Redes sociales para vender mejor Los departamentos comerciales tienen un nuevo aliado en las distintas fases de la venta en las redes sociales. Entre otros beneficios, permiten identificar oportunidades de negocio, intercambiar ideas y facilitan la creatividad y la innovación. Carlos Sánchez Corrales, Socio Fundador de M2M (www.m2mconsultancy.com), consultora de marketing no convencional 8 | DOSSIER >> Latin Stock Revista completa MK Abril.indb 8 1/4/08 10:43:15
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Redes sociales para vender mejorLos departamentos comerciales tienen un nuevo aliado en las distintas fases de la venta en las redes sociales. Entre otros beneficios, permiten identificar oportunidades de negocio, intercambiar ideas y facilitan la creatividad y la innovación.
Carlos Sánchez Corrales, Socio Fundador de M2M (www.m2mconsultancy.com), consultora de marketing no convencional
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¿Quién no ha oído hablar de Facebook, MySpace o You Tube? ¿A quién no le han invitado aún a pertenecer a la red en sitios como LinkedIn o Plaxo, por citar algunos?, ¿quién no conoce las redes de
prestigiosas escuelas de negocio donde se puede localizar a antiguos compañeros que trabajan en una empresa target a los que pedir coaching?
Lo anterior responde a la visión y atre-vimiento de algunos que se plasma en dos ideas clásicas:
Aquella repetida hasta la saciedad por nuestros padres de: “En la vida no todo es trabajar, hay que saber relacionarse y tener contactos”.El funcionamiento de las primeras comunida-des en las que grupos, a veces muy extensos de personas, unidos por un conjunto de valores, creencias o fines compartían bienes y servicios y se ayudaban unos a otros (reciprocidad).
Se va a profundizar, por tanto, en estos dos conceptos dentro de la empresa actual y en el contexto de un departamento comercial que se plantea considerar la idea de red social en las dis-tintas etapas que integran su proceso de venta.
Red social, conceptos básicos y tó-picos al respecto
Las redes sociales son el conjunto de con-tactos directos e indirectos de las personas, de modo que al representarlos en un grafo� cada
� concepto de matemáticas y ciencias de la computación. es un conjunto de objetos llamados vértices o nodos unidos por enlaces denominados aristas o arcos, que permiten representar relaciones binarias entre elementos de un conjunto.
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nodo sería una persona y las relaciones serían las aristas que unen los nodos entre sí. En el mundo tradicional de la venta normalmente se ha dado una importancia primordial al número de contactos directos mantenidos, y a la idea de que cuantos más se tengan, más oportunidades se generarán, y más ventas por probabilidad se conseguirán. Se trata de una afirmación discutida y discutible, y más que el tamaño, la estructura y posición son claves:
Información tácita: a pesar del incremento de información explícita, el conocimiento más importante es tácito y se difunde a través de relaciones informales: boca-oreja, un café, esperando a los niños en el colegio, etc.Las estructuras sociales formales (empresas, partidos políticos, familia) pueden limitar la diversidad de experiencias por su necesidad de especialización. Las redes informales ayu-dan a abrir nuevos horizontes y dan pie a la integración.Por otro lado, el intercambio de ideas y vi-siones distintas facilita la creatividad y la innovación.
Redes densas y amplias
Del vendedor tradicional, que tiene un gran número de contactos sobre el total de posibles relaciones, se diría que su red tiene una eleva-da densidad (contactos fuertes). Las redes más densas facilitan la comunicación y la creación de confianza porque “todos se conocen”.
Las otras redes son las amplias (contactos dé-biles o indirectos o estructura del small world): lo que se valora aquí es la variedad de los contactos
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AutoR: sÁNcHeZ corrales, carlos.
título: redes sociales para vender mejor
Fuente: “MK Marketing+Ventas”, Nº 234 abril 2008. Pág. 08
DescRiptoRes: internetred socialVenta
Resumen:Facebook, Myspace o las redes de algunas escuelas de nego-cios son ejemplos de redes sociales que llevan a su máxima expresión dichos como “hay que saber relacionarse y tener contactos”. en las etapas del proceso de venta los esfuerzos del personal en esta materia se resumen en gestionar los flujos de información y movilizar personas coordinando sus actividades. la estructura de la fuerza de ventas, los sistemas de compensación y los programas de formación son fundamentales para la plena orientación social en las empresas.
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(amplitud) cuya principal aportación es el acceso a información no redundante: diversidad, oportunida-des, y brokering (acceso a los que están en el centro de muchas trayectorias entre distintos nodos).
las redes sociales en el contexto de las etapas del proceso de venta
Los procesos de venta de las empresas se simplifican en cuatro etapas al respecto de la consideración de las redes sociales:
Identificación de oportunidades.Cualificación y encaje.Elaboración y entrega de la propuesta.Negociación y adjudicación.
En cada una de estas etapas los esfuerzos del personal de venta se pueden resumir en dos acciones de gestión de redes complementarias y esenciales como se aprecia en la Figura �: gestionar los flujos de información y movilizar personas coordinando sus actividades.
Figura � etapas. / diferentes redes para distintas tareas
Por otro lado, las habilidades individuales importantes como la gestión de la puerta fría, la venta consultiva o el conocimiento del producto son necesarias pero no suficientes. Se precisará, además, gestionar recursos dentro de redes socia-
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les: acceso a la información correcta, la habilidad de pasársela a las personas clave y de ser capaces de coordinar los esfuerzos de equipos multidisci-plinares para entregar valor al cliente…
identificación de oportunidades
Es la fase primera de una venta y es crucial, ya que se trata de identificar, y adquirir, de forma precisa, y antes que la competencia información sobre nuevas oportunidades de negocio para la empresa.
Por ejemplo, un bufete de abogados especiali-zado en operaciones de fusiones y adquisiciones no encontraría tan interesante una red de contac-tos muy centrada en el mundo de los despachos, socios, profesionales, clientes, etc., como una más amplia que incluyera, por ejemplo, a boutiques de fusiones y adquisiciones o bancos de inversión, que son los primeros a los que las empresas se dirigen antes de abordar estos procesos. Cuantas más boutiques y bancos de inversión se pudie-ran enlazar, más posibilidades habría de tener acceso a una información única y valiosa para la empresa antes que la competencia.
Figura 2 identificación de oportunidades
Por tanto, es importante desarrollar redes de mercado con contactos fuera de la organización, del sector más inmediato y con una visión de mercado
Las estructuras formales (empresas, partidos políticos, familia) limitan la diversidad de experiencias. Las redes informales abren nuevos horizontes y facilitan la integración
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amplia, periférica y diversa. Además, las matemá-ticas actúan en su conocida ley de Meltcafe: la utilidad de una red es equivalente al cuadrado del número de sus usuarios (nodos), por tanto, cuantos más nodos distintos conectados, más utilidad.
Aparece aquí una de las cuatro redes que se mencionan: la red de mercado, que comprende antiguos colegas de trabajo, compañeros de estudio, miembros de asociaciones profesionales y sectoriales, contactos con vendedores de otras firmas que venden productos no competencia a clientes target, etc.
cualificación y encaje
Una vez se ha identificado la oportunidad, hay que adquirir el mapa de la organización tar-get: los roles y relaciones formales e informales, incluyendo los distintos objetivos y necesida-des de cada actor (ver Radiografía de una venta compleja.Divide et vinces, nº 202, mayo 2005, de MK Marketing+Ventas), y buscar reuniones con las personas clave si se quiere que la opción siga adelante. Se necesitan, por tanto, personas dentro de la organización que ayuden a entender y llegar a todos los involucrados con capacidad de decisión o influencia. En este caso, la red más eficiente es la que muestra la Figura 2.
Figura 3 Ganar la venta e incrementar la venta
En esta etapa aparece una red clave con la que trabajar: la que constituyen los principales decisores
e influenciadores en la organización del cliente, incluidos los usuarios (con su capacidad de bloqueo), y los prescriptores de fuera de la organización.
Por tanto, hay que identificar en la organiza-ción cliente a los llamados brokers: ejecutivos con múltiples y diversos contactos en la organización que pueden proveer de un conjunto de contactos indirectos que, adecuadamente cubiertos, aportarán información muy valiosa para las siguientes fases.
Así, se harán preguntas del tipo: ¿quién tiene la autoridad formal y quién la informal?, ¿quién tiene acceso a la información? ¿Quién parece tener siempre soluciones y respuestas para todo?
elaboración y entrega de la propuesta
Ahora corresponde desarrollar la solución y propuesta al problema/objetivos esbozados por el cliente target. Parte del éxito dependerá de la habilidad para identificar en la propia organi-zación el punto en el que residen los distintos componentes de la solución, así como de la ha-bilidad para movilizar y alinear a las personas y recursos que pongan en valor la oferta y eliminen cualquier incertidumbre en el cliente.
Con una buena red en la empresa será posi-ble entregar información precisa y valiosa ante las demandas de los clientes. Se trata de la red intra-empresa.
Figura 4 crear la(s) solucion(es)
En la organización cliente hay que identificar a los brokers, ejecutivos con múltiples y
diversos contactos que pueden proveer de contactos indirectos muy valiosos
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negociación y adjudicación
Una vez se ha llegado a la última etapa del proceso de venta con las tareas bien hechas, tras enseñar las bondades y ventajas de los productos/servicios, mantener reuniones con las personas clave, recoger información de los problemas, ob-jetivos y necesidades de los clientes, analizar los puntos fuertes y débiles de la competencia, etc., queda abordar las últimas incertidumbres que aún permanecen en el cliente: ¿es la mejor solución?, ¿serán capaces de hacerlo a tiempo?, ¿cómo respon-derán a los problemas? Para ello, hay que abordar todos estos riesgos percibidos con referencias y testimonios de otros clientes o expertos valorados por su rigor, independencia y seriedad, poniéndo-les en contacto directamente con el cliente target para que hablen con franqueza y sin disimulos; la información que transmitirán pondrá en valor.
Figura 5 cerrar el acuerdo
Esta última red es la de nuestros clientes y responde al esfuerzo y trayectoria de confianza, buenas prácticas y seriedad que se ha construido (nosotros, nuestro equipo, jefes, etc.), y que en un momento determinado se convertirá, sin duda, en el mejor prescriptor y vendedor.
Algunas reflexiones a modo de conclusión
Sin duda, las relaciones, su materialización en forma de redes y la consideración en la ac-
tividad comercial constituyen una herramienta valiosa que se debe poder expl icar y transmitir a los profesiona-les vendedores:
Por un lado, animándoles a construir redes am-plias y diversas de con-tactos que permitan estar atentos a oportunidades, tendencias y cambios.
No todo el mundo es bueno en construir y mantener estas cuatro redes. Una prácti-ca común es externalizar alguna de ellas. Por ejemplo, en el sector de desarrollo de negocio se hace muy frecuentemente con la identificación de oportunidades, y a los profesionales que aportan dichas oportu-nidades se les ofrece el llamado finder fee como incentivo a su colaboración. Otra es utilizar soluciones on-line: Linkedin, Face-book, Plaxo, etc., para incrementar la red de relaciones y contactos.
Las personas con más habilidades en de-sarrollar pocas pero estrechas relaciones deben centrarse en las etapas de elaboración y entrega de la propuesta y negociación y adjudicación, ya que serán más efectivos y aportarán más.
Es muy importante tener una visión dinámica de las redes, esto es, se inician, se mantienen y se transforman. Y hay una serie de principios y estrategias a este respecto como:
Reciprocidad (llamada por los antropolo-gistas la economía del regalo):
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Si el vendedor dedica parte de su tiempo a cultivar las redes conseguirá rentabilizar con creces esta inversión a medio plazo
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Por un lado, animándoles a construir redes am-plias y diversas de con-
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–Hacer cosas también por los demás e in-tentar colmar alguna, o todas, de las ex-pectativas de quien ayuda/colabora.Plantear actividades conjuntas (pueden ser puramente sociales: desayuno, comida, cena, ver un partido…).–Considerar desafíos comunes, comuni-cación constante (no necesariamente fre-cuente) y/o mantener los contactos poco frecuentes activos.Proximidad–Estar allí donde está la acción.
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Afinidad–Generar similitudes. Sociabilidad–¡Disfrutar de la gente!Estar abierto–Hay muchas oportunidades para expandir y diversificar la red.Pensar a largo plazo –Crear relaciones antes de necesitarlas.Ser pragmático–Dar una razón a la gente para que conoz-ca, analizar contactos potenciales, brokers, equilibrar objetivos a corto y medio plazo, etc.
En conclusión, cultivar todas estas redes no es sencillo pero si el vendedor dedica parte de su tiempo a ello conseguirá rentabilizar con creces esa inversión a medio plazo. Además, esta orientación social se puede institucionalizar vía estructura de fuerzas de ventas, sistemas de compensación y programas de formación, y es importante intentarlo, porque no puede ser casualidad la afirmación de Kotter: “Más del 80 por ciento del tiempo efectivo de los directores generales se emplea en construir y mantener networks”.
Bibliografía
•Redes sociales, ¿por qué son tan importantes para tu carrera, tu empresa y tu vida? Profesor Fabrizio Ferraro, IESE. Febrero, 2006.
•Business Week: Networking technology gives companies a new set of tools for recruiting and customer service —but pri-vacy questions remain. Ra-chel King, Septiembre 2006.Harvard Business Review: Better Sales Networks, Tuba Üstuner & David Godes, Julio 2006. •
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La identificación de oportunidades es la primera fase de una venta, ya que se trata de detectar y adquirir información sobre nuevos
