11
RICERCA E SELEZIONE DEL PERSONALE NEL
MONDO DELLE GRANDI ORGANIZZAZIONI
Intervento di:
Roberto Maglione
Direttore Centrale Risorse Umane
del Gruppo Finmeccanica
Roma, 20 febbraio 2014
Seminario dell’Istituto Alti Studi per la Difesa:
“Sociologia e gestione delle Risorse Umane”,
12-24 febbraio 2014
22
IL GRUPPO FINMECCANICA (1/2)
Bilancio consolidato 2012 (€ milioni, numero addetti):
Ricavi: 17.218
Portafoglio Ordini: 44.908
Investimenti in R&S: 1.929
Costo del Lavoro: 4.666
Dipendenti: 67.408
33
IL GRUPPO FINMECCANICA (2/2)
ELICOTTERIAERONAUTICA
ELETTRONICA
PER LA DIFESA
E SICUREZZA
SPAZIOSISTEMI DI
DIFESA
Aerospazio, Difesa e Sicurezza: circa 56.600 addetti consolidati,
con un volume di ricavi pari a circa € 15 miliardi (*)
ANSALDOBREDA
BMB
ANSALDO STS
TRASPORTI
Trasporti ed altre attività:
circa 7.300 addetti, con
un volume di ricavi pari a
quasi € 2 miliardi (*)
(*) Valori 2012
RIPARTIZIONE DEI RICAVI PER SETTORE DI BUSINESS (2012)
Elettronica Difesa e
Sicurezza
33%
Elicotteri
25%
Aeronautica
17%Spazio
6%
Sistemi Difesa
7%
Trasporti
10%
SELEX ES
DRS (US Proxy)
ALENIA -
AERONAUTICA
AGUSTA -
WESTLAND
OTOMELARA
WASS
MBDA
TAS - I
TELESPAZIO
44
A,D&S - Finmeccanica è il decimo Gruppo al Mondo per ricavi e il terzo per Investimenti in R&D
Ricavi da prodotti/sistemi ad alta e medio-alta tecnologia pari al 90% del fatturato
Valore della produzione in Italia > € 11 miliardi, con un valore aggiunto di oltre € 3,5 miliardi
Ogni euro di valore aggiunto generato ne produce ulteriori 1,6 nell’economia nazionale
Il 33% del personale è laureato
Oltre il 25% lavora in progettazione ed R&S
Ogni addetto sostiene altri 2,1 posti di lavoro
Investimenti in R&S in Italia pari a € 1,3 miliardi
Il Gruppo esporta i 2/3 dei propri beni (1,9% del tot.)
Fonte: Studio Prometeia-Oxford Economics 2013
IL CONTRIBUTO DI FNM ALL’ITALIA (1/2)
55
IL CONTRIBUTO DI FNM ALL’ITALIA (2/2)
Fonte: Studio Prometeia-Oxford Economics 2013, valori 2012
66
58.059(+2,6%)
60.748(+4,6%)
46.861
56.603(+14,7%)
49.336(+5,3%)
73.398(+20,8%)
73.056(-0,5%)
75.197(+2,9%)
67.408(- 4,3%)
70.474(-6,3%)
Fonte: Hyperion S9
2011 20132003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2012
63.835
(- 5,3%)
N°°°°addetti 31.12
Nazionalitàdelle principali società acquisite
CRESCITA (PER ACQUISIZIONI)
Nel decennio 2003-2013, sono stati gestiti circa 53.200 NUOVI INGRESSI (34.000 dei quali derivanti
dalla acquisizione di nuove Società + circa 19.200 assunzioni in Italia)
77
2.389
3.042
3.3613.599
3.928
4.6074.772 4.848
4.6664.518
204 207220 229
240251 249 242
256 259
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
400,0
450,0
500,0
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ric
av
i p
er
ad
de
tto
(€
/Mg
l)
Co
sto
de
l La
vo
ro (
€/M
ln)
Costo del Lavoro
pro capite (K€)54,1 57,6 59,3 61,3 62,6 63,5 63,5 67,7 69,2 71,3
Costo del Lavoro
su Ricavi (%)26,5 27,8 26,9 26,8 26,1 25,3 25,5 28,0 27,0 27,5
CAGR 04-13
2,4%
Ricavi per addetto (K€)Ricavi per addetto (K€)
Fonte: Sistema Informativo Hyperion S9
CAGR 04-13
2,8%
DINAMICA DEL COSTO DEL LAVOROIl costo del lavoro (per un totale di circa 4,5 Mld €) evidenzia, rispetto all’andamento dei Ricavi ,
una dinamica pro-capite sostanzialmente in linea (2,8% vs 2,4%) ed una incidenza stabile nel tempo
(27,5% del 2013 vs 26,5% del 2004)
88
UK
8.536
Selex ES
AW
MBDA
TELESPAZIO
DRS Tech.
Ansaldo STS
4.513
3.208
711
65
36
3
France
3.688
TAS
MBDA
Ansaldo STS
TELESPAZIO
Alenia Aermacchi
1.415
1.115
521
238
399
USA
7.499
5.672
742
600
378
33
36
20
12
6
DRS Tech.
Ansaldo STS
AW
Selex ES
Alenia Aermacchi
AnsaldoBreda
MBDA
FATA
Oto Melara
Germany
953
MBDA
TELESPAZIO
Selex ES
TAS
Ansaldo STS
286
353
298
12
4
PZL Swidnik 3.144
Poland
3.144
Circa 26.350 Risorse (41% dell’Organico totale del Gruppo) operano in oltre 20 Paesi. Il 90% di
queste Risorse si concentra nelle 5 Nazioni sotto indicate:
Numero addetti per Paesi esteri a maggiore presenza Finmeccanica al 31.12.2013 (valori puntuali) – Tot.: 23.820
Fonte: Hyperion S9
JV in rosso
INTERNAZIONALIZZAZIONE
99
GESTIONE DEL CAMBIO MIX
Gestione “proattiva” del cambio mix professionale, inquadramentale e generazionale con un
sostanziale bilanciamento delle entrate (19.240) e delle uscite (19.776)
Fonti: Sistema Informativo Hyperion S9
2004 2005 2006 2007 2008 Totale
IN 1.950 2.200 2.990 3.050 3.120 +19.240
OUT 2.100 1.630 2.410 2.340 2.597 -19.776
Saldo -150 +570 +580 +710 + 523 -1 -746 - 870 - 818 - 334 -536Saldo -150 +570 +580 +710 + 523 -1 -746 - 870 - 818 - 334 -536
2009
1.569
1.570
1.017
1.763
2010 2011
944
1.814
N.B. Esclusi i passaggi intra-Gruppo e le variazioni di perimetro (acquisizioni/cessioni di società e rami d’azienda)
2012
1.504
2.322
Numero addetti al 31.12 in Italia (valori puntuali)
2013
896
1.230
+ 2.383 - 2.768
1010
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
27,4%
17,7% 16,7%
23,3%
10,1%
4,8%
Distribuzione dell’organico per anzianità aziendale al 31.12.2013 (N°°°°addetti in Italia = 37.490)
Fonte: Hyperion S9
fino a 5 anni da 6 a 10 anni da 11 a 20 anni da 21 a 30 anni da 31 a 35 anni oltre 35 anni
1111
% Operai sul Totale Addetti
Selex ES AW AA DRS Tech ASTS MBDA TAS AB TPZ OM Corp.
"allargata"
Fata WASS BMB
17.014
(26.7%)
13.225
(20.7%)
11.702
(18.3%)
6.005
(9.4%)
4.128
(6.5%)2.440
(3.8%)2.412
(3.8%)2.336
(3.7%) 1.685
(2.6%)1.129
(1.8%) 544
(0.9%)538
(0.8%)402
(0.6%)275
(0.4%)
Numero addetti per Società al 31.12.2013 (valori puntuali)
e peso relativo occupati (valori percentuali) – Tot.: 63.835
Operai Altre categorie
~16.700
~11.000
~15.600
~13.100
~11.200
~13.200
~16.500 ~16.000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
~15.500Numero addetti alla
PROGETTAZIONE
8% 39% 42% 32% 12% 27% 3% 58% - 18% 19% 11% 58%
Fonte: Sistema Informativo Hyperion S9 - I valori relativi alle JV sono consolidati
GESTIONE DELLA COMPLESSITA’Gestione di business, tecnologie, mercati, clienti e competenze molto diversificati, dinamici e di
dimensione internazionale, con una struttura portante di oltre 15.500 INGEGNERI e una solida base
dirigenziale di circa 1.900 EXECUTIVES
1212
Gli Executive consolidati del Gruppo sono 1.858, di cui 1.195 DIRIGENTI in Italia.
La Direzione Centrale Risorse Umane ha supervisionato nel periodo 2004 - 2013, tra nomine e assunzioni
dal mercato 730 Dirigenti, un terzo dei quali (229) è stato reclutato dal mercato.
Nel periodo considerato, l’età media si è abbassata di circa 2 anni (52,2 anni ad oggi), anche per effetto
dell’uscita di 950 Dirigenti.
Esclusi i trasferimenti interni al Gruppo e acquisizioni/cessioni di rami d‘azienda. I dati non comprendono Thales Alenia Space e MBDA
Fonte: Rilevazione Finmeccanica febbraio 2014
N°°°° Dirigenti 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Tot
Cumulato
IN 88 94 95 60 79 89 56 74 46 49 730
di cui dal mercato 34 40 32 16 17 24 15 16 15 20 229
OUT 64 98 90 74 120 101 85 118 119 81 950
SALDO 24 -4 5 -14 -41 -12 -29 -44 -73 -32 -220
GESTIONE DIRIGENTI
1313
“Elite”
Management
Strategie, Posizionamento e
Business Model
1
Macro-processi
2
Governance e
Organizzazione
3
Pianificazione e Sist. Inf. HR
1
Group Identity e Comunicazione Interna
8
BUSINESS1
SISTEMA HR2
VALORIZZAZIONE TALENTI3
RIPOSIZIONAMENTO6
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO5
COMUNITA’/IDENTITA’4
People caring e Welfare aziendale
7
Relazioni Industriali
6
Formazione e Knowledge
Management (K.M.)
5 Gestione4
Sviluppo
3
Organizzazione e
Processi
2
Profili professionali e
Competenze richieste
4
Il Sistema Integrato per la gestione e la valorizzazione delle Risorse Umane, partendo dalle
esigenze del Business, ha lo scopo di valorizzare il Capitale Umano del Gruppo, creando una
Comunità di competenze, intenti e valori in grado di rispondere, adattandosi, ai mutamenti degli
scenari e dei mercati di riferimento
TOP
SUCCESSOR
TOP TALENT
KEY TALENT
HIGH
POTENTIAL
Fonte: u.o. Risorse Umane di Finmeccanica Spa, maggio 2004
SISTEMA INTEGRATO HR
1414
I criteri di RICERCA E SELEZIONE adottati si basano sulla osservazione e verifica di
molteplici elementi:
� Performance
� Potenziale
� Attitudine al General Management
� Motivazione e tratto manageriale
� Internazionalità
� Disponibilità alla mobilità
� Propensione all’innovazione
� Spendibilità su posizioni complesse
CRITERI E METODI GENERALI DI RICERCAE SELEZIONE
1515
� la gestione e l’osservazione diretta da parte delle Società Operative, con un
particolare coinvolgimento della Famiglia Professionale HR che, attraverso un
continuo affinamento delle metodologie di valutazione ha creato a livello di
Gruppo un linguaggio e delle pratiche comuni ed omogenee (e quindi
comparabili);
� l’osservazione diretta in sede di iniziative di formazione manageriale gestite
dalla Corporate (ELP, DTV, CHANGE, ecc.);
� la gestione centralizzata delle 100 Risorse Strategiche;
� le attività di knowledge management riferite al Competence Management
System, che consente di leggere, con riferimenti comuni ed oggettivi,
Processi, Ruoli e Competenze per ciascuna Famiglia Professionale/Società
Operativa.
Le valutazioni vengono effettuate all’interno del Gruppo (e raccolte
principalmente con lo strumento della MANAGEMENT REVIEW ANNUALE) , anche
tramite:
RICERCA E SELEZIONE INTERNAAL GRUPPO (1/3)
1616
Sulla base di un “linguaggio” comune su professionalità e responsabilità organizzative (“Role Matrix”),
il Sistema consente di valutare in modo trasparente il contributo individuale di ciascuna risorsa
(metodologie di valutazione) e di “intercettare” (Call for Talent) i Talenti di Finmeccanica),
definendone i percorsi di sviluppo e alimentando in modo continuativo il SISTEMA INTERNO DI
RICERCA E SELEZIONE DEL PERSONALE QUALIFICATO
Metodologie di valutazione di
perfomance, competenze e potenziale
POTENZIALEPOTENZIALE
RISULTATIRISULTATI
PRESTAZIONE
ATTESA
PRESTAZIONE
MISURABILE
SOCIAL
FACTORS
ECONOMIC
FACTORS
BUSINESS
FACTORS
POLITICAL FACTORS
MARKET
CONTEXT
COMPORTAMENTICOMPORTAMENTI
Posizionamento dei Talenti“Role Matrix”
Matrice dei ruoli e mestieri del Gruppo
RESPONSABILITA’
ORGANIZZATIVE
PROFESSIONALITA’
1 2 3Call for Talent
Fonte: u.o. Risorse Umane di Finmeccanica Spa, febbraio 2013
RICERCA E SELEZIONE INTERNAAL GRUPPO (2/3)
1717
Gestione e valorizzazione dei Talenti e
delle Risorse Strategiche del Gruppo
600
400
300
200
100 TOP
SUCCESSOR
TOP TALENT
KEY TALENT
HIGH
POTENTIAL
Ge
stio
ne
dir
ett
a d
ell
’”E
lite
”
da
pa
rte
di
Co
rpo
rate
Co
-ge
stio
ne
di
Co
rpo
rate
co
n
So
cie
tà O
pe
rati
ve
FEMS: Finmeccanica “Elite” Management System
4 5
Fonte: u.o. Risorse Umane di Finmeccanica Spa, febbraio 2013
N° Risorse mediamente coinvolte nel ciclo annuo
Iniziative di formazione di Gruppo e definizione di piani di sviluppo e
percorsi di carriera individuali
RICERCA E SELEZIONE INTERNAAL GRUPPO (3/3)
1818
Timeframe (Short, Mid, Long Term)
Career Path
Executive summary
Managerial complexity and job profile
ESEMPIO DI SCHEDA INDIVIDUALE
1919
Società terze ricercano, selezionano e certificano i Profili e le Competenze
Chiave richieste dal Gruppo in termini di Leadership Manageriale, attraverso
una valutazione basata sui seguenti parametri:
� Creazione del Valore
� Conoscenza del Mercato ed Orientamento al Cliente
� Raggiungimento dell’Eccellenza nelle Prestazioni
� Sviluppo del Capitale Umano
� Conoscenza del Business
� Collaborazione ed Orientamento Internazionale
� Innovazione e Gestione del Cambiamento
RICERCA E SELEZIONE ESTERNA AL GRUPPO
2020
SELEZIONE NELL’AMBITO DEL
GRUPPO:
STESSO SETTORE
Stessa Fam. Prof. / Funzione
Altre Fam. Prof. / Funzioni
correlate
CRESCITA INTERNA ALLA SOCIETA' OPERATIVA
Stessa Famiglia Professionale / Funzione
Altre Fam. Prof. / Funzioni correlate
SELEZIONE NELL’AMBITO DEL GRUPPO:
INCLUSA CORPORATE
Stessa Famiglia Professionale / Funzione
Altre Fam. Prof. / Funzioni correlate
SELEZIONE DAL MERCATO
con l’ausilio di Società
esterne di Headhunting
TOTALE INSERIMENTI DIRIGENTI
2003-2013: 833
270(32,4%)
563(67,6%)
Nomine
Interne
Assunzioni
dal Mercato
SCHEMA RIEPILOGATIVO
2121
TARGET POPULATION
ATTIVITA’ DI FORMAZIONE , SCOUTING E ASSESSMENT REALIZZATE CON METODOLOGIE STRUTTURATE E
COMUNI, FACULTY INTERNA E PARTNERSHIP INTEGRATE CON LE PRINCIPALI BUSINESS SCHOOL INTERNAZIONALI
(COLUMBIA UNIVERSITY, IMPERIAL COLLEGE, INSEAD, BOCCONI, POLITECNICO DI MILANO E LUISS)
PERCORSI FORMATIVI E DI VALUTAZIONE PERMANENTE
2222
3.
Gestione
Capitale Umano
2.
Sviluppo, Formazione
Knowledge Management
1.
Pianificazione e
Sviluppo Organizzativo
4.
Relazioni Industriali
e Welfare aziendale
COMPETITIVITA’
Fonte: u.o. Risorse Umane di Finmeccanica Spa,, dicembre 2013
CONTRIBUTO ALLA CREAZIONE DIVALORE PER IL GRUPPO
2323
L’investimento più importante, complesso,
impegnativo e di lungo periodo per le imprese è
quello nelle Risorse Umane: il processo di ricerca,
reclutamento e selezione risulta pertanto decisivo
per la sopravvivenza stessa dell’impresa
LE PERSONE GIUSTE AL POSTO GIUSTO
2424
CONCLUSIONI
GRAZIE PER
L’ATTENZIONE!
