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pag.nove N°14. 16-29luglio2007 L’inchiesta Il Cio si fa stratega Ruolo leader in azienda Manager a confronto. Processi e governance gli assi della svolta L a figura del Cio è destinata ad assumere un’importanza sempre maggiore all’interno del management: non più “semplice” interprete del ruolo di esecutore ma- teriale delle attività ma componente strategica e accreditata dell’organiz- zazione, chiamata a condividere con la direzione aziendale il ridisegno dei processi di business, verso ecosistemi di impresa più dinamici. Della trasformazione del ruolo del Cio se ne parla da tempo, ma la tema- tica rimane pur sempre di interesse, soprattutto se a parlarne in prima persona, al cospetto dei vendor It, sono proprio i Cio. FARE LEVA SU PROCESSI AGILI Gianni Granata (Mediolanum) Gianni Granata, direttore Sistemi e Organizzazione all’interno del Gruppo Bancario Mediolanum, è convinto che la componente It “ricopre un ruolo cruciale perché si connota in termi- ni assai rilevanti sulla struttura dei costi fissi e ope- rativi dell’orga- nizzazione. C’è maggiore con- sapevolezza del ruolo esercitato dalla funzione It: la tecnologia è un fattore oggi condiviso e da mondo altamente specializzato si è trasformato in stru- mento trasversale su cui appoggiare il cambiamento”. Disporre di consi- stenti risorse It in casa piuttosto che usufruirne tramite fornitori esterni in outsourcing è secondario: “Valutiamo la possibilità di esternalizzare attività o sistemi, ma il punto focale rimane la leva su processi agili per gestire i cambiamenti delle dinamiche di business”. UN RUOLO TUTTO DA INVENTARE Giuseppe DʼAmato (Erg) Giuseppe D’Amato, Cio di Erg, riflette invece, partendo dalla pro- pria esperienza di timoniere dell’It in un’azienda che a suo dire fa molta innovazione di processo e poco di prodotto, sulla necessità di crea- re “nuove figure professionali che da tecniche diventino anche manageriali. Quello del Cio è un ruolo da in- ventare e costrui- re nel tempo, che non ha esperienze di un certo tipo alle spalle, complesso anche perché deve relazionarsi con tanti e diversi inter- locutori, che sono i direttori di linea, i fornitori, il mercato e, naturalmente, i vertici aziendali”. ANORESSIA INFORMATICA Riccardo Giuliani (Coop Italia) Secondo Riccardo Giuliani, Di- rettore Sistemi Informativi e Inno- vazione Tecnologica in Coop Italia “il Cio soffre di problemi di anoressia GIANNIRUSCONI sulla governance e sulla delivery dei processi”. MAGGIORE PROGETTUALITÀ Alfonso Correale (Verizon) Alfonso Correale, Head of Sales in Verizon Business Italia, fa suo invece il tema della nuova figura del Cio mettendo in evidenza quelli che dovrebbero essere i requisiti di chi la tecnologia la propone sul mercato. “I vendor devono puntare a un approccio più consulenziale, a maggiore progettualità, alla possibilità di fornire alle aziende indica- tori di perfor- mance, piano di sviluppo evolutivo delle risorse informa- tive”. E secondo il manager di Verizon Business Italia è al mondo consumer - “due passi avanti a quello aziendale” - che oc- corre ispirarsi per cambiare i modelli di interazione fra le diverse entità operative in azienda, facendo propri gli strumenti di comunicazione del Web 2.0, e cioè blog, wiki, video on demand, instant messaging, Voip. ANCORA PRESTO PER IL WEB 2.0 Pierfilippo Roggero (Fujitsu Siemens Comp. Italia) Anche Pierfilippo Roggero, Ammini- stratore Delegato di Fujitsu Siemens Computers Italia, è dell’idea che serva un approccio alle tecnologie più aperto e un atteggiamento più propositivo degli It vendor mentre è scettico sul Web 2.0: “Non c’è cultura aziendale sufficiente a governare og- gi la rivoluzione del Web di seconda generazione. L’allineamento reale fra vendor e Cio si manifesta su fattori quali il contenimento dei costi di gestione, il mi- glioramento della produtti- vità e nel con- solidamento dei sistemi at- traverso tecno- logie avanzate, come Soa, le reti intelligenti, i Web services. E tanto più il Cio conosce e fa proprie le dinamiche di business tanto meglio si va a relazionare con il top mana- gement e i fornitori in un’ottica di figura chiave e autorevole impegnata a raggiungere gli obiettivi di sviluppo strategico”. MODELLO CONSULTING IN-SELLING Giuseppe Bonacina (Bt Italia) E i vendor? Sono sulla stessa lun- ghezza d’onda delle aziende clienti? A detta di Giuseppe Bonacina, Diret- tore Global Professional Services in Bt Italia, occorre “legare l’IT agli im- patti prodotti sul business, evolvendo cioè la funzione verso un modello di consulting in-selling dei benefici ge- nerati dalle nuove tecnologie di rete ai clienti interni, gli utilizzatori della struttura informativa aziendale”. GIANNI GRANATA Mediolanum GIUSEPPE D’AMATO Erg ALFONSO CORREALE Verizon PIERFILIPPO ROGGERO Fujitsu Siemens informatica e per contro la direzione aziendale lamenta disturbi di bulimia informativa”. Per Giuliani “fare inno- vazione con l’It significa per prima cosa puntare l’obiettivo sui processi aziendali, consolidando i sistemi informatici attraverso azioni di data administration mirate, pianificate e coerenti con gli obiettivi del business. La sfida da vincere si gioca quindi sul piano della transizione ragionata fra nuove tecnologie e i sistemi legacy esistenti. Misurando il ritorno degli investimenti sui processi”. INVESTIRE SULLA GOVERNANCE Gianluca Giovanetti (Amadori) Anche il Cio di un’altra azienda del “food”, Gruppo Amadori, è convin- to che il nodo cruciale sia quello dei processi. Secondo Gianluca Giova- netti, Direttore Sistemi e Organiz- zazione, il compito primo del Cio “per essere più autorevoli nel ruolo di co-decision maker per lo sviluppo strategico del business aziendale è quello di operare sulla costruzione, La prossima sfida sarà quella del Web 2.0, ma in Italia non c’è ancora la cultura necessaria Indispensabile una transizione ragionata attraverso l’uso di nuove tecnologie e sistemi di legacy Le nuove Poste figlie dell’It Stefano Sappino, responsabile Ict governance: «All’area It spetta contribuire all’innovazione facendosi carico della riorganizzazione» «I l ruolo del Cio in azienda è ef- fettivamente cambiato». Non ha dubbi Stefano Sappino, Responsabile Ict Governance di Poste Italiane, il quale non manca di lodare il processo in corso d’opera che sta modificando l’organizzazione di Poste Italiane. “L’Information Technology è parte integrante del processo di sviluppo del- l’offerta, è lo strumento che ci permette di trasformare in azioni concrete i chiari messaggi che riceviamo dai nostri clienti circa le modalità di accesso ai nostri ser- vizi. All’area It spetta dover contribuire all’innovazione facendosi carico delle esigenze di riorganizzazione interna, ma anche ritenere la stessa spinta innovativa un fattore fondamentale per interpretare e rispondere alla domanda in evoluzione del mercato”. In una struttura quanto mai distribuita dal punto di vista operativo come Poste Italiane (oltre 27.000 sedi, tra cui i 14.000 Uffici Postali, 9 Poli Tecnologici e 19 Centri di meccanizza- zione) i processi sono quindi un elemento strategico sul quale lavorare per produrre efficienza e allineare le risorse informati- che alle esigenze dettate dal business, che nel caso specifico sono servizi postali, logistici e finanziari. E il modello perseguito per soddisfare tali requisiti è ben riassunto nel quadro dipinto da Sappino: “Convergenza fra competenze e dinamiche di servizio e prestazioni dei sistemi It. Che si traduce in concreto in un’attenta ottimizzazione delle risorse It in stretta relazione con gli obiettivi di business, in un’innovazione di processi e prodotti che va di pari passo con la riduzione dei costi di gestione e nella misurazione preventiva degli impatti delle tecnologie sull’organizzazione attraverso specifici business case”. Un modello arti- colato che ha le propria fondamenta nelle scelte operate dalla società a partire dal 2004, quando in Poste Italiane ha preso il via un piano strategico di evoluzione e di adeguamento delle risorse informati- che (definito Ict Plus) volto a ridurre la struttura dei costi operativi e a migliorare le performance di servizio (partendo dai livelli infrastrutturali, rete e data center, per interessare poi la componente appli- cativa) senza mai incidere sulla continuità del business. Il Cio, in questo quadro, è la figura di dire- zione unica e centralizzata per la definizio- ne dei piani e dei programmi di gestione e sviluppo dell’Ict di tutto il Gruppo, e cioè circa 1.000 persone e una batteria di apparati hardware (circa 500.000 asset fisici, 14.000 punti Lan, 18.000 server, 45.000 linee telefoniche, 60.000 utenti) da far invidia a chiunque. PROCESSI In una struttura distribuita come Poste Italiane i processi sono un elemento strategico sul quale lavorare per produrre efficienza e allineare le risorse informatiche Determinanti gli investimenti «La Business Technology rappresenta l’unione inscindibile fra It e bu- siness e risponde alle esigenze dei Cio che valutano e sono valutati su investimenti determinanti per la crescita e la gestione del rischio». Michele Marini, Vp e General manager Hp Services Tsg di Hp Italia L’IT spina dorsale dei processi «Come strumento che porta efficienza, l’It deve diventare sempre più la spina dorsale dei processi aziendali e lo strumento strategico per l’aumento della competitività delle aziende sul mercato nazionale e internazionale». Pierpaolo Taliento, Direttore business & marketing Microsoft Italia
