel diagramma sarà opportuno evidenziare l’interazione tra

i vari processi e stabilire, ove esistano, fasi di controllo del processo.

Es:

Macroprocesso 1 Microprocesso A

Microprocesso B

Microprocesso C

Macroprocesso 2 Microprocesso D

Microprocesso E

Macroprocesso 3 Microprocesso F

Microprocesso G

Macroprocesso 4 Microprocesso H

Fig. 1 Tabella di identificazione dei processi aziendali necessari per il SGQ

Es2:

NO

OK

NO

OK

NO

OK

Fig.2 Esempio di flow chart relativa ai processi aziendali con fasi di controllo

Nella flow chart saranno importantissime le fasi di controllo del processo e ancora più importante sarà

descrivere in apposite procedure allegate o più avanti nel manuale della qualità, cosa l’azienda fa nel caso in

cui il processo debba fare un passo indietro perché non è stata superata la fase di controllo.

INPUT

Microprocesso G

Microprocesso C

Microprocesso B

Microprocesso D Microprocesso E

Microprocesso F

Microprocesso A

Microprocesso H

Controllo 1

OUTPUT

Controllo 2

Controllo 3

Lavorare in un regime di qualità significa sostanzialmente avere il controllo del processo dal suo inizio alla

fine. Tale controllo è di fatto lo strumento per poter ottimizzare tutta la lavorazione, eliminare sprechi di

tempo e di materiali, aumentare la produttività, scegliere strategie di lavoro migliori etc. Controllare il

processo significa quindi migliorare la produzione, velocizzarla, avere meno costi e di riflesso guadagnare di

più.

E’ fondamentale capire che lavorare in Qualità non è un’imposizione venuta dall’alto, ma è e deve essere

una scelta strategica aziendale volta a migliorarne tutti gli aspetti di gestione.

Nel diagramma di flusso riportato in Fig. 2 abbiamo inserito un elemento denominato input ed uno chiamato

output, di solito per le aziende che vogliono lavorare in qualità essi rappresentano rispettivamente il primo le

richieste o le aspettative del Cliente, il secondo la soddisfazione delle richieste o delle aspettative del Cliente

stesso.

Quindi lavorare in Qualità significa essere a disposizione del Cliente. Nessuna azienda può permettersi di

aprire e cominciare a fabbricare un prodotto X con caratteristiche XYZ e pretendere di poterlo piazzare sul

mercato. Sarà necessario attivare sempre opportuni mezzi di comunicazione con l’esterno per sondare,

capire ed interpretare il mercato, i propri Clienti e produrre un qualcosa che soddisfi le esigenze, non di tutti,

ma almeno di un target preciso di Clienti o potenziali Clienti.

D’altra parte il motivo di sopravvivenza di un’azienda non è altro che il Cliente, per cui è necessario lavorare

per soddisfare le sue richieste, siano esse dirette ( come ad esempio la compilazione di un modulo d’ordine

scritto ) siano esse indirette ( preferenze delle persone in base a sondaggi, ricerche di mercato, etc ).

Ma torniamo ai requisiti generali della normativa: abbiamo già parlato dell’identificazione dei processi, la

definizione della loro sequenza ed interazione e le attività di controllo che devono essere fatte su di loro.

Non basta ancora perché la normativa chiede all’azienda che venga assicurata la disponibilità delle risorse e

delle informazioni necessarie per supportare il funzionamento ed il monitoraggio di questi processi.

Per risorse intendiamo naturalmente quelle di natura economica, ma anche macchinari, utensili, software e

ancora più importante le risorse umane, di cui parleremo più diffusamente nel trattare il capitolo 6 della

normativa ISO 9001.

In ultima istanza la normativa chiede all’azienda di monitorare, analizzare e misurare, ove possibile, i

processi individuati per la qualità, e approntare opportune misure correttive e preventive affinché l’efficienza

e l’efficacia di tali processi venga continuamente migliorata e gli obiettivi pianificati vengano conseguiti.

Inutile consigliare in questa sede quali possono essere le modalità di misurazione e monitoraggio di un

processo aziendale. Queste sono problematiche che vanno analizzate e risolte caso per caso e dalla nostra

esperienza solo un consiglio possiamo dare a chi inizia ora a progettare un SGQ: evitare sempre indicatori

megagalattici ricavati con formule complicate, essi sono spesso fuori luogo, perché incomprensibili per chi ci

deve lavorare giornalmente sopra ed inoltre l’esperienza insegna, che specie nella piccola azienda italiana,

non esiste o è veramente poco diffusa una cultura aziendale manageriale fatta di statistiche, calcoli, grafici,

etc, per cui è opportuno approntare indicatori e misuratori molto semplici e realistici, commisurati cioè alle

esigenze vere dell’azienda.

Un’ultima nota per quelle aziende che affidano all’esterno interamente o in parte alcuni processi aziendali:

vanno specificati sul manuale della qualità ed in apposite procedure ad esso allegate, come l’azienda tiene

sotto controllo i processi affidati a terzi.

In qualità di auditor ci siamo spesso imbattuti in aziende che affidavano all’esterno parte del processo di

lavorazione, escludendolo dalla trattazione nel manuale della qualità anziché definire come l’azienda lo

teneva sotto controllo: questo è gravissimo, in sede di ispezione per l’ottenimento della certificazione o per il

mantenimento del certificato l’azienda dovrebbe essere bocciata.

§ 4.2 Requisiti relativi alla documentazione

La normativa è molto chiara nel definire la documentazione da produrre per essere in regola con i requisiti

ISO 9001; l’azienda che inizia a progettare un SGQ deve sicuramente avere tra i propri documenti:

a) dichiarazioni documentate sulla politica per la qualità e gli obiettivi per la qualità

b) un manuale della qualità

c) le procedure documentate richieste dalla normativa ISO 9001

d) i documenti necessari all’organizzazione per assicurare l’efficace pianificazione, funzionamento e

controllo dei suoi processi

e) le registrazioni richieste dalla normativa ISO 9001

Molto spesso chi è delegato a produrre la documentazione aziendale (in genere consulenti esterni) abbonda

nella produzione di carta. Questo non sempre è un bene, in particolare noi ci riferiamo sempre alla realtà

della piccola azienda ( che in Italia rappresenta la stragrande maggioranza del potenziale industriale ), infatti

sommergere di fogli il piccolo artigiano che è diventato imprenditore assumendo 2 o 3 operai lo costringe ad

assumerne un altro per tenere sotto controllo ed in regola tutti i documenti per la qualità. Non si può pensare

che tutte le aziende siano disposte a sostenere un’ulteriore spesa per far fronte agli adempimenti della ISO

9001, né tantomeno si può pensare che in una piccola azienda uno o più operai tolgano tempo dal proprio

lavoro per fare gli scrivani e compilare la modulistica della ISO. Infatti questo non porta ad un miglioramento

di gestione, come la ISO invece si propone di fare, ma porta solo svantaggi perché toglie tempo e soldi

all’azienda, anziché creare valore aggiunto.

L’abilità di chi progetta un SGQ sta proprio nel fare in modo che l’azienda abbia la certificazione del proprio

sistema e che senza sprechi ulteriori di tempo possa controllare e gestire al meglio tutti i propri processi per

ottenerne dei vantaggi almeno nel medio periodo, riducendo sprechi e costi.

Passiamo ora a spiegare punto per punto l’elenco dei documenti che è necessario produrre, come vedremo

essi non sono moltissimi e in molti casi possono essere ridotti al minimo. Un SGQ infatti deve essere snello

ed efficace.

a) la dichiarazione della politica della qualità può essere fatta direttamente sul manuale della qualità,

oppure allegandola ad esso. La politica non è altro che una dichiarazione scritta delle linee guida

che la direzione dell’azienda vuole attuare per raggiungere il soddisfacimento dei requisiti normativi

della ISO ed il miglioramento continuo dell’efficacia del SGQ. Gli obiettivi per la qualità sono di fatto

un elenco, che può essere inserito nel manuale della qualità, di obiettivi che l’azienda si pone e

solitamente essi devono essere misurabili, in modo da poterli riesaminare con dati oggettivi alla

mano. Un tipico esempio di obiettivi aziendali può essere l’acquisizione di nuovi clienti in un tempo

X, oppure l’aumento del 30% del fatturato entro il prossimo anno, oppure l’aggiudicarsi 3 gare

d’appalto entro un anno e così via.

b) Il manuale della qualità altro non è che la Bibbia dell’azienda: cioè dove viene scritto come l’azienda

si muove per ottemperare ai requisiti della norma ISO 9001. Per una facilità di redazione e di lettura

di solito può essere buona norma dividere il manuale della qualità in capitoli e paragrafi identici a

quelli della normativa o per lo meno stabilire nell’indice del manuale le corrispondenze tra ogni

capitolo del manuale e quelli della normativa se numerati o chiamati in modo diverso.

c) Le procedure documentate altro non sono che fogli allegati al manuale della qualità che descrivono

in maniera dettagliata tutti gli step che vengono svolti per fare una determinata attività all’interno

dell’azienda. Solitamente esse vengono strutturate così:

Titolo della procedura

Indice

1.0 Scopo

2.0 Campo d’applicazione

3.0 Definizioni

4.0 Riferimenti normativi

5.0 Responsabilità

6.0 Descrizione dell’attività

7.0 Archiviazione

8.0 Allegati

Esempio 1 :Tipico sommario di una procedura documentata

In seguito dovranno essere approfonditi tutti i paragrafi della procedura cercando di descrivere con minuzia

di particolari i paragrafi relativi alle Responsabilità e alla Descrizione delle attività. Spesso si dice che una

procedura deve essere a prova di stupido, nel senso che bisogna stare attenti nello scrivere anche i

particolari più insignificanti su come svolgere una determinata attività, senza dare per scontato mai nulla, in

modo che chiunque la legga per la prima volta sia in grado di svolgere quella determinata attività senza

ulteriori spiegazioni. Questa per lo meno è la teoria.

Nella procedura andranno anche indicati i documenti necessari all’espletamento dell’attività descritta in

procedura e le modalità di archiviazione dei documenti stessi ( cioè in luoghi idonei, rendendo facile la

consultazione, in ambienti protetti, etc.)

Le procedure che la norma impone di tenere come minimo indispensabile sono 6 e riguardano: tenuta sotto

controllo dei documenti, tenuta sotto controllo delle registrazioni, verifiche ispettive interne, tenuta sotto

controllo dei prodotti non conformi, azioni correttive, azioni preventive.

L’azienda può, se lo ritiene opportuno, creare procedure documentate su tutte le proprie attività, in genere

non è cattiva norma, purché questo non comporti “l’incartamento” dei reparti di produzione ed il loro

conseguente blocco per il dover attenersi a procedure articolate e che impongono stesura di moduli e

documenti, che sottraggono tempo preziosissimo al lavoro vero e proprio.

d) i documenti necessari all’azienda per assicurare l’efficace pianificazione, funzionamento e controllo

dei processi non sono documenti standardizzabili, ma vanno di volta in volta creati in base alle

esigenze aziendali. Così se un’azienda ad esempio crea prodotti in ferro possiamo creare un modulo

in cui c’è il controllo del processo produttivo e che circolerà durante la giornata di lavoro tra i vari

operai interessati, che andranno a segnare i controlli fatti sulla commessa, le eventuali

problematiche sorte e come si è provveduto a risolverle, cercando di fare in modo che l’operaio non

debba smettere di lavorare per scrivere il suo modulo, ma di far si che sia tenuto a mettere al

massimo 3 o 4 crocette su delle voci già prestampate. Tali moduli devono fungere come strumenti di

controllo sul lavoro che viene svolto giornalmente, da essi devono poter venire fuori dati statistici che

permetteranno in futuro di operare delle scelte strategiche per ottimizzare la produzione, visto che

potrebbero sorgere con continuità certe problematiche che possono derivare dal mancato

funzionamento delle proprie macchine, dalla disattenzione dei propri impiegati o operai,

dall’inadeguatezza dei materiali presi da certi fornitori, e così via.

e) Le registrazioni richieste dalla normativa non sono altro che i moduli di cui parlavamo nel punto

precedente, ovvero documenti presenti in azienda su cui si va a scrivere, si annotano problemi e

relative azioni correttive, si fanno rapporti e resoconti, si scrive la merce presente in magazzino, i

materiali in arrivo ed in partenza, ed ogni registrazione va tenuta sotto controllo come qualsiasi altro

documento per la qualità, archiviata opportunamente ed utilizzata in maniera appropriata, non

dimenticando mai che su tutti i documenti, specie sulle registrazioni, non deve mai mancare la firma

di chi l’ha compilata quel giorno.

Le procedure, le registrazioni, il manuale della qualità e tutti i documenti che interessano il processo di

gestione per la qualità vanno sempre tenuti aggiornati stabilendo modi e tempi per la loro revisione e

l’eventuale modifica per far si che il tutto sia appropriato ai bisogni aziendali.

§ 4.2.2 Manuale della Qualità

Come dicevamo nei capitoli precedenti il manuale della qualità rappresenta la Bibbia per l’azienda che

desidera certificarsi secondo lo standard ISO 9001, infatti in esso sono contenute tutte le informazioni

necessarie per dimostrare come l’azienda ottempera ai requisiti della normativa.

Il manuale della qualità deve contenere il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità, che

può essere desunto dai codici NACE, nonché dettagli sulle eventuali esclusioni presenti, con le relative

giustificazioni.

E’ possibile infatti escludere alcuni paragrafi della normativa, cui l’azienda per comprovati motivi, che vanno

scritti sul manuale della qualità, non è tenuta ad ottemperare.

Il caso più diffuso è quello relativo alla progettazione: infatti molte aziende non fanno progettazione e per

questo motivo viene sovente escluso il capitolo 7.3 della normativa. Tratteremo più avanti nella spiegazione

del capitolo 7 questo argomento.

Tornando al manuale della qualità, in esso vanno inserite le procedure documentate predisposte per il SGQ

oppure i riferimenti ad esse, qualora siano state allegate al manuale.

In ultima istanza il manuale deve contenere una descrizione dei processi ( come abbiamo visto tramite flow

chart o tabelle ) e delle loro interazioni nell’ambito del SGQ.

Teoricamente un manuale della qualità potrebbe essere ridotto all’osso, inserendo solo queste poche

informazioni obbligatorie che, come abbiamo appena visto, la normativa richiede, tuttavia sarà opportuno,

nella stragrande maggioranza dei casi, adottare un manuale della qualità completo ma al tempo stesso

sintetico.

§ 4.2.3 Tenuta sotto controllo dei documenti

Abbiamo già detto che i documenti per la qualità vanno tenuti sotto controllo. Cosa intendiamo per tenere

sotto controllo un documento? Tanto per cominciare va redatta la prima delle sei procedure obbligatorie che

la normativa richiede, in cui bisognerà specificare le modalità che l’azienda adotta per:

a) approvare i documenti, circa l’adeguatezza, prima della loro emissione

b) riesaminare, aggiornare (quando necessario) e riapprovare i documenti

c) assicurare che vengano identificate le modifiche e lo stato di revisione corrente dei documenti

d) assicurare che le pertinenti versioni dei documenti applicabili siano disponibili sui luoghi di

utilizzazione

e) assicurare che i documenti siano e rimangano leggibili e facilmente identificabili

f) assicurare che i documenti di origine esterna siano identificati e la loro distribuzione controllata

g) prevenire l’uso involontario di documenti obsoleti ed adottare una loro adeguata identificazione

qualora siano da conservare per qualsiasi scopo

Abbiamo citato i punti della normativa stessa perché ci pare siano molto chiari e completi nel dirci come

vanno tenuti sotto controllo i documenti per la qualità.

§ 4.2.4 Tenuta sotto controllo delle registrazioni

Le registrazioni sono documenti di tipo speciale: praticamente sono lo strumento formale con cui l’azienda

da evidenza della conformità ai requisiti della norma e dell’efficace funzionamento del SGQ. Come per i

documenti va approntata un’apposita procedura, la seconda delle sei obbligatorie, in cui dovranno essere

descritte le modalità con cui l’azienda intende tenere sotto controllo le registrazioni. E’ importante nella

stesura della procedura per la tenuta sotto controllo delle registrazioni, descrivere come l’azienda intende

identificare, archiviare, proteggere, rendere reperibili le registrazioni ed inoltre per quanto tempo vuole

conservarle e quali sono le modalità di eliminazione delle stesse.

Norma ISO 9001 capitolo 5 Ruoli e responsabilità, l’impegno della Direzione

§ 5.1 Impegno della direzione

La normativa ISO 9001 parla spesso di “direzione” o persino di “alta direzione”. Questa terminologia è

spesso ostica nelle piccole aziende perché sembra che si parli di una funzione inesistente nell’azienda, tanto

più quando l’azienda è ( come accade spessissimo ) a conduzione famigliare. Allora per direzione o alta

direzione si intende in questo caso il titolare o comunque chi è stato designato come coordinatore e

supervisore di tutte le attività che si svolgono all’interno dell’azienda.

Dunque la direzione deve dare evidenza del suo impegno nello sviluppo e messa in atto del sistema di

gestione per la qualità aziendale e nel miglioramento continuo della sua efficacia.

Per fare ciò la normativa stabilisce in 5 punti ciò che la direzione deve fare più nel dettaglio per ottemperare

questo requisito della norma:

a) comunicare all’azienda l’importanza di ottemperare ai requisiti del Cliente ed a quelli cogenti

applicabili

b) stabilire una politica aziendale per la qualità

c) assicurare che siano definiti gli obiettivi per la qualità

d) effettuare periodici riesami del SGQ

e) assicurare la disponibilità delle risorse economiche, umane, tecnologiche necessarie

Per quanto riguarda l’impegno della direzione aziendale è importantissimo l’approccio che essa deve avere

nei confronti del sistema di gestione per la qualità.

Infatti sappiamo bene che spesso il titolare di una piccolissima azienda con 2 o 3 operai al massimo, spesso

parenti o affini, difficilmente riuscirà a gestire nella maniera richiesta dalla normativa la propria azienda. E’

necessario che egli si distacchi dal vecchio modo di fare ed entri nella nuova ottica, cercando di essere il più

possibile obiettivo nel riesaminare tutto il sistema e nel prendere i provvedimenti più opportuni, aldilà dei

rapporti personali che ha con i propri dipendenti, poiché ne va della salute della sua azienda.

Altro atteggiamento che non di rado è frequente nella direzione aziendale, e soprattutto in quella azienda

che comincia ad essere non più piccolissima, ma già di dimensioni più ampie, è il mancato impegno agli

obblighi previsti dalla norma ISO 9001, visto che spesso e volentieri chi dirige si trova ad essere troppo

impegnato nella gestione contabile o nel mantenere buoni rapporti con i Clienti maggiori dell’azienda e non

vuole essere sobbarcato di altri oneri.

Se da una parte questo atteggiamento è comprensibile dall’altra deve essere evitato, visto che tutto

sommato la normativa non chiede la luna alla direzione, ma semplicemente di fissare in un primo momento

degli obiettivi misurabili, una pagina con scritta la politica aziendale, da apporre nei vari reparti di produzione

ed infine di verificare periodicamente, anche una sola volta l’anno il conseguimento degli obiettivi e quindi

fissarne di nuovi.

Un compito non difficile e spesso in molte aziende è già prassi comune avere un atteggiamento simile nella

gestione dell’impresa, l’importante è non sottovalutare l’opera di supervisione della direzione, specie nel fare

i riesami periodici del SGQ, anche perché la prova scritta, ovvero il riesame della direzione, fatto nei tempi

stabiliti e nelle modalità stabilite, sono sempre il primo “pezzo di carta” che un Ente di Certificazione andrà a

vedere in sede di verifica ispettiva di certificazione o di mantenimento.

D’altra parte se la Qualità non parte dalla testa, cioè dalla direzione, come si può pretendere che arrivi al

resto dell’impresa?

Non di rado nel lavoro di consulenza ci siamo trovati ad avere direzioni aziendali poco interessate alla

Qualità e molto più interessate ad avere il “bollino blu” del certificato per poter continuare a lavorare con certi

Enti o con grandi committenti.

Questo è un errore grossolano e, come già detto, in sede di verifica può costare la bocciatura dell’azienda o

la revoca del certificato nelle visite di mantenimento.

§ 5.2 Attenzione focalizzata al Cliente

La normativa in questo punto dice all’azienda che la direzione deve assicurare che i requisiti del Cliente

siano definiti e soddisfatti allo scopo di accrescere la soddisfazione del Cliente stesso.

Questo è un concetto già visto ed è l’essenza della normativa: tutto infatti ruota intorno al Cliente ed alla sua

soddisfazione rispetto a ciò che l’azienda gli offre.

L’azienda deve trovare gli strumenti più idonei per identificare e definire i requisiti del Cliente acquisito o

potenziale ( cataloghi, siti web, brochure, reti di vendita, questionari etc.) e quelli per tenere sotto controllo il

livello di soddisfazione che il Cliente ha del prodotto o servizio offerto ( incontri verbali con il Cliente,

sondaggi, test di soddisfazione, etc.).

Le possibilità sono molteplici sta all’azienda o al consulente cui si è affidata trovare il metodo più appropriato

per poter focalizzare l’attenzione al Cliente.

Questo argomento verrà trattato più ampiamente anche nei paragrafi 7.2.1 e 8.2.1, così come la normativa

stessa indica.

§ 5.3 Politica per la Qualità

Uno dei 5 obblighi che abbiamo visto nel paragrafo 5.1 Impegno della direzione, è quello di stabilire una

politica per la qualità.

Non si tratta di nulla di trascendentale ed in molte aziende già esiste un qualcosa di scritto che serve a dare

delle linee guida su quella che è la politica aziendale. Queste linee guida vanno inserite nella

documentazione della qualità e rese pubbliche al personale che lavora in azienda, affinché ne venga a

conoscenza e possa dare il proprio apporto per conseguire quanto scritto nella politica ed inoltre è buona

norma rendere pubblica a Clienti e fornitori la propria politica per la Qualità, in modo che tutti sappiano cosa

l’azienda fa, come lo fa e dove vuole arrivare.

Come tutti i documenti per la qualità anche la politica per la qualità deve essere oggetto di revisione da parte

della direzione aziendale e modificata qualora necessario.

E’ utile dire anche che la politica per la qualità sia innanzitutto appropriata alla realtà aziendale e ai reali

obiettivi che l’azienda può porsi e che sia comprensiva dell’impegno dell’azienda a soddisfare i requisiti del

Cliente e di migliorare le proprie prestazioni al fine di aumentare l’efficacia del SGQ.

Ecco un esempio di come può essere redatta una politica per la Qualità: attenzione che questo non è un

modello standard, ma un esempio generico, e di volta in volta la politica per la qualità, così come tutti gli altri

documenti vanno redatti a misura di azienda.

§ 5.4 Pianificazione

§ 5.4.1 Obiettivi per la Qualità

La direzione dell’azienda deve stabilire per tutti i pertinenti livelli e funzioni organizzative degli obiettivi,

compresi quelli necessari per ottemperare ai requisiti dei prodotti, che siano misurabili e coerenti con la

politica della qualità.

Questo paragrafo è molto breve e generalmente nella stesura del manuale della qualità può essere

un’introduzione dell’azienda a punti che verranno trattati molto più ampiamente nei paragrafi successivi del

manuale, in particolare il 7.1 per quanto riguarda i requisiti dei prodotti.

E’ bene in questa parte elencare tutti gli obiettivi che l’azienda vuole porsi e che può verosimilmente porsi in

relazione alla propria attuale situazione produttiva, economica e di organizzazione generale. Tali obiettivi

devono essere misurabili e non troppo vaghi, in modo che nel tempo si possa dare dimostrazione (sempre

su carta a mezzo di moduli allegati al manuale della qualità) dell’effettivo conseguimento o meno degli

obiettivi posti.

§ 5.4.2 Pianificazione del Sistema di Gestione per la Qualità

La pianificazione del SGQ deve essere condotta in modo da ottemperare i requisiti riportati al paragrafo 4.1

e conseguire gli obiettivi per la qualità stabiliti dall’azienda nel precedente paragrafo.

La pianificazione del SGQ non è di competenza della direzione, che ha invece l’onere di assicurare che

avvenga nelle modalità previste dalla normativa, come del resto dovrà assicurare che la pianificazione di

eventuali modifiche del SGQ non alterino l’integrità e la validità del sistema stesso nel suo aspetto globale.

§ 5.5. Responsabilità, autorità e comunicazione

§ 5.5.1 Responsabilità ed autorità

La direzione deve assicurare che responsabilità ed autorità siano ben definite e rese note nell’ambito

dell’organizzazione.

E’ necessario porre attenzione a questo punto della normativa, che pur essendo molto lapidario nella sua

forma scritta, necessità di un lavoro ampio perché non sempre nelle aziende è ben chiaro chi è deputato a

fare che cosa.

Molto frequente è in questo caso stilare un organigramma aziendale, riportandolo su uno schema allegato o

incluso nel manuale della qualità con la definizione della funzione aziendale ed il nome del responsabile.

Inoltre è utile spiegare sul manuale della qualità in cosa consiste più nello specifico il ruolo di quella persona

così come riportato negli esempi successivi.

Ruoli e Responsabilità Aziendali

Direzione Generale (DG) : La Direzione Generale (DG) esercita la sua azione direttiva su tutti i Responsabili

primari e ad essa spetta il compito di stabilire la Politica e gli obiettivi di soddisfazione della clientela e gli

obiettivi economico-finanziari da raggiungere con l’applicazione del Sistema Qualità; alla DG rispondono i

Responsabili dei vari settori, ai quali viene delegata l’autorità necessaria e sufficiente per assolvere

competentemente alle proprie responsabilità

Responsabile della sicurezza (RSPP): Il Responsabile del servizio di prevenzione e protezione garantisce

l’adeguamento e il pieno rispetto delle norme di sicurezza (D. Lgs. 81/08) svolte internamente all’Azienda in

conformità al Piano di Sicurezza aziendale.

Esempio 2. Esempi di definizione di alcuni ruoli e delle responsabilità aziendali

Figura 3. Esempio di un semplice organigramma aziendale

5.5.2 Rappresentante della direzione

Il rappresentante della direzione viene nominato dalla direzione stessa dell’azienda avendo cura di scegliere

questo personaggio tra le persone più affidabili e volenterose che l’azienda abbia a disposizione.

Il ruolo del rappresentante della direzione va sostanzialmente a coincidere con quello che è il Responsabile

della Qualità, ovverosia colui che predispone, attua e fa attuare i processi necessari per il Sistema di

Gestione per la Qualità e fa in modo che questi siano aggiornati.

Inoltre il rappresentante della direzione dovrà riferire alla direzione stessa circa l’andamento della gestione

del sistema qualità aziendale e su ogni esigenza che viene riscontrata per far si che si creino condizioni di

miglioramento.

In ultimo, ma non ultimo, il rappresentante della direzione ha l’incombenza di promuovere la consapevolezza

dei requisiti del Cliente all’interno della struttura aziendale: sostanzialmente sensibilizzare il più possibile il

resto del personale che lavora presso l’azienda alla necessità di gestire al meglio i processi per la qualità,

poiché ne va della soddisfazione del Cliente e della sussistenza stessa dell’impresa.

Il rappresentante della direzione è una figura di primo piano, a volte purtroppo sottovalutata e bollato non di

rado dai colleghi come “rompiscatole” se cerca di far applicare i principi della qualità, che nel bene o nel

Direzione Generale

DG

Sig. Rossi Mario

Resp. Produzione

RPR

Sig. Rossi Franco

Resp. Sicurezza

RSPP

Sig. Verdi Luca

Resp. Qualità

RQ

Dr. Mariani Gianni

Resp. Magazzino

RMAG

Sig. Costa Luigi

Resp. I Reparto

R1R

Sig. Cola Fabio

Resp. II Reparto

R2R

Sig. De Fazio Elio

male portano piccole incombenze quotidiane a tutto lo staff aziendale, che probabilmente, specie nelle

piccole imprese, non si era abituati ad avere.

La scelta peggiore che la direzione aziendale possa fare nel designare il proprio rappresentante è quella di

affidare tale delicatissimo compito alle persone che normalmente con i processi produttivi hanno ben poco a

che vedere, infatti non è raro trovare come rappresentante della direzione l’ultimo apprendista arrivato o lo

spazzino del cortile ( con tutto il rispetto per chi è appena arrivato in azienda e fa l’apprendista e per chi

spazza il cortile naturalmente ). Questo denota scarso senso di responsabilità dell’azienda, poiché non si

rende conto che certe procedure vanno affidate sicuramente a chi è competente delle attività svolte e che le

viva in prima persona per poter operare al meglio quale rappresentante della direzione.

Una scelta caldamente consigliata è quella di nominare persone esterne (molte persone lavorano come

consulenti esterni per la qualità all’interno delle aziende) competenti in materia di ISO 9001 e possibilmente

anche del settore di lavoro in cui l’azienda si trova ad operare, per far si che la Qualità venga veramente

applicata e l’azienda spinta da una forza esterna, che non ha legami diretti con l’azienda e con chi vi lavora:

infatti non è sempre facile per un rappresentante della direzione attuare e far attuare alla struttura aziendale i

processi per la gestione della Qualità, anche perché esistono rapporti personali tra i vari dipendenti o tra le

persone che compongono lo staff aziendale che possono nuocere al corretto funzionamento di tutto il

sistema qualità impiantato.

§ 5.5.3 Comunicazione interna

L’azienda deve assicurarsi che all’interno dell’azienda siano attivati adeguati processi di comunicazione e

che siano fornite anche comunicazioni riguardanti l’efficacia del Sistema di Gestione per la Qualità.

Questo punto in genere viene poco considerato, forse per la sua brevità, ma in realtà è fondamentale

comunicare in modo corretto all’interno dell’azienda per vari motivi e può ad esempio essere utile per:

evitare errori umani o materiali; applicare in modo corretto le procedure della qualità; rendere partecipe il

personale alla vita aziendale; comunicare i risultati del Sistema di Gestione per la Qualità rispetto alla

vecchia gestione; e molto altro ancora.

§ 5.6 Riesame da parte della direzione

§ 5.6.1 Generalità

La normativa impone un impegno specifico da parte della direzione che è quello di riesaminare il Sistema di

Gestione per la Qualità: in sostanza soffermarsi un attimo e, dati alla mano, verificare qual è lo stato di

salute dell’azienda, come vengono gestiti i processi, dove sono i punti in cui l’azienda spicca per efficienza e

dove invece ha grosse carenze, cui bisognerà porre rimedio.

Il riesame del Sistema di Gestione per la Qualità va eseguito periodicamente, ma la normativa non specifica

ogni quanto. Sicuramente più volte il Sistema viene verificato e riesaminato e meglio sarà per l’azienda, che

disporrà di un controllo maggiore e potrà prendere i necessari provvedimenti nei tempi opportuni.

Comunque diciamo che è buona norma fare almeno un riesame della direzione all’anno per rivedere il

sistema , verificarne le falle, porre nuovi obiettivi, individuare opportunità per il miglioramento.

Naturalmente il riesame andrà redatto in forma scritta e conservato insieme al resto della documentazione

per la Qualità, in accordo a quanto già detto sul paragrafo 4.2.4 della normativa ISO 9001.

§ 5.6.2 Elementi in ingresso per il riesame

Gli elementi in ingresso per il riesame sono tutte quelle informazioni necessarie ed utili per poter effettuare

un riesame della direzione che sia veramente tale.

Tali informazioni in ingresso derivano da:

Verifiche Ispettive Interne eseguite durante un certo periodo (ad esempio un anno), quelle di terza

parte (quindi svolte da un Ente di Certificazione) e quando applicabile anche quelle di seconda parte

( eseguite da fornitori o Clienti );

Informazioni di ritorno da parte del Cliente, con attenzione particolare a reclami scritti o verbali

Le prestazioni dei processi e la conformità dei prodotti, che sono dati generalmente forniti dalla

compilazione di modulistica interna adottata appositamente per tenere sotto controllo processi e

prodotti, potendo ottenere dopo un certo periodo di tempo una mole di dati utilizzabili per fini statistici

al fine di ottenere degli indici di andamento della gestione aziendale nel suo insieme

Lo stato delle azioni correttive e preventive, qualora attuate e se ancora in fase di implementazione.

Inoltre è necessario verificare l’effettiva efficacia delle azioni intraprese;

Le azioni a seguito di precedenti riesami della direzione e loro stato di avanzamento e verifica di

efficacia

Le modifiche che potrebbero apportare effetti (positivi o negativi) sull’intero SGQ

Le raccomandazioni al miglioramento continuo, punto da tenere sempre in considerazione nel

momento in cui si attua un Sistema per la Gestione della Qualità

§ 5.6.3 Elementi in uscita dal riesame

Gli elementi in uscita dal riesame altro non sono che decisioni intraprese dalla direzione generale affinché:

Venga migliorato il SGQ nella sua efficacia

Venga migliorata l’erogazione dei servizi o la realizzazione di prodotti al fine di poter rispondere

quanto più possibile efficacemente ai requisiti del Cliente

Vengano messe a disposizione tutte le risorse necessarie ( umane, intellettuali, tecniche, logistiche,

etc.) affinché i due precedenti punti possano essere conseguiti

Norma ISO 9001 capitolo 6 risorse umane e tecniche

§ 6.1 Messa a disposizione delle risorse

L’azienda, secondo la norma ISO 9001, deve prima individuare e poi rendere disponibili le risorse più

opportune per:

a) attuare e tenere aggiornato il sistema di gestione per la qualità adottato e migliorarne continuamente

l’efficacia

b) accrescere la soddisfazione dei clienti, ottemperando ai loro requisiti

Sembra tutto molto chiaro ed in qualche modo scontato ma non è così semplice: infatti in queste due frasi a )

e b ) c’è racchiuso tutto il succo della normativa e in definitiva dello scopo per cui l’azienda adotta un

Sistema di Gestione per la Qualità:ovvero la soddisfazione del Cliente attraverso il proprio auto

miglioramento.

§ 6.2 Risorse Umane

§ 6.2.1 Generalità

Citiamo testualmente la normativa ISO 9001 che in questo paragrafo recita: “ il personale che esegue attività

che influenzano la qualità del prodotto deve essere competente sulla base di un adeguato grado di

istruzione, addestramento, abilità ed esperienza.”

Sembrerebbe un altro punto molto scontato, infatti verrebbe subito da chiedersi: ma quale azienda ha

personale incompetente al proprio interno? Quale azienda ha operai che non sanno fare il loro lavoro o

manager improvvisati? Per quanto possa stupire spesso invece le aziende non tengono troppo conto delle

proprie risorse umane e cosa ancora peggiore non attuano un efficace sistema di comunicazione tra le varie

parti coinvolte nel processo produttivo.

L’esperienza di consulenti ci ha insegnato come, specie nella piccola impresa, esista una scarsa selezione

del personale, talvolta rappresentato da famigliari ed amici del titolare più o meno esperti o capaci in una

determinata attività o adattatisi a svolgere un certo compito.

Un’azienda sana e che persegua l’applicazione dei principi di qualità non dovrà avere al proprio interno

persone non formate e non qualificate e qualora esistessero, dovrà provvedere ad un adeguato piano di

formazione e di addestramento del personale già in forza all’azienda.

Quante volte, ahinoi, ci siamo trovati dinanzi ad iniziative stupende come quella dell’informatizzazione

dell’azienda imponendo dall’alto l’acquisto di moderni PC che poi restano in uffici dove impiegati non formati

affatto o solo parzialmente sull’utilizzo del computer stentano a migliorare la propria produttività, spesso

ritenendo migliore il vetusto, ma per loro molto più affidabile supporto cartaceo.

6.2.2 Competenza, consapevolezza ed addestramento

E’ basilare che l’azienda o meglio la sua direzione definisca esattamente cosa cerca in una persona che

lavora ricoprendo una determinata mansione specificando in maniera molto puntuale e specifica dei requisiti

di assunzione, senza trascurare alcun aspetto, né le competenze tecniche, né quelle umane e caratteriali.

Capita infatti che ci si trovi davanti ad aziende che mandano allo sbaraglio improbabili commerciali, di per sé

molto preparati tecnicamente e laureati nella materia specifica con ottimi voti, ma terribilmente introversi e

davvero poco portati per il lavoro di vendita.

Al contrario può esistere l’eccesso opposto, ovvero si da troppo spazio a personale consolidato da tempo e

presente da sempre nella propria impresa, quando questo effettivamente risulta essere quasi un peso a

conti fatti perché non è opportunamente stato aggiornato.

Tenere traccia, su una scheda del personale ad esempio, delle varie competenze pregresse o sviluppate nel

corso del tempo dal personale, degli eventuali periodi di formazione specifica o di affiancamento a personale

più esperto, può servire a due scopi: intanto si migliora la qualità delle risorse umane, che di fatto sono

quelle che costituiscono il capitale umano aziendale e che tutto sommato “fanno” l’azienda, in secondo luogo

si ottiene un colpo d’occhio immediato delle note caratteristiche di ogni risorsa umana affinché sia possibile

definire in maniera più precisa i ruoli ed eventuali cambiamenti di mansione.

Grande risalto va dato, così come dice la norma, al coinvolgimento del personale nel processo produttivo,

focalizzando l’attenzione sull’importanza di ogni singola persona nel gestire quel determinato processo, che

per quanto standard è reso unico dal lavoro svolto minuto per minuto da ogni singolo individuo che vi

partecipa attivamente.

Altro passo decisivo è il coinvolgimento del personale a livello aziendale rendendolo partecipe

dell’andamento dell’azienda e degli obiettivi che questa ha fissato, gratificando in tal modo anche chi ha

contribuito di fatto a raggiungerli.

6.3 Infrastrutture

Come nel caso del personale, anche le infrastrutture sono un elemento fondamentale per fare in modo che il

prodotto o servizio che si eroga sia conforme a quanto richiesto dal Cliente o ai requisiti che l’azienda si è

data.

Quando parliamo di infrastrutture facciamo riferimento al luogo fisico in cui avviene il lavoro ( edificio,

capannone o appartamento che sia ) e ai servizi ad esso connessi.

Inoltre facciamo riferimento senza dubbio anche alle macchine o ai mezzi utilizzati per la riuscita di ogni

singolo processo produttivo ( hardware, software, auto, camion, apparecchiature elettroniche, macchine da

lavoro, etc. ).

Non va nemmeno tralasciato nel discorso delle infrastrutture il ruolo che può ricoprire un servizio di supporto

come quello dei trasporti, che per molte aziende è cruciale al fine di mantenere la conformità del prodotto

sino alla sua consegna finale al Cliente.

Sicuramente tra le infrastrutture possiamo aggiungere quelle relative alla gestione elettronica dei dati e delle

reti che contribuiscono a gestire informazioni e documenti facendoli condividere tra i vari operatori aziendali.

Norma ISO 9001 capitolo 7 La progettazione e la realizzazione del prodotto/servizio

§ 7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto

In questo paragrafo normalmente viene inserita un’introduzione a quella che è la gestione dell’azienda per

arrivare a realizzare il prodotto e che viene sviluppata in maniera più ampia nei paragrafi successivi.

L’azienda o il consulente che aiuta l’azienda a realizzare il proprio Sistema di Gestione per la Qualità devono

cercare di evitare di liquidare questo paragrafo con poche righe o copiando quasi pedissequamente quanto

già scritto sul testo della normativa, andando diversamente a focalizzare l’attenzione sui punti chiave che

rappresentano la realizzazione del proprio prodotto o servizio, facendo riferimenti a paragrafi precedenti e

successivi del proprio manuale della qualità.

§ 7.2 Processi relativi al Cliente

§ 7.2.1 Determinazione dei requisiti del prodotto

Punto fondamentale, come molti del capitolo 7 della normativa, è quello relativo alla determinazione dei

requisiti del prodotto.

In questa fase andrà descritto come l’azienda ottiene il contatto con il Cliente per riuscire a determinare con

lui i requisiti del prodotto o del servizio che andrà poi ad essere erogato.

Difficilmente un’azienda inizia a produrre qualcosa senza prima aver sondato la necessità di quel prodotto

sul mercato, dalla cui analisi otterrà ulteriori requisiti per la realizzazione del proprio prodotto, affinché

corrisponda alle effettive esigenze degli acquirenti, che in caso contrario sarebbero restii ad acquistarlo.

§ 7.2.2 Riesame dei requisiti del prodotto

Alla fase di determinazione dei requisiti del prodotto segue necessariamente una fase di riesame di questi

requisiti, poiché non è solo sufficiente raccogliere informazioni sulle caratteristiche del prodotto, ma

riverificarle preferibilmente mettendo per iscritto su un documento o un modulo di registrazione che testimoni

l’effettiva capacità dell’azienda di ottemperare ai requisiti del prodotto richiesti dal mercato o da uno specifico

Cliente.

§ 7.2.3 Comunicazione con il Cliente

Come già detto più volte il Cliente è al centro di tutto, è la ragione d’essere di ogni azienda.

La normativa ISO 9001 mette in evidenza questo aspetto in varie fasi e una delle più importanti è quella

della comunicazione che l’azienda tiene con il Cliente prima, durante e dopo la realizzazione del proprio

prodotto o servizio.

Infatti prima sarà necessario mettere a punto un sistema di comunicazione efficace affinché l’azienda colga

a pieno le esigenze e le necessità del Cliente, che probabilmente a seconda del tipo di prodotto che

l’azienda lavora potrebbe essere chiamato in causa anche durante le fasi di lavorazione ( pensiamo

all’edilizia per esempio, in cui le varianti in corso d’opera sono frequentissime ), infine sarà opportuno

ottenere informazioni di ritorno dal Cliente a fine lavorazione, dopo la consegna del prodotto finito, per fare in

modo che questi contribuisca in maniera forte a fornire dati di feedback e di soddisfazione del Cliente e allo

stesso tempo dati che permettano il riadattamento, qualora sia emerso dalla comunicazione post-vendita,

dei requisiti in entrata per la realizzazione di un dato prodotto.

§ 7.3 Progettazione e sviluppo

Questo paragrafo della normativa è indubbiamente il più cruciale perché rientra tra le esclusioni ammissibili,

ovvero tra quelle attività che l’azienda non necessariamente deve controllare perché svolge un’attività che

non prevede e non comprende la progettazione.

Tuttavia bisogna subito fare chiarezza sulla terminologia adottata dalla normativa e sull’interpretazione

generale che vi si da, in quanto progettazione viene spesso vista come progetto fisico, come documento

tecnico, come una serie di disegni che l’azienda deve eseguire per poter dire che esegue attività di

progettazione.

Allo stesso tempo qualcuno tende ad escludere tale requisito poiché l’azienda delega a terzi la

progettazione, vista sempre come momento in cui viene elaborato un documento tecnico, mentre

recentemente gli Enti di Certificazione hanno assunto come linea generale un’interpretazione più restrittiva e

sicuramente più corretta della normativa ISO 9001, obbligando l’azienda a controllare comunque, tramite

apposite procedure, tale attività di progettazione anche se è delegata ad enti esterni all’azienda ( studi di

progettazione, altre aziende, etc. ).

Tornando alla progettazione vista come elaborazione di un documento tecnico c’è da dire che purtroppo si

tratta di un errore madornale da parte dell’azienda o del consulente che la coadiuva nel costruire un Sistema

di Gestione per la Qualità, poiché la corretta interpretazione di “progettazione” non è, nella ISO 9001, il

disegno tecnico dell’architetto o del geometra, ma qualsiasi attività di pianificazione intellettuale fatta a priori

e che porti alla realizzazione del prodotto o servizio. Sarà impossibile non trovare in un’azienda un minimo di

pianificazione di ciò che si andrà a realizzare, anche se la pianificazione non viene messa su carta, trattasi

sempre di progettazione.

Per fare un esempio pratico se un’azienda costruisce un pannello solare, che è il risultato dell’assemblaggio

di 4 strati di materiali diversi, anche se non esiste un progetto vero e proprio di come assemblare il prodotto,

in realtà ci sono delle fasi ben distinte che portano all’assemblaggio del prodotto e queste se messe su carta

o meno, rappresentano di fatto il progetto ovvero la pianificazione del lavoro per arrivare al prodotto finito.

Per la normativa questa è progettazione.

Ancora però la disputa sull’interpretazione di questo requisito della norma non finisce perché da qualche

tempo ACCREDIA (qualche anno fa si chiamava SINCERT), l’Ente di accreditamento nazionale italiano, che

ha poteri di controllo sugli Enti che eseguono verifiche ispettive di terza parte sulle aziende e emettono

Certificati di Qualità secondo lo standard ISO 9001, ha stretto la morsa e generalmente quando si parla di

progettazione all’interno di un’azienda è lecito che l’auditor debba trovare un documento che testimoni

l’avvenuta progettazione, specie nelle aziende che fanno attività inerenti l’edilizia, settore che nell’ambito

della Certificazione di Qualità troppo spesso è balzato agli onori della cronaca per una sua gestione, da

parte di Enti di Certificazione, Società di consulenza e quant’altri coinvolti, a dire il vero talvolta non troppo

seria e responsabile.

§ 7.3.1 Pianificazione della Progettazione e dello Sviluppo

La pianificazione della progettazione e dello sviluppo altro non è che un programma messo per iscritto,

anche nello stesso manuale della qualità, o meglio ancora in una procedura ad hoc, in cui l’azienda descrive

passo passo quali sono le fasi che riguardano la progettazione, le attività di riesame, verifica e validazione di

ognuna di esse e la definizione di chi è deputato ad espletare le attività che fanno parte della progettazione e

dello sviluppo.

Ogni fase di progettazione deve avere un input ed un output che sia input per la successiva fase, sino al

termine del processo di progettazione.

§ 7.3.2 Elementi in ingresso alla Progettazione e allo Sviluppo

Gli elementi in ingresso alla progettazione e allo sviluppo sono tutti quei requisiti che formano l’input per

realizzare un progetto quali ad esempio:

requisiti funzionali e prestazionali definiti dal Cliente o dall’azienda produttrice

requisiti cogenti applicabili, tra cui leggi di riferimento per quel settore o quella specifica lavorazione

le informazioni, se disponibili e se applicabili, derivanti da precedenti esperienze di progettazione

simili

altri requisiti non meglio definiti dalla normativa che possono essere di volta in volta applicabili a

seconda del tipo di lavorazione o settore di appartenenza

La normativa specifica che tutti questi elementi oltre ad essere opportunamente registrati, e per questo si

necessita di metterli su carta, devono essere ben definiti, non ambigui e non in conflitto tra di loro.

§ 7.3.3 Elementi in uscita dalla Progettazione e dallo Sviluppo

Gli elementi in uscita dalla progettazione devono innanzitutto soddisfare i requisiti in ingresso, definiti

poc’anzi nel paragrafo precedente, contenere o richiamare i criteri di accettazione per i prodotti, fornire

informazioni necessarie per l’approvvigionamento, la produzione e l’erogazione dei servizi.

A livello pratico si potrebbe utilizzare un modello in cui definire prima gli elementi in ingresso, ovvero cosa

vuole in Cliente? Da cosa è composto il nostro prodotto o servizio? Quali sono i materiali da utilizzare? E in

seconda battuta sullo stesso modulo si potrebbe pensare ad una struttura grafica che permetta di poter

scrivere “a che condizioni il Cliente accetta il mio prodotto finito? Quando invece lo scarterà o non lo riterrà

conforme?”

Infine sarebbe necessario descrivere anche in che modo il prodotto che ne viene fuori può essere utilizzato

adeguatamente per lo scopo per cui è stato costruito.

§ 7.3.4 Riesame della Progettazione e dello Sviluppo

Il riesame della progettazione o delle fasi che costituiscono una per una la progettazione nel suo insieme

deve essere eseguito al fine di valutare la capacità della progettazione di ottemperare ai requisiti e di

individuare eventuali problemi riscontrati e di conseguenza proporre soluzioni per il miglioramento.

Anche in questa circostanza la ISO 9001 parla di tenuta delle registrazioni, per cui di un foglio di carta o un

modello ( anche lo stesso su cui è stata gestita la pianificazione della progettazione e identificati gli elementi

in ingresso ed in uscita dalla progettazione e dallo sviluppo ) in cui si annoterà l’esito del riesame e i

problemi riscontrati, qualora vi fossero e le relative correzioni intraprese per correggerli.

§ 7.3.5 Verifica della Progettazione e dello Sviluppo

La verifica della progettazione e dello sviluppo non è altro che la verifica che serve ad assicurare che gli

elementi in uscita siano compatibili con i relativi requisiti in entrata alla progettazione.

Questo tipo di verifica, così come il riesame, ma anche il successivo passaggio della validazione, sono

momenti che nel pratico devono essere formalizzati da qualche parte, ma non è possibile specificare in

questa sede uno standard preciso, perché ogni azienda pianifica, riesamina, verifica e valida il processo di

progettazione a seconda del prodotto o servizio che eroga, della struttura aziendale, dei materiali coinvolti,

delle procedure di lavoro, e così via.

§ 7.3.6 Validazione della Progettazione e dello Sviluppo

La validazione è il momento in cui l’azienda assicura che il prodotto finito sia in grado di soddisfare lo scopo

per cui è stato progettato.

Quando possibile, la normativa impone di eseguire la validazione prima della consegna del prodotto al

Cliente o comunque prima dell’utilizzazione del prodotto.

Qualora non fosse possibile la validazione se non dopo la consegna del prodotto ( è il caso delle aziende di

costruzioni e di impiantistica ) bisognerà specificare tale eventualità gestendo la validazione finale del

prodotto in maniera opportuna, fermo restando in controllo dei processi intermedi e la loro validazione che

permette il passaggio al processo successivo o allo sviluppo della lavorazione.

§ 7.3.7 Tenuta sotto controllo della Progettazione e dello Sviluppo

Quando si parla di tenuta sotto controllo della Progettazione e dello Sviluppo si deve considerare in questa

sede la tenuta sotto controllo di modifiche e varianti alla progettazione.

Bisognerà in questa fase descrivere come l’azienda ha intenzione di registrare le varianti al progetto iniziale,

come elaborarle, come archiviarle, come informare Clienti e personale: insomma una descrizione più

possibile dettagliata, eventualmente con l’inserimento di una procedura ad hoc, in cui venga descritta la

gestione completa delle variazioni sul progetto

§ 7.4 Approvvigionamento

§ 7.4.1 Processo di approvvigionamento

L’approvvigionamento merita una piccola digressione narrativa. Infatti troppo di frequente si intende per

approvvigionamento un elenco sin troppo vasto di materiali di cui l’azienda si rifornisce, o al contrario un

elenco sin troppo esiguo.

Un esempio pratico di un’azienda che fa costruzioni meccaniche e per questo si rifornisce di pezzi in ferro,

acciaio, alluminio, bulloni e viti. Ad una prima analisi potrebbe sembrare che siano solo queste quattro o

cinque categorie di prodotto quelle che devono essere sottoposte ad un controllo ed elencate tra i prodotti di

cui approvvigionarsi.

Invece non è così perché moltissimi altri materiali o più spesso servizi concorrono alla formazione del

prodotto finale.

L’azienda di costruzioni meccaniche dovrà tener conto di molti altri fattori nel gestire il proprio

approvvigionamento: se utilizza mezzi propri ad esempio per la consegna o il trasporto di pezzi o prodotti

finiti dovrà tener conto del concessionario che gli ha venduto quelle autovetture e ancor di più dell’officina

che esegue su quei mezzi i dovuti controlli periodici.

Sembrerebbe che non c’entri nulla con la produzione, ma anche l’auto se impatta sul processo produttivo

vero e proprio ( infatti serve solo per il prelevamento di materie prime o la consegna del prodotto finito ) in

realtà impatta su tutto il sistema, perché senza mezzi opportunamente tenuti sotto controllo l’azienda è

sottoposta al rischio di non riuscire materialmente a fare una cerca consegna o a rifornirsi in tempo per

portare in fabbrica i pezzi necessari alla lavorazione della prossima commessa, magari per un guasto banale

al proprio veicolo di trasporto.

Anche i consulenti per la progettazione e la realizzazione di Sistemi di Qualità, così come gli Enti di

Certificazione, sono fornitori di servizi strategici per l’impresa, perché di fatto erogano un servizio, che

almeno in linea teorica dovrebbe fornire un valore aggiunto all’azienda nella sua gestione globale.

Insomma non bisogna tenere sotto controllo solo i materiali necessari alla lavorazione, ma tutto ciò che

impatta sul processo lavorativo.

Un altro esempio degno di nota per quanto riguarda il processo di approvvigionamento è la sempre

maggiore diffusione dell’outsourcing, ovvero nel delegare all’esterno processi aziendali anche critici.

Un esempio su tutti è quello dei trasporti: se la nostra azienda produce scarpe è sicuramente più

conveniente delegare la loro consegna ai nostri Clienti tramite un corriere espresso, piuttosto che mantenere

e gestire una flotta aziendale di camion e tir.

Anche in questo caso il processo di consegna andrebbe tenuto sotto controllo alla stregua di un processo

interno, a maggior ragione visto che lo deleghiamo all’esterno.

Ci è capitato spesso di imbatterci in aziende edili che subappaltano lavori nella loro quasi totalità: le aziende

subappaltatrici di un lavoro andrebbero controllate come fornitori di manodopera, visto che gran parte del

processo aziendale viene delegato all’esterno.

Il controllo dell’approvvigionamento è fondamentale dunque, ma non bisogna passare da un eccesso

all’altro: nella nostra esperienza di consulenti abbiamo visto talvolta Responsabili per l’Approvvigionamento

di aziende che lavoravano impianti oleodinamici tenere sotto controllo anche i fornitori di penne biro, quando

magari le penne non andavano ad impattare per nulla sul processo produttivo e per questo risulta anche

inutile fare un’opera di selezione del miglior fornitore di quel materiale.

Tenere sotto controllo un fornitore ed il prodotto o servizio che questo ci fornisce vuol dire innanzitutto

definire dei criteri di accettazione per quel prodotto o servizio e subito dopo quelli per la valutazione di quel

prodotto o servizio per fare si che sia abbia a disposizione uno strumento oggettivo atto a qualificare o meno

un certo fornitore piuttosto che un altro.

Tutti i dati relativi alla valutazione dei fornitori e dei prodotti forniti devono essere portati per iscritto e

conservati come registrazioni per la qualità ( si veda 4.2.4 ) alla stregua di molte altre registrazioni richieste

dalla normativa ISO 9001.

§ 7.4.2 Informazioni per l’approvvigionamento

Le informazioni per l’approvvigionamento devono essere disponibili sempre e devono descrivere i prodotti da

acquistare.

Caso classico per ottemperare a questo requisito è la compilazione di un ordine di acquisto in base a dei

requisiti contrattuali o in base ad un preventivo sottoscritto dal Cliente in cui vi siano descritti tutti i tipi di

materiali richiesti e le relative quantità.

E’ importante fare sempre riferimento a documenti precedenti quando si redige un ordine di acquisto per

mantenere traccia di quello che si sta facendo, che risulta così giustificato dall’esistenza di un documento

precedente in cui vi è già annotato tutto quello che è necessario per portare a termine l’ordine.

Nel nostro ordine di acquisto dovrà altresì apparire, se applicabile, una nota con i requisiti di accettabilità di

un prodotto: ad esempio se ordiniamo delle barre di alluminio dovremmo specificare che accetteremo solo

quelle esenti da difetti oppure una certa quota di materiale con determinati difetti magari estetici non

impattanti direttamente su certe lavorazioni e così via.

§ 7.4.3 Verifica dei prodotti approvvigionati

Naturalmente ogni azienda verifica che tutti i materiali o i prodotti che ha acquistato siano effettivamente

conformi a quanto ordinato.

Il controllo può essere semplicemente visivo rispetto alle quantità e qualità di un certo prodotto verificando

che sulla bolla in arrivo vi sia corrispondenza con quanto scritto sull’ordine di acquisto.

Potrebbe invece esistere la necessità di effettuare un controllo più approfondito selezionando il materiale e

scartando quello non conforme o difettato.

Oppure potrebbe essere che per il tipo di lavoro che l’azienda esegue la verifica della conformità del

prodotto di cui si è approvvigionata avvenga solo a produzione finita. Pensiamo ad un piccolo commerciante

di mobili: egli ordinerà un armadio da un fornitore e molto probabilmente non avrà modo di verificare

l’effettiva conformità del prodotto a quanto ordinato se non vedendo sul DDT se quello che c’è scritto è

effettivamente ciò che aveva ordinato.

Il mobile, nella fattispecie l’armadio, viene caricato sul camion del commerciante e consegnato al Cliente

finale che lo aveva richiesto, ma montandolo gli operai del commerciante di mobili si accorgono che manca

una mensola all’interno o che le maniglie risultano rotte.

Tale situazione non è rara e per questo la normativa ISO 9001 impone un controllo del prodotto e la sua

verifica di conformità. Tuttavia nel caso del piccolo commerciante di mobili sarà possibile descrivere sul

manuale della qualità che l’azienda effettua un controllo della bolla che ritiene sufficiente per verificarne la

conformità, fermo restando il controllo della effettiva funzionalità del prodotto solo dopo l’installazione presso

il Cliente, gestendo eventualmente la non conformità in maniera adeguata e descrivendo la gestione di

questa fase con una procedura apposita a parte.

§ 7.5 Produzione ed erogazione dei servizi

§ 7.5.1 Tenuta sotto controllo delle attività di produzione e di erogazione di servizi

Ormai il concetto di qualità è abbastanza chiaro: esso è spesso sinonimo di pianificazione e controllo.

Anche in questo punto la normativa non si smentisce e richiede che per erogare un servizio o realizzare un

prodotto l’azienda si doti di opportuni strumenti al fine di controllare le condizioni in cui avviene la

produzione:

a) rendere disponibili le informazioni che descrivono le caratteristiche del prodotto

b) rendere disponibili istruzioni di lavoro dove necessarie

c) utilizzare apparecchiature idonee

d) rendere disponibili strumenti di monitoraggio e misurazione

e) attuare l’attività di monitoraggio e misurazione

f) attuare le attività di rilascio e consegna del prodotto finito e l’assistenza dopo la vendita

§ 7.5.2 Validazione dei processi di produzione e di erogazione dei servizi

Tutti i processi aziendali per cui il risultato finale non possa essere verificato da successive attività di

monitoraggio o di misurazione vanno validati. Tali processi sono quelli per cui potrebbero uscire fuori delle

carenze solo successivamente alla consegna del prodotto.

In tal modo la validazione funge da strumento opportuno per dimostrare che l’organizzazione ha definito dei

criteri di controllo a monte anche su processi il cui risultato è verificabile solo dopo la consegna del prodotto

al Cliente finale.

Un esempio calzante è di nuovo quello del piccolo commerciante di mobili. Esso infatti ha stabilito una

procedura in cui controlla, per ovvie ragioni di tempo e di costi, che i mobili richiesti ai propri fornitori siano

effettivamente quelli, facendo un controllo incrociato tra la bolla arrivata e l’ordine di acquisto inviato al

fornitore.

In tal modo il processo di approvvigionamento, critico per un commerciante che non fa altro che fare da

intermediario tra un ente ( il fornitore ) ed un altro ( il Cliente ) senza eseguire lavorazioni intermedie, viene

validato e si assicura al Cliente che il prodotto sia conforme, pur restando da verificare a cura del Cliente

l’effettiva conformità del prodotto rispetto a quello che egli desiderava avere.

Rientrano nello stesso campo di applicazione anche tutti quei lavori legati all’edilizia e alle costruzioni in

generale.

Si prenda il caso di un azienda che costruisce tetti o realizza coperture in genere per le case: il processo di

lavorazione può essere suddiviso in svariate fasi, dall’approvvigionamento di materiali, alla costruzione vera

e propria ( questa a sua volta suddivisa in altre sottocategorie di lavorazione ) che l’azienda dovrà tenere

sotto controllo, magari formalizzando l’avvenuta esecuzione su un rapportino di lavorazione giornaliera,

valicando così ogni fase di lavoro, ferma restando la riserva del Cliente a verificare che alla prima pioggia il

tetto non faccia entrare acqua nell’abitato.

§ 7.5.3 Identificazione e rintracciabilità

Tutti i prodotti che escono da una catena produttiva hanno un codice seriale che li identifica univocamente.

A tali codici sono legati una serie di prodotti che hanno concorso alla realizzazione del prodotto finale con un

loro specifico codice che a loro volta hanno avuto, presso altre fabbriche, un processo di identificazione e

rintracciabilità, e così via sino al primo anello della catena.

Tutto questo serve per assicurare l’identificazione di un prodotto finale che potrebbe essere stato creato

dopo mille passaggi produttivi e di lavorazione e la rintracciabilità all’interno di una produzione industriale

così vasta.

La rintracciabilità e l’identificazione di un prodotto sono fondamentali per poter verificare, nel caso vi fossero

problemi nel suo utilizzo da parte del Cliente finale, dove poter operare per risolvere il problema

tempestivamente e fare in modo che la produzione futura non soffra di quel difetto.

E’ il caso ad esempio delle automobili: quante volte abbiamo sentito di case costruttrici ( che ormai non

fanno altro che assemblare pezzi forniti da terzi ) che dopo riscontri di problemi da parte degli automobilisti (

ad esempio eccessivi consumi di olio per la Golf ultimo modello ) hanno rivisto la propria produzione,

risalendo alla causa del problema, proprio perché avevano identificato i propri prodotti e ne avevano

assicurato la rintracciabilità dei pezzi con cui erano stati assemblati.

Nel caso specifico ci sarà stata un’azione correttiva sulla non conformità riscontrata sul fornitore di coppe

dell’olio, verificando che la sua produzione su quella commessa specifica ( le Golf dalla numero 1210 alla

1340 ) fosse o meno conforme e in quest’ultimo caso dove poteva esserci un problema da correggere

sicuramente.

Lo stesso principio può essere applicato a qualsiasi tipo di azienda, sia essa piccola, media o grande, a

prescindere da ciò che produce o lavora.

§ 7.5.4 Proprietà del Cliente

Questo è un altro punto importante della normativa Iso 9001 ma spesso sottovalutato dalla piccola azienda.

Le proprietà del Cliente sono innanzitutto tutto ciò che non acquistiamo direttamente noi come azienda.

Se il Cliente è anche fornitore di materiali che cede in lavorazione conto terzi alla nostra azienda dobbiamo

assicurare, attraverso una procedura specifica, come trattiamo quei materiali non di nostra proprietà.

Anche le proprietà intellettuali sono proprietà da tutelare se queste vengono cedute.

Pensiamo ad un Cliente che ci cede le proprie procedure di lavoro o le proprie istruzioni operative per

realizzare un certo prodotto per suo conto ad esempio.

§ 7.5.5 Conservazione dei prodotti

Ogni azienda deve assicurare che la conformità dei prodotti sia garantita da un opportuna conservazione di

questi.

La modalità di conservazione dei prodotti spesso è fornita da chi li produce e per questo basterà attenersi a

quelle regole.

Per i propri prodotti è opportuno descrivere le condizioni di conservazione per garantirne l’inalterabilità.

Anche quando un prodotto viene movimentato, imballato, stoccato in magazzino e così via devono essere

assicurate tutte le condizioni per cui questo non verrà sostanzialmente modificato nella sua essenza e non

perda le sue caratteristiche.

§ 7.5.6 Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione

E’ un altro punto cruciale della normativa ISO 9001. Essendo la misura del processo e del prodotto la base

su cui poter gestire un Sistema di Qualità non poteva mancare la dimostrazione della tenuta sotto controllo

di eventuali apparati atti allo scopo di monitorare e misurare processi e prodotti.

Naturalmente quando parliamo di apparecchiature di monitoraggio e misurazione ci riferiamo a quei

dispositivi che misurano la conformità del prodotto ai requisiti in ingresso ( vedasi 7.2.1 a questo proposito ).

Dove si ritenga che sia necessario avere risultati validi l’azienda deve:

a) tarare le apparecchiature di monitoraggio e misurazione o verificare ad intervalli specifici ( almeno

quelli minimi forniti dalla casa produttrice ) il loro stato di taratura a fronte di campioni riferibili a

campionature nazionali o internazionali.

Se tale campionatura non risultasse disponibile o non esista affatto bisognerà definire dei criteri

interni all’azienda adottati per garantire la taratura del dispositivo in questione

b) identificare i singoli dispositivi di monitoraggio e misurazione al fine di conoscere per ognuno lo stato

di taratura ( questo a maggior ragione se si utilizzano più apparecchi di misurazione identici )

c) verificare che i dispositivi di monitoraggio e misurazione siano protetti in maniera adeguata al fine di

non intaccare le misurazioni stesse con l’intervento di possibili fattori esterni ( generalmente le

norme di utilizzo presenti sui libretti di uso e manutenzione delle apparecchiature unite al buon

senso sono sufficienti )

d) verificare che non esistano eventuali disturbi esterni o possibilità di errore nella manipolazione

dell’apparecchio che possano invalidare i risultati della misurazione

e) verificare la protezione degli strumenti di misurazione da danneggiamenti possibili per la loro

movimentazione, manutenzione o immagazzinamento

Di solito, visto che la norma al solito ci richiede di formalizzare i controlli sugli strumenti di misurazione su

carta, è consigliabile installare, se già non vi fosse, un’etichetta identificativa su ogni apparecchiatura di

misurazione in maniera che possa fornire dati relativamente a:

1) identificativo o numero di serie della macchina

2) casa costruttrice

3) modello o nome dell’apparecchio

4) data ultima taratura

5) data prossima taratura

6) ente che ha eseguito la taratura

Tali etichette di taratura dovrebbero avere un corrispondente foglio, anche elettronico, in cui si ha una

visione di insieme di tutte le macchine da sottoporre a taratura presenti in azienda.

E’ consigliabile fissare uno scadenzario elettronico che ci ricordi ( magari con la funzione di avviso presente

su Microsoft Outlook, di serie su tutti i PC con sistema operativo Windows ) con un congruo anticipo quando

una certa macchina va tarata, al fine di evitare errori nelle misurazioni per mancata taratura, oppure di dover

avere una macchina misuratrice in manutenzione per la taratura proprio all’ultimo momento quando invece

ne avevamo bisogno.

Si tenga conto infatti che è fondamentale per molte aziende avere sempre disponibile una macchina che

effettui misurazioni, spesso validando così il processo o le prestazioni di un prodotto, condizione senza la

quale spesso il lavoro si blocca o rimane in sospeso, apportando notevoli ritardi e costi superflui.

Norma ISO 9001 capitolo 8 Analisi e monitoraggio dei dati del Sistema di Gestione per il

miglioramento continuo dell’impresa

§ 8.1 Generalità Con l’ottavo capitolo della normativa ISO 9001 si chiude il cerchio e si passa alla fase finale che è quella del

monitoraggio del processo e della misurazione delle sue prestazioni e di quelle del prodotto o servizio

realizzato o erogato dall’azienda.

Questa infatti deve assicurare la conformità del proprio Sistema di Gestione per la Qualità alla normativa ISO

9001 ed inoltre dovrà migliorare continuamente tale sistema perseguendo la strada dell’eccellenza ove

possibile.

E’ questa la parte in cui l’azienda si dedica a raccogliere e ad analizzare tutti i dati che ha collezionato nel

gestire i propri processi e a tirar fuori degli indici che indicano lo stato di salute aziendale, del perseguimento

degli obiettivi posti, dell’individuazione di punti di forza e di aree di possibile miglioramento.

§ 8.2 Monitoraggio e misurazioni § 8.2.1 Soddisfazione del Cliente Il Cliente è al centro di tutto.

Non è solo uno slogan o una frase fatta, ma è effettivamente il motivo per cui l’azienda sopravvive: non

esisterebbero aziende che producono un certo prodotto se nessuno lo richiedesse sul mercato.

Soddisfare le richieste, ma ancor di più le aspettative del Cliente sulla fornitura di un certo prodotto o servizio

è il punto focale, la base di partenza e di terminazione ed il motivo di essere di ogni azienda.

La ISO 9001 impone all’azienda di verificare che il proprio prodotto o servizio sia conforme alle richieste del

Cliente e per fare questo l’azienda può dotarsi degli strumenti che ritiene più opportuni ( interviste

telefoniche, questionari, colloqui verbali, etc. ).

§ 8.2.2 Verifiche Ispettive Interne L’azienda che desideri adottare un Sistema di Gestione per la Qualità vorrà quasi sicuramente sostenere

anche una verifica ispettiva eseguita da Ente di Certificazione terzo avente competenza ed autorità per

rilasciare eventualmente un certificato di conformità alla normativa ISO 9001.

Tale verifica viene chiamata esterna o di terza parte per differenziarsi da quella interna o di prima parte

eseguita direttamente dall’azienda stessa su se stessa, affidandosi a valutatori nominati dalla direzione e

avente come scopo non la certificazione ma il controllo della conformità del proprio Sistema di Gestione per

la Qualità alla normativa evidenziando eventuali non conformità ovvero zone d’ombra nel sistema che

possono sicuramente essere migliorate, anche in vista della prossima verifica ispettiva di terza parte.

Una delle sei procedure documentate obbligatorie che la normativa impone di redigere si trova in questo

punto della ISO 9001 a sottolineare l’importanza delle verifiche ispettive interne per permettere il

miglioramento continuo del sistema di gestione aziendale.

Oltre all’attività di verifica ispettiva interna, l’azienda deve stendere un piano annuale sottoponendo a verifica

tutti i processi e le parti coinvolte nella produzione periodicamente.

Devono essere definite inoltre le competenze dei valutatori scelti stando attenti ad evitare che il valutatore

possa avere conflitti di interesse perché magari va a verificare un’area di lavoro in cui opera direttamente.

La competenza e l’indipendenza sono dei requisiti da tenere in seria considerazione per realizzare una

verifica ispettiva realmente costruttiva ed utile all’azienda al fine di raggiungere il miglioramento del proprio

sistema di gestione per la qualità.

§ 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi Sia questo paragrafo della ISO 9001 che il successivo richiedono all’azienda di creare strumenti di

monitoraggio e misurazione, un po’ come abbiamo già visto nel paragrafo 8.2.1 soddisfazione del cliente.

Nel caso dell 8.2.3 gli strumenti in questione sono quelli che misurino la conformità del processo rispetto ai

risultati pianificati. Qualora questi risultati non siano stati raggiunti bisognerà prendere le dovute azioni

correttive o preventive.

§ 8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti Come nel precedente paragrafo anche questo si occupa di dare le direttive all’azienda circa una propria

dotazione di strumenti atti a misurare la conformità del prodotto rispetto ai requisiti in entrata ( in primis le

richieste del Cliente ).

§ 8.3 Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi La gestione delle non conformità ed in particolare dei prodotti non conformi è uno di quei processi aziendali

che richiede, secondo la norma ISO 9001, una procedura documentata che descriva come l’azienda intenda

trattare i prodotti non conformi assicurando in primis che vengano rilevate le non conformità e trattate con

opportune azioni correttive, ed in secondo luogo come l’azienda attui procedimenti di deroga al rilascio di

prodotti non conformi al Cliente pur non rientrando questi nei parametri di accettazione.

§ 8.4 Analisi dei dati Come dicevamo nell’introduzione al capitolo 8 della normativa ISO 9001 l’analisi dei dati è il momento di

riflessione in cui l’azienda raccoglie tutti i dati che ha potuto riscontrare oggettivamente ( perché messi per

iscritto sulla propria modulistica interna adottata ) e comincia ad analizzarli traendo degli indici utili a rilevare

il conseguimento degli obiettivi pianificati.

In particolare l’azienda dovrà soffermarsi sull’analisi dei dati relativi a:

1) la soddisfazione del Cliente

2) la conformità ai requisiti del prodotto

3) caratteristiche ed andamento di processi e prodotti, inclusi i dati relativi alle non conformità e al loro

trattamento con azioni correttive e preventive

4) i fornitori

§ 8.5 Miglioramento § 8.5.1 Miglioramento continuo Tutto ciò che abbiamo detto sinora nel capitolo 8 della norma ISO 9001 e che riguarda sostanzialmente una

serie di misurazioni sulle caratteristiche del prodotto e la sua conformità ai requisiti del Cliente, il

monitoraggio dei processi per garantire la conformità di questi ai risultati pianificati o attesi e l’analisi dei dati

che escono fuori da queste attività di monitoraggio e misurazione, è tutto finalizzato ad un solo obiettivo:

perseguire il miglioramento continuo del proprio sistema di gestione per la qualità.

§ 8.5.2 Azioni correttive

Le non conformità, siano esse rilevate sul prodotto che sul processo di lavorazione, devono sempre essere

segnalate e trattate con opportune azioni correttive.

Tali azioni correttive altro non sono che le misure intraprese per correggere una certa problematica.

Un esempio può essere la non conformità di un certo prodotto, ad esempio un mouse senza fili per

computer, che una volta consegnato al Cliente non funziona, nonostante questo abbia correttamente inserito

le pile per la sua alimentazione. La causa possiamo imputarla ipoteticamente ad un problema di mancato

contatto del meccanismo interno del mouse con l’energia erogata dalle pile, che così non si propaga e non

permette il funzionamento di quel singolo mouse.

L’azione correttiva dell’azienda che ha venduto quel mouse può essere la riparazione immediata di quel

mouse presso il proprio laboratorio, sostituendo ad esempio l’eventuale pezzo che non permette la

circolazione dell’energia per l’alimentazione del mouse.

Le modalità con cui l’azienda gestisce le azioni correttive devono essere descritte su una procedura

documentata ( la quinta di sei richieste obbligatoriamente dalla norma ISO 9001) e le relative registrazioni

conservate.

§ 8.5.3 Azioni preventive

Le azioni correttive sono sostanzialmente azioni intraprese seduta stante per correggere una problematica o

meglio una non conformità sul prodotto o su un processo.

Le azioni preventive sono quelle intraprese al fine di evitare che quel problema si ripeta.

Nel caso del nostro mouse difettoso l’azione preventiva per evitare il sorgere di quel problema di mancata

alimentazione dell’apparecchio con le pile può essere un controllo fatto sulla parte di produzione che in

fabbrica si è occupata del montaggio di quel pezzo verificando ad esempio se l’operatore ha commesso un

errore di distrazione, se la macchina che monta automaticamente i pezzi del mouse assemblandolo è

correttamente funzionante o se necessita di una taratura o interventi di manutenzione, se il fornitore da cui ci

approvvigioniamo per quel determinato materiale ci ha portato una intera partita di pezzi non funzionanti o

meno e così via.

Le modalità con cui l’azienda gestisce le azioni preventive devono essere descritte su una procedura

documentata ( l’ultima delle sei richieste obbligatoriamente dalla norma ISO 9001) e le relative registrazioni

vanno conservate.

Il Manuale della Qualità

Il manuale della Qualità è la “Bibbia” dell’azienda ed in esso va descritto come l’azienda opera per

ottemperare ai requisiti della normativa ISO 9001.

Generalmente un’azienda che vorrà certificare il proprio Sistema di Gestione per la Qualità si troverà a

sostenere una verifica sicuramente sul cantiere o presso lo stabilimento in cui realizza il proprio prodotto o

servizio, ma a monte viene sempre fatta una pre - verifica documentale che riguarda ciò che è scritto sul

manuale della Qualità e che serve come base da cui l’auditor ( il valutatore ) o chiunque altro possa

accedere al manuale della Qualità dovrà desumere le modalità operative con cui l’azienda opera per

realizzare il proprio prodotto/servizio.

Il manuale della Qualità è documento fondamentale e va tenuto sempre aggiornato in relazione

all’evoluzione dell’azienda e delle proprie procedure di lavoro e all’allargamento del business.

Un buon manuale della Qualità di solito può essere redatto a partire da un indice che ricalca

pedissequamente tutti i capitoli e i paragrafi della norma ISO 9001 e viene sviluppato nella sua stesura

prendendo ogni punto della normativa, analizzando e pesando ogni parola che in essa è scritta, e ponendosi

la domanda “come noi azienda facciamo per rispettare questo punto della normativa?”. Una volta trovata la

risposta non bisognerà altro che scriverla nel corrispondente capitolo del manuale della Qualità, che si

riferisce sia nella sua identificazione numerica ( es. par. 8.5 miglioramento oppure 5.3 politica per la qualità)

che contenutistica alla normativa ISO 9001.

Le procedure

Le procedure rappresentano la descrizione operativa delle varie attività che vengono svolte quotidianamente

in azienda, per questo vengono definite sul testo della normativa ISO 9001 procedure documentate.

Le procedure che la norma ISO 9001 attualmente richiede obbligatoriamente sono 6 e riguardano:

1) La gestione dei documenti

2) La gestione delle registrazioni

3) La gestione delle non conformità

4) Le Verifiche Ispettive Interne

5) Le azioni correttive

6) Le azioni preventive

A queste se ne possono aggiungere un’infinità e possono riguardare gli argomenti più disparati: dalla

procedura di lavoro per impastare la calce (in un’azienda edile) alla procedura per dettare le regole di

convivenza in un ufficio condiviso da più persone.

I casi sono davvero molteplici e molto spesso rappresentano anche un’estremizzazione del concetto di

procedura documentata: esistono grandi aziende multinazionali americane ad esempio che operano nel

settore farmaceutico che in procedura definiscono persino quale marca, quale tipo e quale colore di

inchiostro debba avere la penna che gli operatori utilizzano nel compilare la modulistica di controllo del

processo operativo!

Per le piccole imprese, cui questa guida prevalentemente si rivolge, sarà il caso di dire che a parte le sei

procedure documentate obbligatorie, che abbiamo visto poco sopra, per l’azienda sarà sicuramente utile

scrivere una procedura dove non è chiara a tutti la prassi di lavoro.

Laddove esista un’abitudine o un sistema di lavoro consolidato nel tempo e che sembra funzionare a dovere

non si vede il motivo di procedurizzarlo e metterlo per iscritto: chi andrà mai a leggere quella procedura?

Sarà sicuramente utile scrivere una procedura che descriva come debbono essere svolte mansioni laddove

ci sia disaccordo tra gli operatori o nel momento in cui qualcuno trova un modo migliore di fare qualcosa.

Allo stesso modo può essere utile scrivere in procedura cosa il nuovo assunto deve fare in relazione alla

mansione che dovrà svolgere per evitare che questi debba chiedere sempre a qualcun altro cosa deve fare

in situazioni che non si è ancora trovato a trattare in precedenza.

La procedura in questo senso dovrà comprendere una lista di casi il più vasta possibile proprio per

prevedere e risolvere già sulla carta ogni problematica che può sorgere durante il processo di lavoro.

Ricordiamo infine che la procedura non sostituisce le professionalità umane! Infatti non pretendiamo di aver

descritto in maniera molto dettagliata come si movimenta un Bobcat per fare tracce sull’asfalto e mettiamo il

mezzo nelle mani di un nuovo operaio che non ha mai fatto quel lavoro pretendendo che lo esegua

perfettamente perché c’è la procedura che descrive come fare.

Per quanto banale questo esempio è invece un comune modo di intendere (specie per i datori di lavoro)

l’utilità della procedura: ovvero se ti do la procedura mi aspetto che non sbagli più.

Ovviamente è errato e l’esperienza e la qualificazione di una persona non potranno mai essere sostituiti da

una semplice procedura scritta.

Un ultimo consiglio finale è quello di evitare di scrivere procedure lunghissime: molte aziende o i consulenti

cui si affidano fanno descrizioni dettagliatissime dei processi di lavoro e questo sicuramente è positivo.

Ma a ben vedere l’utilità di un’operazione simile è molto relativa: infatti chi andrà a leggere dieci pagine di

procedura che descrive minuziosamente il sistema di archiviazione dei dati in ufficio ad esempio? Riteniamo

proprio nessuno o una sporadica minoranza.

E’ bene scrivere procedure semplici e allo stesso tempo il più possibili complete, con un linguaggio molto

chiaro e di facile accesso per tutti, evitando poemi omerici, ma preferendo la sintesi: una procedura per

essere letta non dovrebbe essere più lunga di due pagine, altrimenti spesso rimane carta riposta nel

cassetto e tirata fuori solo il giorno della verifica di mantenimento della Certificazione (e si scopre sempre

con certezza matematica che quella procedura non corrisponde affatto a quanto viene effettivamente svolto

in azienda).

Altre risorse di interesse

Ci auguriamo che questa opera sia stata utile al lettore che potrà trovare sicuramente ulteriori spunti di

riflessione ed altre informazioni in materia di Qualità in riferimento alla normativa UNI EN ISO 9001 anche su

internet sui seguenti indirizzi:

http://www.accredia.it/ il sito web ufficiale di ACCREDIA, Ente che accredita gli organismi di ispezione e di

certificazione in Italia

http://www.uni.com/ il sito web ufficiale dell’UNI l’Ente di unificazione italiano (possibilità di acquistare i testi

delle normative di riferimento presenti in questa guida).

http://www.resnovasrl.com/ sito web ufficiale di RES NOVA SRL società privata che ha elaborato e distribuito

questa guida e che da anni si occupa di fornire consulenza e formazione nei settori della Qualità,

dell’Ambiente, della Sicurezza, , attestazione SOA, consulenza finanziaria per le attività formative delle

imprese.

http://www.aicq.it/ sito web ufficiale di una delle associazioni che si occupa di diffondere la cultura della

Qualità in Italia – pubblica un interessante rivista per gli associati, eroga corsi di formazione

http://www.angq.it/ sito web ufficiale di una delle associazioni che si occupa di diffondere la cultura della

Qualità in Italia – pubblicazioni e corsi di formazione specifici

http://www.cepas.it/ Ente che certifica le professionalità di consulenti e operatori del settore qualità (e anche

di molti altri settori)

http://www.francoangeli.it/ editore specializzato offre riviste e libri inerenti il settore della qualità – catalogo

molto vasto e sempre aggiornato con nuove proposte

Bibliografia

Vision 2000 per l’impresa al passo con i tempi – Pietro Lafratta – ed. Franco Angeli

La gestione della qualità nel processo edilizio – ed. UNI

Quaderni di lavoro editi da Associazione Italiana Cultura della Qualità

L’applicazione delle norme UNI EN ISO nelle piccole aziende – James Lamprecht – ed. Franco Angeli

Rivista “Qualità” edita da Associazione Italiana Cultura della Qualità

Da ISO 9000 a Vision 2000 senza traumi – Pietro Lafratta – Franco Angeli

La gestione per la Qualità nell'azienda medio-piccola – Guido Weiller – ed. Franco Angeli

L’applicazione della norma ISO 9001 – Dario Ferrari – ed. Franco Angeli

APPENDICE A: Dalla norma ISO 9001:2000 Vision alla ISO 9001:2008

La norma ISO 9001 è soggetta, come tutte le norme, a revisioni periodiche per verificarne nel tempo

l’adeguatezza

Il periodo di revisione per questa norma è stato generalmente fissato in 5-6 anni e sino ad ora si sono avute

revisioni maggiori solo nel caso del passaggio alla Vision 2000 (entrata definitivamente a regime nel 2003)

La nuova revisione dello standard ISO 9001 è stata emessa il 15 novembre 2008 e pochi giorni dopo era già

disponibile nella versione in lingua italiana curata dall’UNI

Poiché la revisione della Vision 2000 era di tipo maggiore, questa che ha seguito è di carattere decisamente

minore, rappresentando di fatto un chiarimento dei requisiti più che una vera novità

Esistono principalmente tre fasi nel procedimento di sviluppo di una norma:

1 In linea generale il bisogno di sviluppare una norma è espresso da un settore industriale che comunica

questa necessità ad un ente di normazione nazionale

2 Lo standard viene poi discusso a livello internazionale, cercando di condividerne i punti a livello globale.

3 A questo punto la norma può essere applicata a livello internazionale

Alla base della produzione normativa della serie ISO 9001 vi sono tre principi:

1. Sono presi in considerazione tutti i punti di vista degli interessati (cosiddetto “Consensus”)

2. Si cerca di fare in modo che la norma possa includere una serie di soluzioni per soddisfare produttori

e consumatori di tutto il globo

3. Si protende verso un modello di coinvolgimento volontario di tutte le parti interessate del mercato

(infatti non vi è obbligo di aderire a questo standard)

ISO è l’acronimo di International Standard Organization

Nasce a Londra nel 1946 e l’anno successivo inizia la sua attività di produzione normativa a Ginevra

Il suo scopo è normare tutti i settori dal punto di vista tecnico al fine di facilitare il coordinamento

internazionale e l’unificazione degli standard produttivi

I membri dell’ISO sono gli enti di normazione nazionali (per l’Italia l’UNI)

Lo standard ISO 9000 nasce da norme militari americane ed inglesi e vede la luce nel 1987

Le successive revisioni del 1994, della Vision 2000 ed infine dell’ultima del 2008 hanno portato a modifiche

sostanziali nell’approccio ai sistemi di gestione che sono partiti dalla semplice rispondenza ai requisiti del

Cliente e che passeranno ad un modello di gestione aziendale sostenibile integrandosi con altri standard

(ISO 14001/18001/SA8000).

Nei capoversi seguenti verranno analizzati tutti i requisiti della norma ISO 9001 che hanno subito modifiche

nel passaggio dall’edizione del 2000 a quella del 2008

Le novità introdotte dalla ISO 9001:2008 saranno evidenziate in rosso rispetto al testo precedente della ISO

9001:2000

Cap. 0 Introduzione

La progettazione e l’attuazione del sistema di gestione per la qualità di un’organizzazione sono influenzate:

a) Dal contesto nel quale essa opera, dai cambiamenti in tale contesto e dai rischi ad esso associati

b) Dalle sue mutevoli esigenze

c) Dai suoi particolari obiettivi

d) Dai prodotti che fornisce

e) Dai processi che adotta

f) Dalla sua dimensione e dalla sua struttura organizzativa

La presente norma internazionale non intende uniformare la struttura dei sistemi di gestione per la qualità o

uniformare la documentazione

1 Scopo e campo di applicazione

Le modifiche riguardano la nota 1 e la nota 2:

Nota 1 – Nella presente norma internazionale, il termine prodotto si applica solamente:

a) Al prodotto destinato al cliente o da esso richiesto

b) A qualunque elemento voluto risultante da processi di realizzazione del prodotto

Nota 2 – E’ possibile che i requisiti cogenti siano espressi come requisiti legali

4.1 Sistema di Gestione per la Qualità – Requisiti generali

Stabilire, documentare, attuare e tenere aggiornato un SGQ e continuamente migliorare la sua

efficacia in accordo con la norma

Stabilire tutti i processi necessari e la loro iterazione (compresi quelli affidati all’esterno)

I processi necessari sono quelli relativi alla gestione, alla messa a disposizione delle risorse, alla

realizzazione del prodotto e alla misurazione, analisi e miglioramento: tutti possono essere affidati

all’esterno

4.2.3 Controllo dei documenti

Il paragrafo relativo al controllo dei documenti resta invariato, ma viene solo sottolineato che è

necessario stabilire procedure documentate per assicurare che anche i documenti di origine esterna,

solo se strettamente necessari all’organizzazione, vengano identificati e messi in distribuzione

controllata come i documenti di origine interna

5.5.2 Rappresentante della direzione

L’alta direzione sceglie un membro della direzione dell’organizzazione che ha responsabilità ed autorità per:

- Assicurare che i processi del SGQ siano predisposti attuati ed aggiornati

- Riferire alla direzione sulle prestazioni del SGQ includendo le necessità per il miglioramento

- Promuovere la disponibilità/conoscenza delle richieste e dei requisiti del cliente

6.3 Infrastrtture

Definire, procurare e mantenere le infrastrutture necessarie per raggiungere la conformità dei prodotti:

1) Edifici spazi di lavoro e servizi

2) Attrezzature (compreso hardware e software)

3) Servizi di supporto come trasporti e comunicazioni

7.5.2 Validazione dei processi

Devono essere validati i processi nei quali il risultato non sia verificabile con misure o monitoraggi successivi

e, di conseguenza le carenze possono diventare evidenti quando il prodotto è già in uso

Le attività della validazione devono essere definite e devono includere, quando applicabile:

- Criteri per l’esame e l’approvazione dei processi

- Qualifica delle attrezzature

- Qualifica del personale

- Uso di specifiche metodologie e procedure

- Requisiti per le registrazioni

- Ri-validazione

7.5.3 Identificazione e rintracciabilità

Identificare il prodotto attraverso le fasi operative, quando appropriato

Identificare lo stato in relazione ai requisiti di misura e monitoraggio lungo tutta la sua realizzazione

Quando la rintracciabilità è richiesta controllare e registrare una identificazione univoca per il

prodotto

7.5.4 Proprietà del cliente

Il requisito rimane sostanzialmente invariato eccetto nella Nota dove si legge:

“ Le proprietà del cliente includono proprietà intellettuali e dati personali

8.2.1 Soddisfazione del cliente

Anche questo requisito rimane invariato eccetto per l’aggiunta della seguente Nota:

“Il monitoraggio della percezione del cliente può comprendere l’acquisizione di elementi in ingresso da fonti

quali indagini sulla soddisfazione del cliente, dati del cliente sulla qualità del prodotto consegnato, sondaggi

di opinione presso gli utenti, analisi delle perdite di mercato, espressioni di gradimento, richieste in corso di

garanzia e rapporti dei venditori”

8.2.2 Verifiche ispettive interne

Devono essere condotti audit interni, secondo quanto pianificato, per determinare se il SGQ:

1. È conforme a quanto pianificato, ai requisiti dello standard e ai requisiti stabiliti dall’organizzazione

2. È stato efficacemente implementato e mantenuto

Pianificare il programma degli audit considerando:

1. Stato ed importanza dei processi e delle aree

2. Risultati di precedenti audit

Definire metodologie, ambiti, frequenze degli audit

Scelta di auditor mirata ad assicurare imparzialità e obiettività

Gli auditor non devono valutare il proprio lavoro

La direzione dell’area verificata deve adottare correzioni e azioni correttive senza ritardi indebiti

Verificare le azioni proposte e comunicarne i risultati

8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti

La modifica sostanziale di questo requisito si esplica nel fatto che è necessario misurare e

monitorare le caratteristiche del prodotto per verificarne la conformità in fasi appropriate del

processo di realizzazione in accordo con quanto pianificato

8.4 Analisi dei dati

I dati vanno analizzati per ottenere informazioni su:

1. Soddisfazione del cliente

2. Conformità ai requisiti del prodotto

3. Caratteristiche e andamento dei processi e del prodotto, incluse le opportunità per azioni preventive

4. Fornitori

Conclusioni

Come anticipato nell’introduzione a questa presentazione le modifiche apportate a questa revisione della

norma ISO 9001 sono più che altro delle precisazioni che non cambiano sostanzialmente né la struttura né i

contenuti della norma stessa